海尔国际化战略浅析
海尔进入国际市场的分析
海尔进入国际市场的分析一、背景介绍海尔集团是中国最大的家电制造商之一，成立于1984年，总部位于中国青岛。
多年来，海尔通过不断创新和扩大国际业务，成功进入了全球市场，并成为了全球领先的家电品牌之一。
本文将对海尔进入国际市场的策略和成果进行详细的分析。
二、海尔进入国际市场的策略1. 全球化战略海尔一直以来秉持着全球化战略，致力于将自身打造成为全球领先的家电品牌。
通过积极参与国际市场竞争，海尔不断提升产品质量和品牌形象，以满足全球消费者的需求。
2. 市场细分和定位海尔在进入国际市场时，采取了市场细分和定位的策略。
通过深入了解不同国家和地区的消费者需求和文化背景，海尔能够为不同市场提供个性化的产品和服务，从而更好地满足消费者的需求。
3. 品牌建设海尔注重品牌建设，通过提升品牌知名度和美誉度，增强消费者对海尔产品的信任和认可。
海尔在国际市场上推出了一系列广告和宣传活动，提高了品牌曝光度，并与一些国际知名品牌进行合作，提升了品牌形象。
4. 创新能力海尔一直以来注重产品创新和技术研发，不断推出具有竞争力的新产品。
通过不断提升产品质量和技术含量，海尔在国际市场上赢得了消费者的青睐，并与其他国际家电企业形成了差异化竞争优势。
三、海尔进入国际市场的成果1. 市场份额扩大海尔通过积极拓展国际市场，取得了显著的成绩。
根据最新数据显示，海尔在全球家电市场中的市场份额持续增长，已经成为全球领先的家电品牌之一。
2. 国际品牌认可度提高海尔在国际市场上的品牌认可度不断提高。
海尔多次荣获国际知名奖项，如“全球最佳家电品牌”和“全球最佳创新企业”等。
这些奖项的获得进一步证明了海尔在国际市场上的影响力和竞争力。
3. 产品销售增长海尔的产品销售在国际市场上呈现出良好的增长态势。
通过不断推出具有创新性和竞争力的产品，海尔成功地吸引了众多国际消费者的关注和购买。
同时，海尔在全球范围内建立了庞大的销售网络，进一步促进了产品销售的增长。
4. 品牌形象提升海尔在国际市场上的品牌形象得到了显著提升。
海尔战略分析(3篇)
第1篇一、引言海尔，作为中国家电行业的领军企业，自1984年成立以来，始终坚持“创新、质量、服务”的核心价值观，不断进行战略调整和优化，以适应市场变化和消费者需求。
本文将从海尔的企业战略、核心竞争力、市场定位和未来发展趋势等方面进行分析，以期对海尔的发展现状和未来前景有更深入的了解。
二、企业战略1. 以市场为导向的战略海尔始终坚持以市场为导向，密切关注市场需求和消费者行为，不断调整产品结构和市场布局。
在全球化战略的推动下，海尔将产品和服务拓展到全球市场，实现了从国内市场到国际市场的华丽转身。
2. 以创新为核心的战略海尔高度重视技术创新和产品研发，不断推出具有竞争力的新产品。
通过引进和培养人才，海尔建立了强大的研发团队，使企业始终保持行业领先地位。
3. 以质量为根本的战略海尔始终坚持“用户至上，质量第一”的原则，严格把控产品质量，确保消费者利益。
通过ISO9001质量管理体系认证，海尔赢得了国内外消费者的信赖。
4. 以服务为支撑的战略海尔以客户为中心，不断提升服务水平，打造“一站式”服务体验。
通过线上线下相结合的服务模式，海尔为消费者提供全方位的售后支持。
三、核心竞争力1. 技术创新能力海尔拥有强大的研发团队和先进的技术设备，不断推出具有创新性的产品。
在节能、环保、智能化等方面，海尔产品始终保持行业领先地位。
2. 品牌影响力海尔作为中国家电行业的领军企业，具有较高的品牌知名度和美誉度。
通过全球化的品牌战略，海尔产品在国际市场上也具有较高的竞争力。
3. 供应链管理能力海尔建立了完善的供应链管理体系，确保原材料、零部件和产品的质量和供应。
通过优化供应链，海尔降低了生产成本，提高了产品竞争力。
4. 市场营销能力海尔具备强大的市场营销能力，通过线上线下相结合的营销模式，将产品和服务推广到全球市场。
同时，海尔还积极参与公益事业，提升企业形象。
四、市场定位1. 产品定位海尔产品以中高端为主，兼顾大众市场。
在产品研发和生产过程中，海尔注重技术创新和品质提升，以满足消费者对高品质生活的追求。
海尔进入国际市场的分析
海尔进入国际市场的分析概述：海尔集团是中国领先的家电制造商和供应商，成立于1984年，总部位于中国青岛。
随着全球化的趋势不断加强，海尔逐渐将目光投向国际市场，以扩大其全球业务。
本文将对海尔进入国际市场的策略和效果进行分析，并探讨海尔在国际市场中面临的挑战和机遇。
一、进入国际市场的策略：1. 多元化的产品线：海尔通过提供多元化的产品线，包括家电、电子设备、通信设备等，满足不同国家和地区的消费者需求。
这使得海尔能够在不同市场中找到适合自己的定位，并降低了市场风险。
2. 本地化生产和研发：海尔在进入国际市场时，注重本地化生产和研发。
通过在当地建立生产基地和研发中心，海尔能够更好地了解当地市场需求，并提供符合当地消费者口味和需求的产品。
3. 品牌建设和营销：海尔通过积极的品牌建设和营销活动，在国际市场中树立了良好的品牌形象。
海尔注重与当地的合作伙伴合作，通过合作伙伴的渠道和资源，将产品推向市场。
二、进入国际市场的效果：1. 市场份额的增长：海尔的国际市场份额不断增长。
通过不断改进产品质量和技术创新，海尔赢得了消费者的信任和好评，进而提高了市场份额。
2. 收入的增加：随着海尔进入国际市场，其收入也相应增加。
国际市场的扩大为海尔带来了更多的销售机会和利润增长。
3. 品牌价值的提升：海尔在国际市场中的成功进入，提升了其品牌价值。
海尔的产品被认为是高质量、可靠和创新的代表，进一步巩固了其在国际市场中的竞争地位。
三、面临的挑战和机遇：1. 挑战：a. 本地化需求：不同国家和地区的消费者需求存在差异，海尔需要根据当地市场的特点进行产品定位和调整，以满足消费者的需求。
b. 品牌竞争：国际市场竞争激烈，海尔需要与其他知名品牌竞争，提高自身的品牌知名度和竞争力。
c. 法律和政策限制：不同国家和地区的法律和政策对进入国际市场的企业有一定的限制和要求，海尔需要了解并遵守当地的法律和政策。
2. 机遇：a. 新兴市场：一些新兴市场对家电产品的需求不断增长，海尔可以利用这些机会扩大市场份额。
海尔的国际化战略分析
海尔的国际化战略分析14市场营销1班朱琪 14414120103 在经济全球化的背景下，企业国际化已经成为一种必然。
海尔集团顺应历史发展潮流，试试了国际化战略，为企业带来了巨大的市场机遇和更广大的发展空间。
接下来将对海尔集团国际化的背景，思路及战略进行详细的分析。
一、海尔集团简介海尔集团创立于1984年，其前身是一个濒临倒闭的集体小工厂——青岛电冰箱总厂。
海尔经过20多年的艰苦奋斗和卓越创新，发展壮大成为现在国内外享有盛誉的跨国企业。
从单一生产冰箱到现在拥有白色家电，黑色家电，米色家电在内的36大门类，15100多个规模的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
在国内，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右；在国外市场，海尔产品进入欧洲15家大型连锁店的12家、美国前十大连锁店。
海尔取得的这些成就很大程度上得益于海尔实施的国际化战略。
二、海尔实施国际化战略的动因在二十世纪九十年代初期，海尔已经在国内竞争中站稳脚跟，树立了自己在国内的品牌，占据了国内家居市场相当大的市场份额，但是海尔是领导者张瑞敏并没因此放松自己，他清醒的认识到海尔同外国同类企业相比较起来，还不具备与国际大企业抗衡和竞争的能力，海尔要想获得长期的生存，就必须全面实施国际化战略，实现企业的迅速成长。
于是，海尔于1998年开始了国际化战略的全面化实施，其目标是：实现三分之一国内生产国内销售，实现三分之一国内生产国外销售，实现三分之一国外生产国外销售，充分利用全球市场资源，完成由“海尔的国际化到国际化海尔”的跨越。
三、海尔国际化战略的要点（一）市场进入战略1.目标市场的选择1997年，海尔首先选择的是美国和欧洲，尽管欧洲人对中国感到很陌生，而且一直对中国产品存在偏见，但这并没有成为海尔前进的羁绊石，海尔不仅在产品设计上满足了欧洲人的需要，而且显示了其他大公司无法做到的快速反应。
经过三年的努力，海尔终于打开了欧美的市场，2001年，海尔在美国的销量达到了2亿美元，在欧洲达到1.1亿欧元，海尔欧美市场的销量已经占到海尔海外总销量的60%以上。
关于联想和海尔国际化战略的浅析
一、联想的国际化战略（一）联想国际化的动机与原因2001~2004年，杨元庆实施的“多元化战略”最终迷失，以失败告终，杨元庆经过战略反思，最终选择了收紧战略，回归到PC业务上，PC重新成为联想的重中之重。
由于国内市场容量的限制，日趋白热化的竞争，而且联想的增长率一直下降，国际化成为联想的必然选择。
（二）SWOT分析优势分析：1.对于市场需求的捕捉很准确，也就是说在销售能力上非常出色。
一方面，联想自“贸工技”代理起家，逐渐发展成为具有一定规模的“贸工技”一体化的中国民营高科技企业，具有强大的创新体系与研，创新能力。
另一方面，从起初向PC巨头学习，到后来推出简单便用的电脑，凭借强大的分销网络，终于将康柏，IBM等国际巨头甩在后面，成为中国与亚洲的领头羊。
2.产品定位准确。
特别是瞄准农村这个潜在的巨大市场，发动“万元奔腾大战”，变相降价快速占领市场，为其在四、五级市场取得了成功。
3.成熟的渠道建设与控制能力。
（核心优势）4.在3C技术领域的优势。
其主导的闪联技术，已经获得包括SONY等国际大企业的响应与肯定，并在2007年成为世界首个3C 领域的国际标准。
劣势分析：1.品牌形象与影响力不够。
虽然身为内地的内地与亚洲的领军企业，在品牌知名度和影响力明显不够，在几年前，其产品在香港也因知名度不够而打不开销量，更何况是在充满激烈竞争的海外市场。
2.技术上并不处于领先地位。
3.缺乏具有国际经营能力的人才。
机会分析：4.市场容量与机会巨大。
世界的新兴PC市场正快速增长，市场容量与机会巨大，联想可以通过国际化战略，打响品牌，分享一部分市场。
5.三3C技术领域大有作为。
现在3C正处于发展起步阶段，联想可以通过自身在3C领域的技术优势，快速发展与战略市场。
6.借助奥运，打响全球品牌战。
威胁分析7.在供应链上，给予对手进攻的可乘之机。
联想的库存周期约为戴尔的5倍，这样给予人家攻击的机会。
8.来自国际市场的PC巨头夹击。
海尔国际化经营战略分析
海尔国际化经营战略分析海尔作为全球最大的家电品牌之一，长期以来一直致力于国际化的经营策略。
在不断拓展海外市场的同时，海尔还倡导以品牌文化为核心，推动本土化运营，以适应各地市场的消费需求。
1. 拓展市场海尔秉持着战术性快速发展和战略性稳健发展相结合的策略，不断寻找新的发展机会和拓展海外市场。
目前，海尔已经在多家国家和地区建立了生产基地和销售网络，以便在当地市场中提供更好的服务和产品。
2. 加强品牌建设在国际化战略中，品牌建设是至关重要的一环。
海尔不断强化品牌形象和品牌声誉，并通过不断提高产品水平和服务质量，向世界展示“中国智慧制造”的实力。
3. 关注消费者需求海尔在全球市场中针对不同的消费者需求，不断推出符合当地文化和消费习惯的产品，以提高销售效益。
例如，在各个国家和地区的产品设计中，海尔推出了多种语言显示、不同电压电频、不同电插头等特有的设计，以适应当地市场的需求。
4. 优化营销策略海尔国际化经营战略中还注重营销策略的优化。
例如，海尔在国内开展的“世界冰箱篮球赛”、“世界洗衣机比赛”等活动，在国际市场中也取得了较好的效果，提高了海尔在全球市场中的知名度和美誉度。
二、海尔的本土化战略除了国际化战略，海尔也注重推行本土化经营方针。
在进入全球市场后，海尔注重适应不同国家和地区的文化、消费习惯和市场需求，以更好地满足当地消费者的需求，并推出适合当地市场的产品和服务。
1. 适应当地文化和习惯海尔在全球市场中注重推行“根植当地，融合本土”战略，将当地的文化差异和习惯融入产品设计中，同时开展各种当地化的市场营销活动，增强品牌认知度。
2. 建立本地化的生产基地海尔在各个国家和地区建立本地化的生产基地，以适应当地市场需求和政策法规，并提供更快速、更高效的售后服务，为当地消费者提供更好的产品和服务体验。
3. 引入本土人才海尔在本地推行引入本土人才的战略，以使当地员工更好地了解当地市场需求和文化背景，并提供当地化的产品和服务。
海尔的国际化战略
海尔的国际化战略 TYYGROUP system office room 【TYYUA16H-TYY-TYYYUA8Q8-海尔的国际化战略“国际化”这个概念在一些企业眼里就是出创汇，而且是给国外大公司做定牌，这种企业现在为数不少；“国际化”在另一些企业眼看来是自讨苦吃，“凭着12亿人口的中国市场的肥肉不吃，为什么要到国际市场去啃骨头？”而海尔人认为，国际化不仅仅是出口创汇，更重要的是出口创牌，这不是企业愿不愿意的问题，而是有没有这个能力的问题。
进军国际市场并非海尔一朝一夕的念头，而是海尔在发展过程中的必然趋势，是海尔在国际市场上做大做强之后顺势而为的结果，海尔进军国际市场的目的不仅仅是出口创汇，而是成为国际化的海尔，创出中国的世界名牌。
一、海尔的三个战略阶段海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的，在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业，是中国首批公布的10大驰名商标中唯一的家电名牌。
海尔从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括42门类8600多个品种，冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位，企业销售收入以平均每年%的速度稳定增长，1998年集团工业销售收入实现162亿元。
1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。
海尔的发展经历了三个战略阶段:1．名牌发展战略阶段—牌战略与国际化的关系—只有国内市场做大做强，才有资格谈国际化的问题这一阶段海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位，其代表事件就是“砸冰箱”，通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识，树立名牌观念。
海尔84年起步时管理混乱，无优势产品，职工人心涣散，要摆脱这种局面，必须高起点切入，给企业注入生存的希望。
当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起，但没有名牌，因此我们决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创出冰箱行业的中国名牌。
浅析海尔品牌国际化发展战略
浅析海尔品牌国际化发展战略海尔品牌国际化之路海尔品牌的发展战略分为三个阶段：第一阶段是名牌战略发展阶段。
海尔严抓质量，实施全面过硬的质量管理制度，打出“要么不干，要干就干第一”的旗号。
海尔1985年的“砸冰箱”事件深入人心，为海尔凭借差异化的质量赢得品牌竞争优势，在国内树立了海尔的名牌形象。
第二阶段即海尔多元化品牌战略阶段。
海尔品牌在重视品牌专业化的同时，充分认识延伸品牌深度与广度的重要性，利用品牌优势以“海尔文化激活休克鱼”战略先后兼并多家企业，同时提供差异化服务使海尔在施行跨行业跨产品的多元化经营与扩张规模方面体现了海尔品牌规模的核心竞争力，为海尔品牌进入国际国内创造了更为广阔的市场领域。
第三阶段是品牌国际化战略发展阶段，张瑞敏把他“卖信誉而不是卖产品”的管理理念传到了世界市场，通过获取并不断整合全球资源增强海尔企业在全球的品牌核心竞争力，靠过硬的产品质量和目标市场消费群体对海尔品牌“三融一创”的品牌国际化发展的认同获得了国际市场的认可。
市场、产品、营销国际化的海尔正在为其产品和服务打上世界品牌标签，这个标签凝聚着海尔品牌民族企业的创新精神、服务理念，也诠释着中国现代企业的大国风范。
“物竞天择，适者生存”，在激烈的全球品牌竞争时代，海尔集团所做的一切都是为了创世界名牌。
在信息化时代海尔品牌国际化发展战略一直坚持以最快速度满足消费者不断变化的需要和以品牌创新精神提升国际竞争力，要求实行全面质量管理坚持产品质量的零缺陷，正是有着“国门之内无品牌”的国际化理念，海尔才能走向世界级品牌。
然而海尔集团从2005年以来却出现了利润总额下降的趋势，我们不得不从海尔风光无限的辉煌成就和备受称道的经营战略中思考海尔发展模式存在的问题。
海尔品牌国际化发展存在的主要问题·品牌泛化正是有着“要做就做最好，要做就做第一，创名牌”的公众品牌信念，海尔在家电行业逐渐树立品牌形象，赢得了市场声誉，成为中国家电品牌大鳄。
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企业战略可由经营地域和经营 领域两个方面来描述，经营地域可 分为国内经营、跨国经营，经营领
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域可分为专业化。多元化经营，由
经营地域
全国 跨国 全球
84
此可构成“企业战略地图”。左图 是海尔集团自1984年开始到目前的 企业成长战略地图。海尔集团战略 选择的进程又如下图所示：
地域战略是企业经营地域范围的选择、进入和投资经营。海尔集团作为一家国际化
的企业，形成了自身国内地域发展战略和国际地域发展战略：
国内地域发展战略——外部购并、合资 “山东战役”：例如购并青岛红星电器公司、山东莱阳电熨斗厂 “华东战役”：例如兼并黄山电子公司、合资经营杭州海尔电器公司 “华中战役”：收购蓝波希岛公司60％的股份 “西南战役”：合资建立贵州海尔电器公司 通过上述兼并。合资活动，海尔集团进入了当地市场，并扩展了与当地政府关系 国外地域发展战略——“先难后易”市场进入策略 先“欧美战役”：在欧美发达国家取得各种市场进入认证和经销商的品质认
而是要适应市场需求，占领市场，并进一步创造高效的企业经营管理制度。海尔集团 的名牌战略经历了三个阶段： 由无序到有序(1984年12月一1988年12月) 强化管理制度，如《职工守则》、《职工录用调动制度》、《职工考勤制度》 采取泰罗式科学管理制度 由有序到形成体系(1988年12月一1990年12月) 出台了《全方位现代化管理法》，“全方位优化管理法”体系初步形成 制定“先难后易”的战略，以发达国家市场准入要求提升企业管理水平
由体系到高度(1990年12月一1992年4月)
管理精细化产生了OEC管理法，形成“日事日毕、日清日高”管理系统 通过了ISO9001国际质量保证体系认证，成为中国家电行业第一家通过此项认证 的厂家
3.1海尔集团整体战略 奠定基础期海尔集团战略（1992－1997）
“吃休克鱼”经营扩展战略
青岛 多地
海尔集团成长示意图
本地专业化 本地多元化
多地多元化
跨国多元化
3.2海尔集团业务领域发展战略 海尔集团经营领域进入策略
技术关联度和市场关联度是企业选择
进入新的业务领域两个关键决策因素。
一般来说，相关程度高，成功率高；相 关程度低，成功率低。
相关度 高 技术 市场
技术
市场
经营领域进入策略
海尔集团的多元化根据技术关 联度和市场（用户、渠道和服务） 关联度衡量，其关系如左图所示。 经历了从高度相关，到中度相关， 再到低度相关的过程。对于海尔进
竞争获得超越竞争对手的剩余价值
（图中（1）部分） 将产业链上供应商、分销商的剩余价 值集中到企业手中（图中（2）部分）
获得消费者享有的剩余价值（图中（3）部分） 由扩展基本需求而创造的剩余价值（图中（4）部分） 与供应商、消费者和竞争者合作获取得剩余价值（图中（5）部分）
3.3海尔集团. 小组成员简介 报告的主要观点 海尔的集团战略 海尔集团的跨国管理 感谢
2. 1 报告的主要观点
海尔的国际化战略与其集团战略密不可分，需要 整体考虑，不可孤立分析 海尔集团战略可以从整体战略、业务领域战略、 和竞争战略三方面进行分析，在此基础上的国际 化战略分析才是有效和可靠的 再在国际化战略分析的基础上，进行海尔的跨国 管理分析 进而解剖个案——分析其在南卡罗来纳州设厂
“吃休克鱼”就是挑选硬件好但软件不好 (即经营管理不好 )的企业作为兼并对象。 而“克隆海尔鱼”是指先做好一种产品，在生产和管理上形成一套成功的、可操作 的模式，然后将模式移植到另一个企业或产品上，获得相同的效果。 通过先吃后克 隆的方式海尔集团由单一电冰箱生产厂商成为了全家电生产厂商，由青岛走向了全 国。主要的兼并扩展案例有： 1991年12月20日，兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂 1995年7月将全国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器公司兼并 1995年12月 收购武汉蓝波希岛公司60％股份 1997年3月，出资60％在广东合资建立顺德海尔电器公司 1997年4月收购青岛第三制药厂80％的股份 1997年9月，出资60％与杭州西湖集团合资建杭州海尔电器公司 1997年12月，出资59％合资建贵州海尔电器公司（冰箱） 1997年12月，兼并黄山电子公司
经受挑战期
2000--2010
• 组织流程再造 • 3个1/3市场竞争战略 • 家电占集团销售的 1/3;信息行业占1/2;生 物工程占1/6 • 拓展贸易金融领域 • 进入世界500强
3.1海尔集团整体战略
创业期海尔集团战略（1984－1992）
发展名牌战略
名牌战略的核心是高质量，“高质量”的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准，
一般推迟付款3个月，占用了分供方的资金
3.3海尔集团的竞争战略 获得消费者剩余
“做蛋糕”战略
如左图所示海尔集团的价格定位高于同行业同类产品
消 费 者 感 受 到 的 价 格 海尔
的水平，在市场稳定的情况下，行业所有竞争者处于 同一条等值线上。为了维持这种均衡，海尔集团需要 使消费者感受到比竞争对手更多的利益，海尔集团的 策略在于强化品牌形象和提供可靠的售后服务(这两者 很容易被消费者所感知），通过“做好蛋糕”的方式
3.1海尔集团整体战略 国际发展期海尔集团战略（1997－2000）
发展国际化战略
“国门之内无名牌”是海尔集团名牌战略新的延伸，实现国际化是其生存发展的必 由之路。海尔集团国际化战略包含三个方面： 销售国际化 海尔集团产品出口北美、拉美、欧盟、中东、东南亚等世界十大经济区域共87个国 家和地区。在国外有62个经销商，设立营销网点30000个，营销信息中心10个。 质量国际化: 是一家五大产品全部通过ISO9001国际质保体系认证和国内首家通过ISO14001认证的 家电集团，并获得了欧洲CE、EME，德国VDE、GS、TUV，加拿大ESA，中东SSA、澳大 利亚SAA等国际认证。海尔在国内同行中首家通过欧盟EN45001认证，是中国第一家产 品在国内就可获得国际认证的企业。 生产国际化: 海尔是世界上唯一一家可同时规模生产欧洲滚筒式、亚洲波轮式和美洲搅拌式三种风 格洗衣机的厂家。拥有自己合资设计公司并在北美、非洲、日本等国家设立设计分部 的企业。海尔除已在美国、印尼、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫设厂外，目前正在波 兰、墨酉哥、沙特、突尼斯等地建厂。
战略景框是：
电器行业销售收入占集团总销售收人的1/3;信息行业占1/2，生物工程行业占1/6 贸易方面，要向综合商社方向发展，发展电子商务 金融方面，要有自己的期货代理公司、证券公司、保险公司、财务咨询公司
3.3海尔集团的竞争战略
价格
(3)
分销商 竞争 对手 原材料 供应商 (2) (1) 成本 (2) 成本 产量 企业战略选择分析模型 成本 (4) (5) 左图清楚的展示了企业在现有业务中所 有可能提升利润的源泉。对于海尔集团 竞争战略分析基于这五个部分：
中
低 经营领域
电冰 箱 制冷 白色 全家 家居 米色 家电 家电 电 业 家电
入黑色家电领域之前，很清楚海尔
集团凭借并充分利用了技术和市场 上的较高的相关度，进行了有效的 经营领域扩展。之后则存在其他因 素，来支撑海尔的领域进入决策。
海尔集团多元化途径
3.2海尔集团业务领域发展战略 海尔集团地域领域进入战略
实行三个1/3制
资本活:制定与资本有关的经济指标考核体系，设定标准警戒线和否决线，使资 本成为活的能增值的动力 企业文化统一:通过对统一的企业精神、企业价值观的认同，使集团有强大的向 心力和凝聚力
3.2海尔集团业务领域发展战略
领经 域营
家米 电色 业家 居 电全 家 家白 电色 家制 电冷 箱电 冰
海尔集团竞争战 略
3.1海尔集团整体战略
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础 上发展起来的国家特大型企业。经过短短16年的时间，海尔集团从一个亏空47万元 的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌。
创业期
1984--1992
• 张瑞敏出任厂长 • “质量高于利润”的 名牌战略 • OEC管理法形成 • 实现产品生产向商品 生产的战略调整
奠定基础期
1992--1997
• 琴岛海尔集团正式成 立 • 更名为海尔集团 • 青岛海尔电冰箱股份 有限公司股票上市 • “联合舰队”的集团 运作模式 • “吃休克鱼”的资本 运营模式
国际发展期
1997--2000
• 海尔工业园建成 • 海尔信息园建成 • 进入全部家电领域， 并积极开拓信息家电 • 在美国投资建厂并运 作良好 • 在美国、欧洲、东南 亚及中东海外销售成 功
可，
建立国际品牌形象 后“发展中战役”：凭借欧美市场准入的各种认证和国际品牌形象，加上价 格 优势，在发展中国家确立市场竞争领先地位 借助“外脑”： 为了跟随市场潮流和技术变化趋势，选择欧美国家建立设 计
海尔集团业务领域未来发展战略（2000－2010）
为了迎合信息时代的 到来，海尔集团创造了网 络家电的概念，并利用自 身横跨白色家电、黑色家 电和米色家电的优势，创 造一体化的家电系统，并 逐步转向信息产业领域， 建立电子商务平台，海尔 未来10年业务领域发展的 －－加速信息增值 －－加速与全球用户的零距离 Haier and Higher Haier世界品牌 H@ier网络家电 Internet and Intranet
海尔国际化战略浅析
报告内容
1. 2. 3. 4. 5. 小组成员简介 报告的主要观点 海尔集团的总体战略 海尔集团的跨国管理 感谢
报告内容
1. 2. 3. 4. 5. 小组成员简介 报告的主要观点 海尔的集团战略 海尔集团的跨国管理 感谢
1. 小组成员简介
指导老师：李桂芳 组长：涂忠林 成员：戴臻、张科、詹川、张进、谷丰、石 磊、潘萍萍