第三章供应链运营管理
第三章 供应链战略与供应链的构建
供应链战略 供应链的构建
仓储
其它供 应商
仓储
制 造
仓储 拉丁美
洲 供应商
仓 储
欧洲供应 商
第一节 供应链战略
一、供应链战略的含义 二、供应链战略基本配置要素 三、有效的供应链战略标准
一、供应链战略的含义
供应链战略是指创造出一种独特的供应链配 置方式，以推动企业向战略目标迈进。
与客户需求相一致，意味着确认不同细分市 场的特殊需求。
原则：
如果企业能够利用单个供应链，在满意的服务 水平和合理的成本水平下，满足能够给企业带 来最大利润贡献的客户群的需求，那就采用单 一供应链模式。
如果企业针对不同产品、不同的细分市场的成 本、提前期、交货等供应链绩效目标，彼此间 差异很大，难以协调，难以进行业务控制，那 么就需要考虑部分不同的或完全不同的供应链 模式，即多供应链模式。
对于“供应链战略匹配”，企业需要做出整 体选择以整合出企业特有的供应链，即 他人难以复制的供应链，这正是竞争优 势的真正源泉。
第二节 供应链的构建
一、供应链构建的体系框架 二、供应链设计的原则 三、供应链的结构模型 四、供应链结构中的企业角色 五、基于产品的供应链设计策略 六、供应链构建应考虑的问题
制造成本、公司税率、出口优惠、主要供 应商条件、进口免税、当地基础设施、劳 动力技能水平、供应链柔性、供应链总成 本
产品生命周期对资产网络战略的影响：
导入期：全球模式，有助于新产品从研发到 测试的一体化协调，加速新产品的推出上市。
进入市场：地区模式，有助于提高客户服务 水平。
衰退期：全球模式，既能以最低的产品成本 满足客户需求，又可以减少库存投入。
成本优势，为客户提供更好的服务水平，从而提 高企业整体获利能力。
供应链管理复习重点
供应链管理复习重点-张笼整理第一章供应链管理概论1、物流的广义概念：涵盖“原料供应、生产物流、销售物流、退货物流、废弃物流”2、第一阶段物流功能分割阶段没有整体的物流概念；物流活动分散不同部门；各自独立运作缺乏链接。
第二阶段物流功能部分整合阶段：实体分销/物料管理确定了系统的物流概念；将组成物流系统的各项功能集合起来。
第三阶段物流功能完全整合阶段：物流管理企业内部整合物流职能；成立新的物流部门;综合管理和运作企业内部的物流事宜；组织和推进企业物流;依靠信息手段，打破物流的行政阻隔，物流过程整合。
第四阶段企业之间虚拟整合阶段：供应链管理企业外部整合(客户＋供货商);借助信息技术的强大支撑（透明化）；形成虚拟组织；以整合物流资源、优化物流过程、加强物流管理第五阶段供应链全球化运作阶段：全球运营3、纵向一体化概念:采用少品种、大批量、刚性专用的流水生产线，通过跨度小、层次多的多级递阶控制的组织结构进行集中决策和集权式控制，以追求物料系统的稳定,即纵向一体化运作模式。
4、横向合作联盟的运作模式：将原有的非核心业务外包出去；自己集中资源发展核心能力；通过共同的市场利益和业务结成战略联盟.5、供应链的定义：是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成产品，最后由销售网络把产品送到消费者的将供应商、制造商、销售商、直到最终用户连成一个有机整体的功能网链结构。
6、供应链的特征：(1）集成化运作：企业间的集成化流程运作（2）结构复杂性:结点企业众多而类型不一、网链结构复杂；(3)关系复杂性：竞争与合作程度、合作关系层次（4）结构动态性：需求在变、供给在变、成员关系在变（5）有核心企业（6)价值增值链（7)网络化技术:依靠网络化技术共享信息.7、供应链管理的概念:借助信息技术和管理技术,将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销到交付给最终用户的全过程,在提高客户满意度的同时，降低供应链系统的运作总成本，提高各企业的效益。
供应链管理战略规划与运营
供应链的决策阶段
• 根据作出决策的频率和一个决策所起作 用的持续时间，可以把这些决策分为三 类或三个阶段：
– 供应链战略或设计 – 供应链规划 – 供应链运营
供应链的决策阶段
• 供应链战略或设计
– 在这个阶段，公司要决定如何构建供应链，即确定供应链 的结构和每个环节必须的流程。
– 公司作出的战略性决策包括：生产地点、生产能力、仓储 设施、在不同地点生产或储存的产品、沿不同线路的运输 方式、使用信息系统的类型等决策。
补充库存环节
• 补充库存环节发生在零售商和分销商之 间的界面上，包括补充零售商品库存清 单所涉及的所有过程：
– 零售订货发起 – 零售订单递交 – 零售订单完成 – 零售订货接收
补充库存环节
• 零售订货发起：当零售商满足顾客需求时，他们清空库存 并补充新的货品以满足未来需求。此时，零售商需要设计 一项补充或征订货物的策略。零售订货发起过程的结果是 补充库存订单产生。
生产环节
• 典型的生产环节发生在分销商（或零售商）与制 造商之间的界面上，并包括与更新分销商（或零 售商）库存有关的所有过程。
• 生产环节由顾客订单、补充库存订单或者顾客需 求预测与厂家成品库存数量之间的差额启动。
• 生产环节包括以下过程：
– 分销商、零售商或顾客订单到达； – 生产安排； – 生产和运输； – 货物送达分销商、零售商或顾客。
什么是供应链
注意2：
• 供应链是一个动态系统，它包括不同环节之 间持续不断的信息流、产品流和资金流。供 应链的每个环节都执行不同的程序，并与其 他环节相互作用与影响。
– 沃尔玛向顾客提供信息，同时标出商品价格与使用信息，顾客向沃尔玛支 付货款。
– 沃尔玛将售场信息及补充订单传给分销中心，分销中心将补充订单随送货 车返还给沃尔玛店，然后沃尔玛店将货款转给分销商，分销商又向沃尔玛 提供价格信息和送货日程。
供应链的运营管理
供应链的运营管理什么是供应链管理？供应链管理是指对企业内外的供应商、制造商、分销商和零售商之间的物流和运营流程进行协调和优化的过程。
它涉及到从材料采购到产品交付的整个过程，并包括供应商管理、物流管理、库存管理、订单管理等方面。
供应链管理的目标是通过有效的物流和运营管理，实现降低成本、提高效率和质量、提升客户满意度等目标。
供应链管理的重要性供应链管理在现代企业中扮演着重要的角色。
随着全球化和市场竞争的加剧，有效的供应链管理对企业的成功至关重要。
首先，供应链管理可以帮助企业降低成本。
通过合理的供应商选择、优化的物流运输以及减少库存和废品等措施，企业可以降低采购和生产环节的成本。
其次，供应链管理可以提高企业的效率和质量。
通过协调各个环节的流程和资源，企业可以更好地响应市场需求，提高生产效率，减少生产周期，并提高产品质量。
最后，供应链管理可以帮助企业提升客户满意度。
通过及时交付、准确的订单管理和优质的售后服务，企业可以增强客户的信任和满意度，提高客户忠诚度。
供应链管理的关键要素供应链管理涉及到多个环节和多个参与者，其中一些关键要素包括：1. 供应商管理供应商管理是供应链管理的重要组成部分。
通过与供应商建立良好的合作关系、进行有效的供应商选择和评估，企业可以确保供应链的稳定性和可靠性。
2. 物流管理物流是供应链中不可或缺的一环。
物流管理涉及到货物的运输、仓储和配送等环节。
通过优化物流运输和仓储管理，企业可以减少运输时间和成本，并提高货物的可追溯性和安全性。
3. 库存管理库存管理是供应链管理中的关键环节。
合理的库存管理可以帮助企业减少库存积压和资金占用，并确保供应链的稳定性。
4. 订单管理订单管理是供应链中的重要环节。
通过有效的订单管理，企业可以及时获取客户需求，组织生产，安排物流运输，确保订单的及时交付。
5. 风险管理风险管理是供应链管理中的重要任务。
企业要及时识别和评估供应链中的潜在风险，并采取相应的措施进行预防和应对，以确保供应链的稳定性和可靠性。
供应链管理(第5版)课后习题答案
供应链管理课后习题答案第一章、供应链管理导论1.供应链的结构特征是什么？将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2.何谓供应链管理？简述供应链管理与传统企业管理的区别和联系。
供应链管理就是使以核心企业为中心的供应链运作达到最优化，以最低的成本，另供应链从采购开始，到满足最终用户的所有过程，包括工作流、实物流、信息流、资金流等均高效率运作，把合适的产品，以合理的价格，及时准确的送到消费者手中。
区别：①传统企业的运营思想是生产是为了销售，而供应链企业运营的思想是按订单准时生产、快速响应客户需求②传统企业的管理手段是控制库存、降低库存成本，而供应链管理的手段是供应链企业协同创新、共创价值③传统企业提高生产效率的主要方法是扩大批量、增加规模效应，而供应链企业提高效率的主要方法是提升企业的柔性和敏捷性联系：供应链管理主要是以物流运行作为流程的，是开放性的，传统企业只是供应链管理中的一个环节，是闭环的。
3.供应链管理的关键在于实现企业内部及企业之间资源的集成。
从这个角度，分析互联网在供应链管理中的重要地位。
从管理难度的角度：现在的客户关系管理、企业资源计划等系统使得管理更加容易，尤其是对于一些全球性企业和跨区域企业从效率的角度：通过IT系统，从客户需求到计划、采购、生产、运输等供应链的整个过程更加迅速、高效。
当然也包括上下游企业和核心企业之间的沟通。
从成本的角度：管理难度下降，效率提升，这实际上降低了企业的成本4.电子商务将成为21世纪最主要的商业模式之一，它将对企业传统的业务流程带来巨大变革。
请阐述供应链管理对我国企业成功实施电子商务的重要意义。
基于电子商务的供应链的管理的主要内容涉及订单处理、生产组织、采购管理、运输与配送管理、库存管理、客户服务、支付管理等，供应链管理可促进电子商务的发展，使资源在供应链网络中合理流动，来缩短交货周期、降低库存，并且通过提供自助交易的自助式服务以降低成本，提高速度和精确性，增强企业竞争力。
《供应链管理实务》任务三-供应链运营管理
案例分析：供应链运营管理的成功实践
1
摩拜单车
摩拜单车通过精细管理、协同合作、自动化等措施，建立了优秀的供应链体系，实现供应链 管理的全面升级。
2
华为
华为以供应链为核心，以领先的技术和管理模式，打造全球最强大的供应链网络，实现了业 务的高速发展和跨越式的成长。
3
魅族
魅族采用信息化手段优化供应链流程，实现了供应链智能化、数字化、可视化管理，提高了 效率、节省了成本。
实时监控
对供应链中的各环节进行实时监控，及时发现 问题，快速有效地处理异常。
提高效率
提高供应链各环节的工作效率、缩短交货和上 市时间、优化库存和生产计划，最大程度地满 足市场需求。
数据分析
对供应链数据进行分析和挖掘，帮助企业把握 市场趋势，优化供应链流程，提高企业竞争力。
提升服务
通过全方位的数据分析和实时监控，提升供应 链的服务质量，增强客户黏性，提高企业口碑。
结论与展望
供应链运营管理是企业发展过程中的战略性工作。不断探索和创新，逐步实 现供应链数字化、标准化、智能化，将有助于提高供应链的效率和灵活性， 为企业的可持续发展提供有力保障。
供应链运营管理实务
本次任务重点介绍供应链运营管理的定义、重要性和挑战，以及解决方案、 可视化平台和实际案例。
定义
供应链运营管理指对供应链中的运营问题进行有效管理和协调，旨在提高供应链总体效率和灵活性，实现质量 更优、成本更低、交货更快、服务更好的目标。
重要性
1 提高效率
2 降低成本
协调供应链内外各环节， 消除瓶颈，缩短交货时间， 提高供应链整体效率。
解决方案
精细管理
协同合作
运用先进的技术，针对供应链中 的每个环节进行精细管理和优化， 降低成本，增加价值。
采购计划与供应链管理制度
采购计划与供应链管理制度第一章总则第一条为了规范企业的采购计划和供应链管理工作，提高采购效率和供应链的稳定性，保障企业的正常运营，特订立本制度。
第二条本制度适用于本企业的采购计划与供应链管理工作，涉及全部采购活动和供应链管理环节。
第二章采购计划第三条采购计划是企业为定时满足生产和运营需求，并确保供应链系统运作有效而订立的年度计划及相应的调整。
第四条采购计划的编制由采购部门负责，其具体工作内容包含但不限于以下几个方面：1.分析和评估企业的生产和运营需求，包含物料、设备和服务等。
2.依据生产和运营需求订立采购计划，明确需要采购的物料种类、数量、质量要求、交付期限等。
3.考虑采购本钱和采购渠道，订立合理的采购预算。
4.监控市场动态，及时调整采购计划，确保采购活动与市场需求相匹配。
第五条采购计划的审批和执行由企业高层管理人员负责，确保采购计划的合理性和可行性。
第六条采购计划的调整必需遵从以下原则：1.保证生产和运营的连续性，不得因调整采购计划而造成生产停止或产品供应不稳定。
2.在保证质量的前提下，乐观寻求采购本钱的节省。
3.与供应链管理部门、销售部门等相互协调，确保采购计划的全都性和协同性。
第三章供应链管理第七条供应链管理是指企业通过与供应商、代理商、物流公司、客户等相关各方的良好合作，优化物流、库存、订单等活动，实现产品供应的高效流通与协调。
第八条供应链管理的目标是提高产品的交付可靠性、降低库存风险、提高运营效率和降低本钱。
第九条供应链管理的具体内容包含但不限于以下几个方面：1.与供应商建立长期稳定的合作关系，提高供应商的服务水平和产品质量。
2.定期评估和选择供应商，确保其符合企业的采购要求和质量标准。
3.建立供应商评价体系，定期对供应商进行考核和奖惩。
4.优化物流运输方式和仓储管理，确保产品的按时交付和安全保管。
5.建立库存管理制度，合理掌控库存水平，降低库存风险和资金占用本钱。
6.乐观参加产品开发和设计，与研发部门协作，提高产品的竞争力和市场适应性。
运营管理与供应链
运营管理与供应链运营管理与供应链是现代企业管理中的重要组成部分。
运营管理涵盖了企业内部的各个流程和活动，而供应链管理则负责协调企业与供应商、制造商、分销商和顾客之间的关系。
两者密切相关，共同助力企业实现高效运作和持续发展。
一、运营管理的基本概念运营管理是指企业通过有效地组织和利用资源，以提供产品和服务，并满足顾客需求的管理活动。
它包括了生产计划、物流管理、质量管理、人力资源管理等方面。
通过科学的运营管理，企业能够提高生产效率、降低成本、提高产品质量，从而增强竞争力。
二、供应链的重要性和优势供应链是指企业与供应商、制造商、分销商以及顾客之间的物流和信息流动关系。
一个高效的供应链能够促使企业更好地满足顾客需求，提高产品质量，降低库存成本，并增强企业整体竞争力。
供应链管理的目标是实现准时交货、降低运作成本、提高对市场变化的敏感度，并保持良好的供应关系。
三、运营管理与供应链的关系运营管理和供应链管理密切相关，两者相辅相成，实现企业整体运营的协同效应。
供应链管理直接影响到运营管理的各个环节，例如产品研发、采购、生产计划、物流与配送等。
同时，运营管理的高效与否也直接影响到供应链的流畅运作。
通过协调运营管理和供应链管理，企业能够实现更好的资源利用、减少浪费和提高客户满意度。
四、运营管理与供应链的挑战在现代商业环境中，运营管理和供应链管理面临着许多挑战。
全球化趋势使供应链变得更加复杂，跨国企业需要面对不同地区和国家的法规、文化和市场需求。
技术的快速发展也为运营管理和供应链管理带来了新的机遇和挑战。
同时，因应急事件、自然灾害等因素的不可预见性，企业需要灵活应对，避免产生供应链中断和重大损失。
五、运营管理与供应链的优化策略为了应对挑战和提高绩效，企业可以采取一系列优化策略。
首先，运用先进的信息技术和管理工具，建立数字化供应链体系，实现供应链各环节的信息共享和协同管理。
其次，加强与供应商和顾客的紧密合作，共同规划和协调生产和销售计划，以减少库存和提高响应速度。
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• 双方此次签定的“ECR”主要合作项目包括通 过“客户-定单、定单-产品、产品-现金”三步 ，实现资金信息化流动。在具体实施方面则 体现为双方依托数字化平台，将顾客的需求 通过苏宁信息系统第一时间传递到海尔信息 系统，海尔的产品研发部根据这一信息第一 时间研制出适合消费者的新产品，并供货给 苏宁电器，最大程度的满足用户，也体现了 苏宁的“阳光服务”理念，给顾客提供实惠和 便利。
三、ECR与QR的比较
（1）区别 ECR主要以食品行业为对象，其主要目标是降低供应链各环节
二、有效客户响应（ECR）
（一）ECR的概念
ECR是由生产厂家、批发商和零售商等供应链节点组成各方 相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者 需要为目的的供应链管理系统。ECR的优点在于供应链各 方为了提高消费者满意这个共同的目标进行合作，分享信 息和诀窍。ECR是一种把以前处于分离状态的供应链联系 在一起来满足消费者需要的工具
（二）ECR产生的背景
20世纪90年代，市场竞争激烈，争夺主导地位， 争夺PB（商家品牌）和NB（厂家品牌）。ECR首先出 现在美国食品杂货行业，是美国食品杂货行业开展供 应链体系构造的一种实践。
ECR在美国食品杂货行业得商业竞争将升级！
二、有效客户响应（ECR）
（一）ECR的概念
GB：以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则 ，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最 佳化的一种供应链管理战略。ECR的最终目标是建立一个 具有高效反应能力和以客户需求为基础的系统，使零售商 及供应商以业务伙伴方式合作，提高整个供应链的效率， 而不是单个环节的效率，从而大大降低整个系统的成本、 库存和物资储备，同时为客户提供更好的服务。
第三章供应链运营管理
2020年7月8日星期三
•第一节 供应链管理方 法
供应链管理方法有很多，但管理 的宗旨都是为了降低供应链成本 ，提高供应链效率，使整个供应 链上下游的企业都有能够受益。 主要介绍快速反应（QR）和有 效客户反应（ECR）两种方法。
一、快速反应（QR）
（一）产生的背景 20世纪70年代后期，美国出现通货膨胀，美国纺织业受到国外产
（二）QR概念
GB：快速反应(Quick Response)是指供应链成 员企业之间建立战略合作伙伴关系，利用电子数据 交换(EDI)等信息技术进行信息交换与信息共享，用 高频率小批量配送方式补货，以实现缩短交货周期 ，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目 的的一种供应链管理策略。
（二）QR概念
•谁将是龙头：二七商圈、火车 站商圈、碧沙岗商圈、紫荆山 －花园路商圈、郑东新区的龙 湖商圈
2. 日益膨胀的促销费用和大量进货 造成成本高昂、消耗增加的压力
3．构建新型的供应链管理 体系的需要
•新型菜篮子供应链 ：农超对接
借鉴苏宁
继2005年开始苏宁与主要家电供应商实施 大规模B2B对接后，苏宁又与其销量最大的合 作品牌——海尔开创了全新的ECR（高效消费 者响应）合作模式。7月16日，海尔集团副总 裁周云杰率领营销团队和信息开发团队造访南 京苏宁电器总部，与苏宁电器副总裁金明签署 了具体的ECR合作协议，共同开创了中国家电 供应链的又一次创新模式革命。
• ECR活动是一个过程，这个过程主要由贯 穿供应链各方的4个核心过程组成。
• ECR的战略主要集中在以下4个领域：效率 的店铺空间安排，效率的商品补充，效率 的促销活动和效率的新商品开发与市场投 入。
（三）实施ECR的原则
（1）提升消费者价值。 （2）双方共赢。 （3）信息及时准确。 （4）价值最大化。 （5）利益均衡。 由此可以看出，ECR是供应链各方推进真诚 合作来实现消费者满意和实现基于各方利益 的整体效益最大化的过程。
核心思想：提供柔性制造，快速对市场需求作 出反应。企业面对多品种小批量的买方市场，不是 储备了“产品”，而是储备了各种“要素”，在用户提出 要求时，能以最快速度抽出“要素”，及时“组装”提供 所需服务或产品。如自行车。
重点：告别过去企业间的封闭与敌对关系，进行 信息交换、减少库存，对市场快速反应、提高获利 能力。
E时代经济发展趋势
一、有形价值无形价值 二、劳力脑力 三、制造服务 四、硬件软件 五、效率创意 六、强、大速度 七、企业网络化网络企业化
（三）QR优点
➢QR（快速反应）对厂商的优点 ➢QR（快速反应）对零售商的优点
1、快速反应对厂商的优点
➢更好地服务顾客 ➢降低流通费用 ➢降低管理费用 ➢更好的生产计划
品的挤压，尤其是到了80年代，美国纺织品进口总额占据整个 市场的40%。1984年，84家大型企业联合成立了“爱国货运动 协会”，并委托克特·萨尔蒙公司进行调查原因。
一、快速反应（QR）
（一）产生的背景 克特·萨尔蒙公司通过调查发现，美国纤维产业存在的问题是，
尽管这个产业有些环节效率很高，但是整个产业链或供应链的 效率却很低，从原材料到消费者手中要经历66周，其中40周为 仓储与运输时间，仅有5%的时间用于加工制造，95%的时间用 于物流环节。克特·萨尔蒙公司提出通过信息共享以及生产商 与零售商之间的合作，确立对消费者需求做出迅速反应的QR体 制。QR的形成主要由纤维生产商、服装生产商和零售商三方组 成。
2、快速反应对零售商的优点
➢提高了销售额。 ➢减少了削价的损失 ➢降低了采购成本 ➢降低了流通费用。 ➢加快了库存周转 ➢降低了管理成本。
（四）实施条件
（1）改变传统的经营方式、企业经营意识和组织结构。 （2）开发和应用现代信息处理技术。这些信息技术有条码 技术，电子订货系统(EOS)，POS系统，EDI技术，电子资金 转账(EFT)，供应商管理库存(VMI)，连续补货(CRP)等。 （3）与供应链各方建立战略伙伴关系 具体内容包括以下2个方面。一是积极寻找和发现战略合作 伙伴。二是在合作伙伴之间建立分工和协作关系。 （4）改变传统的对企业商业信息保密的做法。 （5）供应方必须缩短生产周期，降低商品库存。