企业人力资源开发体系探索
企业人力资源开发体系探索我们今天正处于知识经济时代。
知识经济时代是以知识为导向的时代，人作为知识的载体，正越来越受工商企业的重视。
企业竞争是人才的竞争，人力资源已成为企业的第一资源。
随着WTO的加入，中国企业要在全球一体化竞争中生存和发展，唯一途径就是充分开发、科学管理人力资源，这样才能引导企业不断走向成功。
本文理论联系实际，对人力资源开发体系存在的问题进行剖析，提出一些个人的看法和建议，从而进一步引申出我国企业人力资源改革的思考。
一、我国企业人力资源开发与管理存在的问题及成因我国企业人力资源开发与管理在我国出现时间不长，是近30年来才形成的理念，水平较低，问题不少，主要表现在以下8个方面：行政色彩浓厚、制度不健全、开发培养人才不够、薪酬分配体系不科学、人才流失严重、人力资源管理技术不成熟、普遍缺乏人力资源规划与相关战略等等。
存在这些问题的原因是多方面的，有外部因素，如政策环境，文化环境，劳动者素质等；也有内部因素，如组织架构、制度框架、管理理念等。
笔者认为造成上述问题的原因主要有以下几点：（一）观念滞后，对人力资源认识不到位由于传统计划经济形成的旧的管理模式的影响和轻程序轻理性的中国文化的积淀，依靠人治的方法和非理性的管理意识，在我国企业中依然很普遍。
其表现在管理工作中偏好高度集权，只见“事”不见“人”，把“人”看作“成本”，不重视人的真实感受和需要；在收入分配上，简单粗暴，习惯“一刀切”，不重视发挥薪酬体系的作用；在工作安排上热衷于“控制——命令”方式，不重视发扬民主、充分调动人的积极性，严重地制约了人力资源潜能的发挥。
（二）理论滞后，缺乏人本主义管理的基础西方工业国家在二次大战结束后，为了适应生产力的飞速发展，逐步接受了人是“社会人”的观点，并开始把管理的中心转到对人的管理上来，并由此形成了管理学发展的一个新阶段——行为科学阶段。
可惜的是，我国进入封建社会后，历代王朝实行“重农抑商”政策，阻滞工商业的发展，工商管理思想没有形成一个独立的体系。
随着中国民族资本主义的逐步发展有所改变，但管理思想始终处于积累经验的阶段，未取得跨越式发展，直到改革开放、推行社会主义市场经济的今天，管理思想才取得突飞猛进的发展。
但仍是在“引进”国外先进管理思想，按照建立有中国特色的社会主义企业管理体制的原则要求进行的，未能形成一个自己独立的管理理论体系。
由于管理理论的滞后，造成观念的滞后及管理技术、管理制度的落后，制约了现代人力资源管理理论和技术、方法在企业中的广泛应用，致使许多企业违背人本原理、系统原理、开发原理等人力资源管理的基本原理，表现在实际管理过程中行政色彩浓厚，普遍缺乏人力资源规划与相关战略，不愿投资开发人力资源，缺乏科学的薪酬分配体系，造成人才流失严重。
（三）机制滞后，造成人力资源浪费由于缺乏适合中国特点的现代人力资源开发与管理机制，忽视人的利益和主观需要，严重影响员工特别是优秀员工的工作积极性，抑制了人力资源的潜力，形成了严重的资源浪费和流失。
比如：在用人方面，缺乏科学的绩效评价机制，往往通过管理者的“印象分”决定人才的价值，真正的人才却因这种用人制度而大量埋没。
企业制定人力资源计划往往出于应付企业一时的人才短缺，不注意人力资源的战略性开发，不考虑企业长远发展的需要，不能为引进的人才作出合理的、与企业同步发展的职业生涯计划。
（四）投资不足，削弱人力资源竞争力我国不少企业的经理们往往对信息技术顶礼膜拜，而对使用技术的主人却不见其然，他们认为，技术带来的不菲收益是那么明了、直接，而人力的培训却需要大量且长期的投资，况且“人往高处走”的定势有可能使自己精心培养的员工在修得一身绝技后，去攀别的“高技”，到头来“竹篮打水一场空”，落得为别人做嫁衣的结局。
这种只见树木，不见森林，只见眼前利益，看不到长远利益的急功近利行为必然导致对人力资源的投资不足，员工缺少培训，造成人员素质普遍低下，削弱人力资源竞争力，成为企业增强活力，提高竞争力的瓶颈。
（五）定位太低，人力资源部门难有作为受职权限制，人力资源部门与其它业务部门沟通困难，人力资源部门作为一个内部部门对业务部门提供服务和支持，而对企业经营的业务缺乏深入了解的机会，缺乏对企业的洞察力。
因此，人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的修补措施，而真正的人力资源规划也成为一种想象，根本无法有效地实行。
人力资源部的实际工作停留在主管层以下，造成考核制度体系不完善，激励机制不健全，继任计划不完善等问题。
二、提高我国企业人力资源开发与管理的对策（一）应从转变观念入手，“观念一变天地宽”一要树立以人性为中心的理念。
认识人性是管理的开端，一部管理史就是一部对人的本性认识不断丰富、深化和完善的历史。
一种人力资源开发与管理制度、方式的进步与否，关键是看其与当时特定历史时期的“现实人性背景”是否一致。
只要二者是一致的、适宜的，便是最理想的人力资源开发与管理制度、方案。
“以人性为中心”便是我们探索和构建我国企业现代人力资源开发与管理度的一个指导原则和根本出发点。
二要树立以激励为主要方式的理念。
从某种意义上讲，所谓管理就是对人的激励，激励的过程就是对人的愿望予以关注、激发、调控、满足的过程。
人的欲望丰富多彩，所导致的结果也千差万别，但概言之，无过乎正与邪，公与私，强与弱，多与寡之分，因此管理者的责任即是竭力抑制人的不良欲望，充分引导和满足人的正当欲望，并使之成为驱动管理正常运转的原动力。
三要树立关系就是财富和资源的理念。
要提高企业人力资源开发与管理水平，我们需要树立“关系”是财富和资源的理念，通过对组织内外人与人之间关系的管理，重塑组织文化与价值观，培养团队精神与学习能力，提升沟通与交流效率，创新合作与互动模式，改进协调与整合方法以及有效开发组织内外人际关系和最佳配置资源等等，这是未来管理制胜的关键。
（二）根据市场环境做好人力资源规划一是首先应对企业内部人力资源状况进行系统性清查。
对明显不合格人员予以调整；运用“评价中心”或其他测评技术对重点人员（或全体员工）进行评估；对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计。
二是与其他战略、经营、财务规划协调。
根据企业每年经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标，提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划；人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。
三是人力计划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。
四是企业实行员工总额控制。
由企业一级定编，由各部门定员，其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗；企业人力资源规划是一个系统的体系，涉及企业管理的方方面面，在具体设计一个企业的人力资源规划时，还必须结合企业的自身特点、历史状况和企业文化，同时注意到企业员工的心理需求、行为等诸方面的特点，以取得最大的功效。
（三）要增加投入，搞好员工培训一是培训必须把握需求，分层面进行。
笔者认为培训需求应由业务部门负责发掘与把握，并作为一项长期的工作持续开展，可采取三种方式：1.部门主管与下属反复沟通，同时通过日常工作及下属的工作表现与期望之间的差异，发掘需求，确定目标，订出培训计划。
2.问卷调查。
问卷可由业务部门与人力资源部门一同设计，并一同对问卷进行汇总与分析，确定需求重点。
3.制定几种不同的方案供受训者进行选择，通过对反馈意见的分析，确定培训内容。
因为不同层面的员工对培训的需求会有很大差异，培训只有分层面进行才能切中要害，有针对性，效果才会更佳。
试图眉毛胡子一把抓，一下子解决问题，往往是什么问题也解决不了。
二是培训要从领导开始。
大多数的管理培训提供的是一种新的经营理念、思维方式或管理工具，而不是一种技术速成班。
培训最显著的作用是可以更新管理层思想、理念方面的东西，在个人技能提高方面会有很大帮助。
但这种个人的观念更新，如不能达成组织成员的共识，如没有管理机制的配合，没有领导层的推动与牵引，就很难持久并发挥效果，这就是强调培训一定要从领导开始的理由。
三是营造氛围、学以致用。
知道不等于悟到，悟到不等于做到，做到不等于得到。
培训可以解决“知”的问题，而学到的东西只有不断地实践、应用、反馈，才能真正将知识固化下来，转变为自身的行为习惯。
培训下来，会对员工有很多触动，并对以往的工作方式有一个反思，同时会考虑如何去应用。
而如何把好的东西固化下来，持久发挥作用，关键是要营造一种应用的氛围，也是前面提到的培训从一把手开始的原因。
许多企业在某个培训结束后，成立研讨班，或推行小组，当然培训的效果会很好。
因此，企业在培训结束后，应及时总结并分系统进行研讨，找出适合本企业的管理工具和管理方法，同时创造机会去应用，如知识考核、角色扮演、演示等，每次培训结束都要推行知道、掌握、运用三个环节，不断地实践、应用、反馈，真正将培训的成果固化。
（四）要转变角色，提升人力资源部门地位要真正实现角色的转变，提升人力资源部门在企业中的地位，就需要人力资源部门能从企业经营目标的背景下来思考和研究问题，要了解企业的经营状况、影响业绩的原因，在公司的高层会议上，能从人力资源的角度提出提高公司业绩的建议，而不单单是被动地执行公司的命令。
同时还要求人力资源部门本身要懂得重点管理的原则，对日常事务如员工的招聘、各种培训、薪资设计等等可以交给专业化公司做，而把大部分精力放在研究、预测、分析、沟通并制定计划方面。
此外人力资源部门要从以往的“行政支持”转变为“策略的筹划及执行者”，为业务部门提供增值服务，这需要人力资源部门主动了解企业的经营目标，了解各业务部门需求，多方面了解企业职能、产品、生产、销售、企业使命、价值观、企业文化，并围绕目标实现的高度来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能，将人力资源策略与企业的经营策略结合起来，去支持企业实现经营目标。
要真正实现角色的转变，还要求人力资源从业人员具备企业经营的知识和管理能力。
三、结束语21世纪人力资源的开发与管理将越来越受到人们的重视，随着中国经济的进一步发展，企业将成倍地涌现。
不同类型的员工与不同类型的企业在中国这一大地上的组合，为中国人力资源管理构造了一个丰富多彩的大舞台。
13亿人口的中国人力资源管理专业化水平的提高，不仅对中国的管理学，而且对世界的管理学都将是巨大的贡献。
“得人才者得天下”。
知识经济的勃然兴起，更使得国家之间、企业之间的竞争聚焦于人才，面对日益白热化的人才竞争，不遗余力地开发人力资源乃是企业未来发展的战略抉择和重中之重。
企业整体性人力资源开发体系探索
／ 业 整 体 性 人 力 资 源 开 发 体 系 探 索／ 企
体 系 。这个体 系应 包括上级考核 、同级评定 、下级评
定 、专 家 鉴 评 、员 工 自评 等 ；第 三 ，是 关 注 考 核 中 的
其次 ，培训 与发展 。在现代社会 里 ，终身教育 的
观 念 深 入 人 心 ，员 工 也 越 来 越 重 视 企 业 为 其 提 供 的 培
风格 、品 格 、人 格 最 终 形 成 。
体性人力资源开发体系主要包括以下 四个系统。
１ 能 力 开发 系统
２ 人力资源环境 系统 良好的人力资源环境为人力资源的开发与管理提 供 了前提条件 。
人力 资 源 环 境 主要 有 以下 四个方 面 ：
人力资源开发的首要 问题是提高管理者 的能力 。 韩 国著名企业 家李炳 哲认 为一个企业 ７ ％～ ０ ０ ８ ％控 制 在管理层 ，由此可见管理层 在企业 中的重 要地位 。从 战略 目标的确定到实施控制 ，都是 管理人员 的职 责 ， 下面员 工干的不好 ，主要是 上面指挥 的不好 ，下 面员 工的水 平 ，反 映上 面的素质 。现 阶段 国企 改革举步维
的职位 ，为员工的发展提供更广阔的空 间。
３ 员 工发 展 系统
人力资源开发 的 目标之一就是组织发展与员工发 展相协调 。开发 人的 “ 显能 、潜能和体能”是人力资 源开发 的根本 目标 。 目前 ，人 们谈论企业 管理时 ，谈 的较 多的就是 “ 人本管 理”。当企业 真正视员工为企 业 的最宝贵 的财 富时 ，就会 以一种全新 的视 角来对员
员 工能力与业绩 的准确程度 ；第 四 ，是对考核结果进
行 反 馈 。人 事 考 核 最 主 要 的 目的是 帮 助 员 工 个 人 及 组
企业整体性人力资源开发体系探索
职位高低成反 比，但无论怎样管理者都应具备一定
者认为，企业整体性人力资源开发体系主要包括以
下 四个系 统 。 １ 能 力开 发 系统
的专业能力 。 其次， 提高管理者的人际交往能力。 现 代企业讲求 团队精神 ，一个不能很好地与人沟通的 管理者很难说是一个称职的管理者 ，现代管理者既 要讲原则又要讲妥协。再次 ，提高管理者 的管理能
Ａｂ ｔａ ｔ Ｃ ｍｐｅ ｅ ｓｖ ｅ ｅｏ ｍｅ ｔ ｆ ｕ ｎ ｒｓｕ ｃ ｅｎ ｗ ｃ ａａ ｔｒｏ ｄ ｒ ｕ ｎ ｒｓ ｕｃ ｓｒ ｅ ： ｏ ｒｈ ｎ ｉｅｄ ｖ ｌｐ ｎ ｍａ ｅ ｏ ｒｅｉ ｔ ｅ ｈ ｒｃｅ ｆ ｏｈ Ｓｈ ｍｏ ｅｎｈ ｍａ ｅｏ ｒｅ ｍａ ａ ｅ ｎ， ａ ｃ ｒ ｉｇ ｔ ｈ ａ ｔｏ ｕ ｉｅ ｓｈ ｍａ ｅｏ ｒｅ ｍａ ａ ｅ ｎ ｆｏ ｒ ｃ ｕ ｔｙ ｔｅ ｅ ｓｙ ｎ ｇ ｍｅ ｔ ｃ ｏｄ ｎ ｏ ｔ ｅｆｃ ｆｂ ｓｎ ｓ ｕ ｎ ｒｓ ｕ ｃ ｎ ｇ ｍｅ ｔｏ ｕ ・ｏ ｎｒ ， ｈ ｓａ ａ ａｙ ｅ ｎ ｉｓｕ ｓ ｄ ｔ ｅ ｃ ｍｐ ｅ ｅ ｓｖ ｅ ｅｏ ｍｅ ｔｓ ｓｅ ｏ ｕ ｉｅ ｓ ｈ ｍａ ｅｏ ｒｅ ｉ ｕ ｎ ｌｓｄ ａ ｄ ｄｓｃ ｓｅ ｈ ｏ ｒ ｈ ｎ ｉｅ ｄ ｖ ｌｐ ｎ ｙ ｔｍ ｆ Ｂ ｓｎ ｓ ｕ ｎ ｒｓ ｕ ｃ ｎ ｏ ｒ ｃ ｕ ｔｙｆｏ ｔｅｄｒｃｉｎ ＇ｆ ｈ ａ ａ ｉ ｅ ｅｏ ｍｅ ｔ ｙｔｍ，ｔｅｈ ｍａ ｅ ｏ ｒｅｅ ｖｒｎ ｎ ｙｔｍ， ｏ ｎｒ ｍ ｈ ｉ ｔ ｓｏ ｅｃ ｐ ｃｔ ｄ ｖ ｌｐ ｎ ｓｅ ｒ ｅ ｏ ｔ ｙ ｓ ｈ ｕ ｎｒ ｓ ｕｃ ｎ ｉｏ ｍｅ ｔ ｓ ｓ ｅ
关键词 ： 整体性 ； 力资源； 人 开发 ； 系 体 中圈分 类号 ：２ ２ ９ Ｆ７．２ 文献标识码 ： Ａ 文章编号 ：６ ３— ９ ９ ２ ０ ） １ ０ ５ ０ １７ ５ １ （０ ７ ０ — ０ ７— ３
探索企业人力资源精细管理体系的构建与实践
一
得到 广泛认 可和 实践 ， 这种形 势下 ， 人 力资 源精 细管理 思想 便
应运 而生 。
（ 二） 企业人 力资 源精细 管理体 系 的构建
人 力 资源 精 细管 理 要 求做 到对 每 一 件 事都 有 措 施 去 落
实， 有指标 核查 ， 有 责任追 究 ， 向管理 要效 益 。 人 力资 源精细 管 理体 系 的核心思 想是 以最小 的资源投 人 ，创造 出尽 可能 多 的
经 济
管 理
２ ０ １ ４年 第 ２期
探索企业人力资源精细管理体 系的构建与实践
； ｇ－ 日 日
（ 中国资源卫 星应用 中心 ，北 京 海 淀 区 １ ０ ０ ０ ９ ４ ）
ｆ 摘 要］ 无 论 是 国家 、 地 区还 是 企 业 ， 要 想 维 持 自身 的 生 存 与 发展 ， 要 在 激 烈 的 国 际 经 济 竞争 中立 于不 败之 地 ， 一 定 要 有 一 支 高素 质
的人 力 资 源 队伍 和 人 力资 源精 细 管 理 体 系。 而 人 力 资 源精 细 管理 的构 建 ， 则是 从 战略 角度 和 长 远 规 划 的视 角 来解 决全 景 问题 （ 是 管理 也 是创 新 ， 是 经 营也 是 战 略 ） 。这 种 精 细 管理 体 系将 涵 盖人 力 资 源 管 理 的 各 个 方 面 ， 特 别是 人 才 队伍 的 建 设 与 管 理 细 节 不 是 一 朝 一 夕、 一 方 一 处 的 简单 工 作 ， 而是 要 结 合 企 业 的 发展 和 现 实 需要 来制 定 高效 的 管 理 体 系。 企 业 的人 力 资 源管 理 与 规 划 最 终 强调 是 经 济 回
收。 是 为 实现 企 业 的 目标做 出根 本 性 的保 证 。 没 有 对 人 才 的 人 尽 其 用 就 没 有 企 业近 期 经济 目标 的 实现 ， 没 有 对 人 才 的 精 细 管理 体 系就
人力资源开发与管理新探索
竞 争性成本项 目的达成 与激励.目 标 成 本 考核 和 激 励 是竞 争 性 成 本管 理 不 可缺 少的部 分， 是 顺利 实现 成本 目标 的 重要 保证， 是 整个 管理 机制 持续 循环 的 动力所在.建立和 完善目标 成本考核 和 激励 体系， 根 据成 本核 算及 反馈 报告 系 统 对 各责 任 部 门 及个 人 实 行 目标 与 达 成的 考核， 使责 任主 体认 清差 距， 明 确 行动 方向， 充分 调动 员工 的积 极性 , 主 动性和创造 性.做到竞争性 成本管理 与 薪 酬激 励 , 自 主创 新 , 达 标 升 级相 结 合. 总结 竞 争 性成 本 管 理 是 一 项富 有 实 效 的 现代 企业成 本管 理技 巧， 它 是现 代企 业 达 成 企业 战 略 与 竞争 优 势 的 重要 阶 梯， 是现 行绩效 评估 的锐 利武 器. 在市 场 经济 的今天 ，竞 争是 永恒 的主 题， 没 有 竞争 性的标 竿就 没有 方向 ， 没有 竞争 性 的成 本管理 就没 有企 业的 成本 优势 ， 没 有 优 势竞 争 成 本 就无 法 战 胜 和超 越 对 手.� 参 考文献:
刘 小 华． 翁 松寿 ． 论策 略 性 成本 管 理在 现 代 企业 经营 管理中 的效 用． 博瑞 管理 ， 2004 ( 7)
通俗 地说 ， 产品 市场 目 标价 格扣 除 目标 利 润 后 减品 牌 战 略成 本 和 正 常的 营销成 本, 管 理成本 后得 到 目标 的生 产 成本， 在 分解 生产成 本时 还要 考 虑战 略 所需的 研发 成本 ， 然 后把 生产 成 本分 为 主辅材 料, 人 工成本 , 能源 成本, 折旧 及 其他制造费 用等各项 成本细目.再把 所 有的成 本项 目和 流程与 竞争 对手 对比 ， 包括企 业战 略， 找出 与竞 争对 手 在任 务 活动 上 的差 异 ， 扬 长避 短 ， 确 定 目 标成 本， 形成客观现 实的成本 目标体系. 竞争性成 本项目的落 实和执行 .由 于成 本 形 成 于企 业 包 括战 略 决 策 的各 个经营 环节 ，费 用发生 在每 一个 部门 , 每一个 员工 和每 一个过 程中 .因 此 ， 在 明确 各 项 目 标成 本 的 同时 强 化 企 业员 工的成 本意 识, 责任意 识和 危机 意识 ， 建立纵 横有 序的 成本责 任体 系， 以市 场 竞争价 格为 前提 ，以总 成本 为重 点， 以 经济效 益为 中心 ， 把 成本 目标 体 系分 解 为公 司 总目 标 , 部 门子 目 标 , 班组小目 标和个人具 体目标.按责任 会计形式 加 强对各 部门 成本 核算， 实 行精 细 化的 数 字管理 ， 利用 责任成 本核 算的 数 据报 告 对目 标 成 本 的完 成 情 况及 有 效 性 进行 实时监 控， 随 时调整 行动 方案 和 资源 配 置， 确保目标成 本的实现 .
新形势下的企业人力资源工作探索
新形势下的企业人力资源工作探索21世纪，人类进入一个以知识为主的全新经济时代，在新经济时代，技术和资金变得不再短缺，也不再重要，对企业来说，重要的是人才，随着我国各个领域改革的不断深化，我国已到了改革和发展的关键时期，劳动关系出现了复杂、多变的情况，尤其是一些关系到职工切身利益的制度的变革，如养老、医疗、住房等等，都强烈地冲击着人们多年来形成的传统观念，从而加剧了广大职工的心理问题。
面对激烈的竞争，必须加强企业和人力资源管理，解决存在的问题科学有效地、创造性地发挥员工的能动性，营造和谐的工作氛围提高员工的满意度，使其能继续为实现企业目标而努力，发挥组织协同效应，增进企业凝聚力促进企业的生存与发展。
一、企业人力资源管理的现状第一，人力资源管理观念陈旧。
许多企业目前仍沿用传统的劳动人事管理模式，其管理思想和管理模式注重的是安置人，管理的目的是控制人，把员工视为一种工具，关注的是成本、使用和控制忽视了对员工的积极性、创造性的开发和管理。
而现代人力资源的核心是以人为本，视员工为最宝贵的资源，用科学的、人性的方式尊重员工的价格和选择，关心他们的需求，帮助他们自我完善，实现目标和价值，以人力资源促进企业发展，最终让人力资源真正成为企业竞争力的源泉。
第二，人力资源结构不合理。
主要表现在队伍结构比例失调，管理人员富余、一线操作人员紧缺等问题。
在人员配置上，普通型、技能单一型的人员富余，而从事经营管理，科研开发、技能操作的拨尖人才不足，在配置方式上不能按需引进，导置资源适用性差个人技能得不到充分发挥。
有的企业甚至没有独立的人力资源管理部门，有的虽然设有从事部门，但行使的仅仅是档案管理、工资和劳保等人事管理职责，没有行使真正以人为中心的人力资源部职责。
第三，缺乏人力资本的投资。
在人力资源上，一些企业舍不得投资，导致人员素质偏低，人才结构不合理。
在人员培训上缺乏系统性和连续性，甚至不进行培训。
培训内容也仅限于一般的职业技能的掌握，培训方式也仅限于师徒之间的传帮带，使仅有的培训成了一种短期行为，大大制约了员工整体素质的提高。
大型国企房地产人力资源管理工作的探索
态性欠 佳 ，薪 酬制 度和 激励体 制不 完善 ，员工 的工作 积极 性 明显
偏弱 ，而专 业项 目型房 地产公 司 虽然薪 酬制 度灵活 ，能够 很好 地 激励 员工 ，但是他 们 忽略 了员工 对于个 人 的发展 空间 、稳 定 性的 追求 。 以这 类公 司 的利益动 力机 制没 有长期 性 。 构性 也不 好 ， 所 结 不利 于企 业的长 期发 展 。
者不 够全 面 ，就 会 降低 员工 的工作积 极性 。 二 、强化房 地产 行业 人 力资源管 理 的对策 针对 以上提 到 的房地 产 行业人 力资 源管理 中所 存在 的问题 ．
、
房地 产行 业人 力资 源管 理存在 的 主要 问题
第一 ，缺 乏 专业 的人力 资源 管理人 才 。房地产 企业 一般 都偏
一
第 四 ， 工绩效考 பைடு நூலகம் 存在 问题 。 业对 员工 的考核 过于 简单 ， 员 企
基 本 上年 底 一份 工 作 总 结 ，并 且业 绩 考核 也 存 在 着较 强 的 主观
性 ，不 能全面 真 实的衡 量被考 评人 员 的业绩 、能 力和 工作态 度 。 这样对 员工 的绩效 考核 也就 流于 形式 ，无法有 效 的把 员工的绩 效 优 劣 区分开 来 。并 且 员工 的绩 效水 平关 乎着 员工 的工资 、奖金 等 诸 多方面 ，如果没 有一 个完 善的考 评体 系 ，考 核结 果不 够真 实或
第 二 ，行 业人 才 流动 率 高 ，企业 注重 “ 选人 ” 。忽视 了 “ 育
人” 。对 于 大型 国有 企业 来 说 。企业 意 识到 了高 素质 综 合型 人 才 的重要 性 ， 是 目前 国内大 邮分 企业 的经 营模式 都是 以项 目运作 但
构建新形势下企业人力资源管理体系的探索与实践
教材的选用 、培训组织与实施 、培训效果评估 、培训成 本分析等环节人 手 ，将培训 与员工职业发展相结合 ， 通过 网上培训、集 中培训 、班前班
后培训等不 同方式 ， 增强员工培训效果 。
体部署 ，在集 团人力资源规划总体框架指导下 ，依据用工状况及发展需 求 ，提出了 “ 控总量 、调结构、强素质 、提效能”的人力资源规划发展 策略及 目 标 ，努力建立超前培养 、重在使用 、竞争流动、有效激励 、充
系方面做了初步的探索与实践 。
一
配模式 ；对 内部支撑类 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ位实行 “ 固定薪酬＋ 基本绩效＋ 团队绩效”的薪
酬分配模式。
（ 五） 建立绩效考核体系。绩效考核是从员工的工作实绩出发 ， 通
过科学 的测评使员工的绩效得到客观 、真实的评价 ， 通过及时反馈考 核
、
构建人力资源管理体 系的核心思想
三 、构建人 力资源管理体 系的探索和实践
充分结合 企业实际 ，包头联通积极稳妥 、有步骤的推进人力 资源管 理 体系的建设 。 （ 一） 制订人力资源战略规划。根据公 司战略发展 目标和策略 ， 深
具体化 ，考核阶段化 ，兑现考核结果 ，落实奖惩政策 ，考核结果与职位
晋升和薪酬挂钩。
分调动和发挥人才积极性的人才发展体制和机制 。
（ 七） 全 口径人工成本管理。全 口 径人工成本管理是员工 由身份管 理 向岗位管理转变的前 提条件 。是实现同岗同酬的基 础 ， 也是建设基于 市场规模 和资源使用效益 的分配激励机制，创新体制机制，推进用工及 分配制度改革的制度保 障。包头联通明确提 出全 口 径人工成本政策的落 实要与促进 收入增长相关联 ，要与效益提升相关联 ， 要 与成本结构调整 相关 联。将人工成本基数调整和人工成本增量挂钩与收入预算完成率 、
我国企业人力资源管理创新问题探究
我国企业人力资源管理创新问题探究一、本文概述随着全球经济的深入发展和市场竞争的日益激烈，企业人力资源管理在提升企业核心竞争力中的作用愈发凸显。
在我国特有的经济、文化和社会背景下，企业人力资源管理既面临着与国际接轨的挑战，也承受着本土化实践的压力。
因此，对我国企业人力资源管理创新问题的探究，不仅关乎企业自身的生存与发展，也关系到我国经济的持续健康增长。
本文旨在系统分析我国企业人力资源管理创新的现状、面临的挑战以及潜在的机遇，探讨在新时代背景下，如何结合我国实际，推动企业人力资源管理理念和实践的创新。
通过深入剖析国内外先进的人力资源管理理念和方法，结合具体案例，提出符合我国国情的人力资源管理创新策略和建议。
本文还将关注人力资源管理创新与企业战略、组织文化、员工发展等多个方面的互动关系，以及如何通过人力资源管理创新，促进企业整体绩效的提升和可持续发展。
最终，本文期望为我国企业的人力资源管理工作提供有益参考，推动我国企业在全球市场竞争中占据更有利的位置。
二、我国企业人力资源管理的现状分析随着我国经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，人力资源管理在企业中的地位和作用日益凸显。
然而，与西方发达国家相比，我国企业在人力资源管理方面仍存在一些问题和不足。
人力资源管理理念相对滞后。
许多企业仍然将人力资源管理视为一种事务性的工作，而没有将其提升到战略高度。
这导致人力资源管理与企业战略脱节，无法为企业的长远发展提供有力支持。
人力资源管理制度不完善。
虽然许多企业已经建立了人力资源管理制度，但这些制度往往缺乏科学性和系统性，无法满足企业的实际需求。
同时，一些企业的人力资源管理制度执行力度不够，导致制度形同虚设。
再次，人力资源管理手段单一。
许多企业在人力资源管理上仍然采用传统的管理手段，如人事档案管理、招聘、培训等，而缺乏对现代信息技术的应用。
这使得企业的人力资源管理效率低下，无法满足快速变化的市场需求。
人力资源管理缺乏个性化。
对新形势下国有企业人力资源管理的探索
对 新 形 势下 国有 企 业人 力资 源管 理 局 劳卫 处 内蒙古 ・ 和浩特 呼
中图分类￣ ：２ ２９ －Ｆ ７ ． 文献标识码 ： Ａ
００５ ） １０ ０
文章编号： ６ ２ ７ ９ （ ０ ９） ２ ２ ２ ０ １７— ８ ４ ２０ ０— １－ １
系、 力资源重组优化等方面寻找相应的对策 人
３１强化人力资源管理部门在经营战略上的职能作用 。 ． 从战略高度
上 进 行 角 色定 位
１新形势下企业人力资源管理变革的发展趋势
２ 世纪 ， １ 人力资源管理将 以更加积极的姿态 出现 ， 其发展将呈 现 出以下特点 ： ） １ 人力资源管理在企业 中的地位 日趋重要。通过有 效 的人力资源管 理， 将促使员工及时 了解企业经营 目标和战略 ， 并 把其与个人 目标结合起来 ， 到企业与员工的 “ 达 双赢”目的。２ 从 ）
摘 要 新形势 下企 业人力资源 管理 变革发展趋 势 的分析 ， 在对 当前 国有企业人 力资源 管理 中的一些难 点全面认 识 的基础 上， 究探 索改革 国企人事制度， 研 建立适 应社 会主义市场经济要求 的人力资源管理体 系的新路子。 关键词 国有企业 人力资源管理 优化
３３建立和完善人才激励机制和员工职业生涯规划机制 ．
工资 、 培训职工 、 决劳资纠纷等 ， 解 没有上升到企业经 营战略上 的
全局考虑。（ ） ２ 人力资源管理与企业文化的合力没有 自发形成 。 员 工的个人价值体现在人力资源管理体系之中 ， 而企业价值 、 经营理 念则体现在企业文化 ， 这两者如何相融合 ， 共同形成企业发展的合 力、 推动力 ， 当前是一个薄弱环节。因为人力资源管理体系中的各 部 分（ 如绩效评估 、 人员提拔 、 薪酬等） 与个人价值更相关 ， 只有当个 人价值转化为企业价值 ， 力资 源管理 才能与企业文化形成合力 人 发挥更 明显更 直接的导 向作用 、 凝聚作用 、 激励作用 ， 同实现经 共 营战略 目标 。
探索电力企业人力资源开发及其培训方法
探索电力企业人力资源开发及其培训方法摘要：随着经济的持续快速健康发展，带来了知识经济时代，知识作为一项生产要素对社会财富的创造具有至关重要的作用，所以企业要想长足的发展，就要走创新推动发展的道路，这样才能有源源不断的动力，人才的作用就显得特别重要。
人才在知识经济时代是推动科技发展、经济发展和社会繁荣景象的重要因素。
随着国家对电力行业发展的政策的转变，以及电力体制改革的进一步深化，电力市场化的趋势越来越明显，其明显的变化就是电力行业不再是垄断行业，而是参与市场竞争，面对激烈的市场竞争，各个电力企业如何能够不被淘汰，关键的因素就是深入进行企业内部员工的培训工作，提高他们的综合素质，激发创新能力，才能在激烈的市场竞争中推动企业的发展。
关键词：电力企业；人力资源开发；培训方法中图分类号：f272.92 文献标识码：a 文章编号：1001-828x （2012）12-0-01一、引言人才在知识经济时代是推动科技发展、经济发展和社会繁荣景象的重要因素。
随着国家对电力行业发展的政策的转变，以及电力体制改革的进一步深化，电力市场化的趋势越来越明显，面对激烈的市场竞争，必须深入进行人力资源额开发和企业内部员工的培训工作，提高他们的综合素质，激发创新能力，才能在激烈的市场竞争中推动企业的发展。
二、电力企业在人力资源开发过程中的问题分析一直以来，受国家计划经济时代政策的影响，电力企业并不参与市场竞争而是作为国家的垄断行业，那么人员的开发和配备旧有很强的计划性和控制性，难免导致工作人员的专业素养因不参与市场竞争而不高，同时，企业的部门设置、企业领导层的更换、职位的晋升、人才招聘方面都是被动的，其中，最欠缺的就是对企业职工的技能培训以及综合素质的提高，这样的体制在一定程度上就导致了目前大部分电力企业内部人力资源利用的低效率，人员能力有限，就限制了企业的长足进步，具体概括，在人力资源开发中的问题主要有三个。
1.不重视人才培养一定的知识教育和技能培训是人才保持创造力的重要条件，是适应社会转型阶段的需要。