新时代背景下的人力资源管理培训教材
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现代人力资源管理培训教材
现代人力资源管理培训教材随着现代企业的不断发展壮大，越来越多的企业发现，人才是企业最宝贵的资源。
人力资源管理专业化培训成为了现代企业不可或缺的一部分。
针对这一需求，现代人力资源管理培训教材应运而生。
一、现代人力资源管理培训教材的重要性现代人力资源管理培训教材是企业对员工进行职业培训的必要手段。
在企业中，培训可以帮助员工掌握新的知识技能，提高他们的专业素养和竞争力，也能够帮助企业了解员工的需求和潜力，增强企业的竞争力和可持续发展性。
现代人力资源管理培训教材具备以下优势：1. 提高员工素质：现代人力资源管理教材包含了人力资源管理的最新理论、方法和实践经验，可以帮助员工更好地掌握人力资源管理的知识和技能，提高其工作水平和效率。
2. 增强员工竞争力：现代人力资源管理教材可以帮助员工了解当前行业的发展动向和竞争状况，了解行业的最新技术和前沿知识，增强员工的竞争力和市场价值。
3. 提升企业品牌形象：企业组织现代人力资源管理培训，不仅可以为员工提供新的知识和技能，也可以提升企业的品牌形象，显示出企业重视员工职业发展和成长的一面，增强员工的归属感和企业忠诚度。
二、现代人力资源管理培训教材的设计原则现代人力资源管理培训教材的设计要根据企业的实际需求和目标制定。
以下为现代人力资源管理培训教材的设计原则：1. 系统性：现代人力资源管理培训教材的设计应该从知识和能力的角度来介绍人力资源管理的相关内容，并将这些内容组织成一个完整的体系，使培训者在完成培训后具备良好的人力资源管理的理论体系以及实践经验。
2. 科学性：现代人力资源管理培训教材的内容编制应该研究并引用最新的案例、数据和分析报告，使得教材内容最贴近现阶段的实践体验，并具有科学性和可行性。
3. 实践性：现代人力资源管理培训教材要有丰富的实例和案例帮助学员更好的理解学习内容，将理论知识转化为实际工作应用技能，增加培训的实践价值。
4. 个性化：现代人力资源管理培训教材的设计要针对企业和员工的不同需求和个性化需求进行量身定制，满足不同员工的不同需求。
人力资源管理培训教材(PPT 140页)
33
(4) 国家财政性教育经费占GDP的比例依 然较低，还达不到世界平均水平。 中国2016年GDP总量744127万亿元。 教育经费投入占GDP的比例4.48%。世 界平均水平为5.9%，发达国家为6.1%， 欠发达国家为5.1%。
•人力资源质量比数量更重要
现代科技对人力资源质量提出了更高的要求。 人力资源质量对数量的替代性较强，而数量对质
结果可想而知。在接下来的几年里， 诺丁汉大学实力大增，在不少领域的排 名纷纷上升。一位中国大学校长感慨： “这笔钱如果到了中国高校手里，第一 个用途很可能就是拿来盖楼，添置实验 室。”→ 人力资源的重要性
春秋时期鲁国人，孔子的学生
宓子贱
在中国历史上第一次提出“用贤 不用力”的管理理念：
“用贤者易，用力者劳，易则 久，劳则伤。”
舒尔茨对人力资本理论的贡献在于，他不仅 第一次明确地阐述了人力资本投资理论，使 其冲破重重歧视与阻挠成为经济学上的一个 新的门类。而且进一步研究了人力资本形成 的方式与途径，并对教育投资的收益率和教 育对经济增长的贡献做了定量的研究。他对 未来持乐观态度，他认为决定人类前途的并 不是空间、土地、自然资源，而是人的能力。 舒尔茨在人力资本理论上的这些贡献，荣获 了1979年诺贝尔经济学奖。
31
（2）国民受教育年限较低
表1—1中国及部分国家25—64岁人口受教育状况 单位：%
国家
美国 日本 英国 德国 韩国 中国
初中以下 高中
13
52
19
50
18
57
19
58
34
43
38（以下43 ）
13
高等教育
35 31 25 23 23 6.16
人均受教育年 限/年 12.74 12.55 12.46 12.34 11.48 8.4
(4) 国家财政性教育经费占GDP的比例依 然较低，还达不到世界平均水平。 中国2016年GDP总量744127万亿元。 教育经费投入占GDP的比例4.48%。世 界平均水平为5.9%，发达国家为6.1%， 欠发达国家为5.1%。
•人力资源质量比数量更重要
现代科技对人力资源质量提出了更高的要求。 人力资源质量对数量的替代性较强，而数量对质
结果可想而知。在接下来的几年里， 诺丁汉大学实力大增，在不少领域的排 名纷纷上升。一位中国大学校长感慨： “这笔钱如果到了中国高校手里，第一 个用途很可能就是拿来盖楼，添置实验 室。”→ 人力资源的重要性
春秋时期鲁国人，孔子的学生
宓子贱
在中国历史上第一次提出“用贤 不用力”的管理理念：
“用贤者易，用力者劳，易则 久，劳则伤。”
舒尔茨对人力资本理论的贡献在于，他不仅 第一次明确地阐述了人力资本投资理论，使 其冲破重重歧视与阻挠成为经济学上的一个 新的门类。而且进一步研究了人力资本形成 的方式与途径，并对教育投资的收益率和教 育对经济增长的贡献做了定量的研究。他对 未来持乐观态度，他认为决定人类前途的并 不是空间、土地、自然资源，而是人的能力。 舒尔茨在人力资本理论上的这些贡献，荣获 了1979年诺贝尔经济学奖。
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（2）国民受教育年限较低
表1—1中国及部分国家25—64岁人口受教育状况 单位：%
国家
美国 日本 英国 德国 韩国 中国
初中以下 高中
13
52
19
50
18
57
19
58
34
43
38（以下43 ）
13
高等教育
35 31 25 23 23 6.16
人均受教育年 限/年 12.74 12.55 12.46 12.34 11.48 8.4
现代企业人力资源管理培训教材
等活动。
它活动之配套设计。
评估员工实际表现及历练 建立各种与员工晋升及考
调动等工作。
绩有关之制度与协调。
公平等待员工解决冲突， 研议薪资福利及纪律管理
并实质建请薪资调整。
之体制及检视修正。
参与提供信息及实质凝聚 协助进行人力管理研究并
共识，提供愿景。
进行变革之前置宣导作业。
6
现 代 企 业 人 力 资 源 管 理
工会化 员工与雇主是对立的 生产力 团体绩效影响生产力
经济安全 员工须经济保障
心理测验、员工谘商、员工福利
员工沟通方案，反工会技巧改善 团体的条件
员工年金计划，健康计划，福利
7
现 代 企 业 人 力 资 源 管 理
人力资源管理综述
人力资源管理发展的过程
時期
主要考量
雇主的認知
所需技術
能够长期持续地尽最大的努来完成事务。
5
现 代 企 业 人 力 资 源 管 理
第二部分
训 练 内 容
运用人力资源战略创造 经营业绩
6
现 代 企 业 人 力 资 源 管 理
运用人力资源战略创造 经营业绩
战略人力资源管理之内涵
有计划的人力资源配置与活动模式，用以 协助组织达成其战略目标。
7
现 代 企 业 人 力 资 源 管 理
运用人力资源战略创造 经营业绩
人力资源管理战策略形成过程
策略 选择
ＨR需求 ．技能 ．行为 ．文化
ＨR 措施:招募、 工作分析、训练 工作设计、绩效管理 遴选工会关系、 发展员工关 系 、薪资、福利
ＨR能力 ．技能 ．能力 ．知识
ＨR行动 ．行动 ．结果 ．生产力 ．缺勤 ．离职
人力资源管理培训教材(共 44张PPT)
•
小故事——猎人的狗力资源管理
• • （三） 就这样过了一段时间，问题又出现了。猎狗们发现， 大兔子往往比小兔子更难捉到，可是，无论捉到大兔子和 捉到小兔子，得到的奖赏却差不多。善于观察的猎狗发现 了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢地，大家都发现了这 个窍门。 猎人问：“最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？ ” 猎狗们回答：“反正没有什么区别，谁愿意费那么大 的劲去捉大的呢？” 猎人经过思考后，决定不再将猎获兔子的数量与奖励 猎狗的骨头挂钩，而是采用绩效考评的方法进行奖励，即 ：每过一段时间，就统计每只猎狗捉到兔子的总重量，按 照重量来评价猎狗的绩效，决定一段时间内的待遇。 绩效管理很快就取得了成效，猎狗们捉到兔子的数量 和重量都增加了，猎人非常得意。
第1章 人力资源管理概述 第2章 人力资源管理的理论基础 第3章 人力资源规划
课 程 结 构
第4章 工作分析 第5章 员工招聘 第6章 培训与开发 第7章 薪酬管理 第8章 绩效管理
第9章 职业生涯规划
第10章 劳动关系管理 第11章 组织文化
5
第一章 人力资源管理概述
• 1.1 人力资源管理的含义和特点 • 1.2 人力资源管理的发展历程 • ห้องสมุดไป่ตู้.3 人力资源管理的具体工作和方法
第一章 人力资源管理概述
• 教学目标：
• 懂得人力资源管理的含义和特点 • 了解人力资源管理的目标和任务 • 初步认识针对人员管理的具体工作和方法
名人名言
优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不 普通的事业。——（美）汤姆·彼得斯 小罗伯特·沃特 曼 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那 人，我就可以重建IBM公司。——（美）IBM创建人沃森 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大 多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得 水。——（美）通用电气公司CEO杰克·韦尔奇 为政之要，惟在得人 ——李世民 。 凡事皆须务本，国以人为本。
人力资源管理培训教材(PPT 52页)
第九章 人力资源管理
第一节 第二节 第三节 第四节
人力资源计划 员工招聘与解聘 员工培训 绩效评估
人力资源管理概论
人力资源计
以前，国家的经济发展主要依靠对土地、矿
划
人力资源计划 产等资源的争夺，企业竞争在于厂房、机器、资金
的任务
的不断投入规模化生产抢夺市场。
人力资源计划
的过程
20世纪50年代，诺贝尔经济学奖获得者西奥
70%以上。
公正，公开，公平，非歧视
人力资源计划
优势：
外部招聘：
员工招聘
1.具备难得的“外部竞争优势”
员工招聘的标准
员工招聘的来源 2.利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系
与方法
员工的解聘 3.能够为组织输送新鲜血液
员工培训 绩效评估
劣势： 1.外聘者对组织缺乏深入了解 2.组织对外聘者缺乏深入了解
二 员工招聘的来源与方法
人力资源计划
员工招聘的渠道：
员工招聘 1. 广告招聘：重要的，行之有效的招聘渠道。通
员工招聘的标准
员工招聘的来源
过大众媒体发布人才需求信息，吸引人员的一
与方法 员工的解聘
种外部招聘方法。
2. 员工或关联人员推荐：发动企业内部员工调用
员工培训
自己的人脉资源来帮助公司推荐优秀候选人的
员工招聘的标准
2. 企业经营环境的特点：外部环境重大而剧烈的变
员工招聘的来源
与方法
化，内部知识结构跟不上形势，可外部招聘
员工的解聘
3. 企业所处的发展阶段：初创企业，发展速度快，
员工培训
规模小，选择余地有限，可外聘；成熟期的企业
绩效评估
有了一定的人才储备，选内聘。 4. 企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要：
第一节 第二节 第三节 第四节
人力资源计划 员工招聘与解聘 员工培训 绩效评估
人力资源管理概论
人力资源计
以前，国家的经济发展主要依靠对土地、矿
划
人力资源计划 产等资源的争夺，企业竞争在于厂房、机器、资金
的任务
的不断投入规模化生产抢夺市场。
人力资源计划
的过程
20世纪50年代，诺贝尔经济学奖获得者西奥
70%以上。
公正，公开，公平，非歧视
人力资源计划
优势：
外部招聘：
员工招聘
1.具备难得的“外部竞争优势”
员工招聘的标准
员工招聘的来源 2.利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系
与方法
员工的解聘 3.能够为组织输送新鲜血液
员工培训 绩效评估
劣势： 1.外聘者对组织缺乏深入了解 2.组织对外聘者缺乏深入了解
二 员工招聘的来源与方法
人力资源计划
员工招聘的渠道：
员工招聘 1. 广告招聘：重要的，行之有效的招聘渠道。通
员工招聘的标准
员工招聘的来源
过大众媒体发布人才需求信息，吸引人员的一
与方法 员工的解聘
种外部招聘方法。
2. 员工或关联人员推荐：发动企业内部员工调用
员工培训
自己的人脉资源来帮助公司推荐优秀候选人的
员工招聘的标准
2. 企业经营环境的特点：外部环境重大而剧烈的变
员工招聘的来源
与方法
化，内部知识结构跟不上形势，可外部招聘
员工的解聘
3. 企业所处的发展阶段：初创企业，发展速度快，
员工培训
规模小，选择余地有限，可外聘；成熟期的企业
绩效评估
有了一定的人才储备，选内聘。 4. 企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要：
人力资源管理培训经典教材
工资报酬涉及工资制度的问题。
我国现行工资制度主要： 技术等级工资制； 职务等级工资制； 结构工资。
薪酬其实就是……
工资（基本工资、底薪） 奖金（与业绩有关） 津贴（补贴） 福利
薪酬的四种基本构成
工资：劳动的价格。 奖金：对职工超额劳动的报酬。 津贴与补贴：对职工在特殊劳动条件、工作环境中
一看五官，二看皮肤，三看说话；
血型与性格
A型血：做事谨慎，但优柔寡断； B型血：思维敏捷,兴趣广泛；外交官多； O型血：豪爽，但固执，军人多； AB型血：走极端，特好或特坏，
英雄豪杰多，科学家多，自杀的多；
星座与性格
1、2、3月：比较固执； 4、5、6月：比较浪漫； 7、8、9月：比较谨慎； 10、11、12月：比较喜欢权力；
曾国藩识人术
面试： A：谈话投缘，知道如何投人所好； B：口才一般，平平淡淡； C：口才一般，不唯上，直率；
评价： A：善于钻营，有才无德，不足托付大事； B：唯唯诺诺，沉稳有余，魄力不足； C：不焦不躁，淡定自若，大将风度；
曾国藩识人术
邪正看眼鼻； 真假看嘴唇； 功名看气概； 富贵看精神；
做准备
得的数据
人力资源总 体规划、各 项业务规划、 人力资源开 发与管理政 策
对外在环境、 经营战略、 组织环境及 人力资源现 状等方面进 行实施、评 估与反馈
五.员工招聘
招聘计划、计划审批、发布招聘 信息、应聘者申请
甄选、体检资料核实、考试、面 试、预审、发放面试通知 试用合同的签订、员工的初始安 排、试用、正式录用
二、人力资源管理的内容
三.人力资源规划内容：
战
组
制
员
略
织
度
工
我国现行工资制度主要： 技术等级工资制； 职务等级工资制； 结构工资。
薪酬其实就是……
工资（基本工资、底薪） 奖金（与业绩有关） 津贴（补贴） 福利
薪酬的四种基本构成
工资：劳动的价格。 奖金：对职工超额劳动的报酬。 津贴与补贴：对职工在特殊劳动条件、工作环境中
一看五官，二看皮肤，三看说话；
血型与性格
A型血：做事谨慎，但优柔寡断； B型血：思维敏捷,兴趣广泛；外交官多； O型血：豪爽，但固执，军人多； AB型血：走极端，特好或特坏，
英雄豪杰多，科学家多，自杀的多；
星座与性格
1、2、3月：比较固执； 4、5、6月：比较浪漫； 7、8、9月：比较谨慎； 10、11、12月：比较喜欢权力；
曾国藩识人术
面试： A：谈话投缘，知道如何投人所好； B：口才一般，平平淡淡； C：口才一般，不唯上，直率；
评价： A：善于钻营，有才无德，不足托付大事； B：唯唯诺诺，沉稳有余，魄力不足； C：不焦不躁，淡定自若，大将风度；
曾国藩识人术
邪正看眼鼻； 真假看嘴唇； 功名看气概； 富贵看精神；
做准备
得的数据
人力资源总 体规划、各 项业务规划、 人力资源开 发与管理政 策
对外在环境、 经营战略、 组织环境及 人力资源现 状等方面进 行实施、评 估与反馈
五.员工招聘
招聘计划、计划审批、发布招聘 信息、应聘者申请
甄选、体检资料核实、考试、面 试、预审、发放面试通知 试用合同的签订、员工的初始安 排、试用、正式录用
二、人力资源管理的内容
三.人力资源规划内容：
战
组
制
员
略
织
度
工
人力资源管理培训教材(PPT 59张)
需求评估结果
战略与环境 分析 工作与任务 分析 人员与绩效 分析
素 质 模
型
任职 资格 标准
绩 效 考 核 结 果
个人 职业 发展 计划
•是否采用培训方式 •培训什么（内容） •谁接受培训 （对象） •培训的目标 （应用效果）？ •员工对培训期望 以及可能的问题？ •培训资源有哪些 （内部与外部）
培训需求分析举例
与薪酬福利体系的关系：
培训开发活动所导致的任职资格变化以及工作绩效改变，将间接作 影响薪酬与福利； 培训与开发本身是员工的一种福利形式，是整体薪酬包的一部分。
二、 企业培训开发系统的建立与管理
基于企业发展战略确定培训开发策略
组织战略 人力资源管理战略 培训开发策略 培训需求分析 培训程序选择和设计 培训开发实施 培训监督与效果评估
的过程；
开发(development)：是依据员工需求与组织发展要求，对员工
的潜能进行开发和对其职业发展进行系统设计与规划的过程。
2、培训与开发的目的：
向员工传授其它更为广泛的技能，使员工的技能由单一技能转向
多重技能，以适应不断变化的客户需求与组织发展的需要；
强化员工对组织的认同，提高员工的忠诚度，培养员工的客户服
的开发
位
市场开发 产品开发 革新 合资 销售现有产品 / 增加分销渠 创造新的工 特殊项目培训 人际交往技能培训 在职培训
道 拓展全球市场 调整现有产品 创造新的或不同的产品 通过合伙发展壮大
横向联合\纵向联合
作任务 革新
兼并
整合 富余人员 重组
文化培训 培养创造性思维和分析能力 工作中的技术能力 对管理者进行的反馈与沟通方面的培训 冲突调和技巧培训
战略与环境 分析 工作与任务 分析 人员与绩效 分析
素 质 模
型
任职 资格 标准
绩 效 考 核 结 果
个人 职业 发展 计划
•是否采用培训方式 •培训什么（内容） •谁接受培训 （对象） •培训的目标 （应用效果）？ •员工对培训期望 以及可能的问题？ •培训资源有哪些 （内部与外部）
培训需求分析举例
与薪酬福利体系的关系：
培训开发活动所导致的任职资格变化以及工作绩效改变，将间接作 影响薪酬与福利； 培训与开发本身是员工的一种福利形式，是整体薪酬包的一部分。
二、 企业培训开发系统的建立与管理
基于企业发展战略确定培训开发策略
组织战略 人力资源管理战略 培训开发策略 培训需求分析 培训程序选择和设计 培训开发实施 培训监督与效果评估
的过程；
开发(development)：是依据员工需求与组织发展要求，对员工
的潜能进行开发和对其职业发展进行系统设计与规划的过程。
2、培训与开发的目的：
向员工传授其它更为广泛的技能，使员工的技能由单一技能转向
多重技能，以适应不断变化的客户需求与组织发展的需要；
强化员工对组织的认同，提高员工的忠诚度，培养员工的客户服
的开发
位
市场开发 产品开发 革新 合资 销售现有产品 / 增加分销渠 创造新的工 特殊项目培训 人际交往技能培训 在职培训
道 拓展全球市场 调整现有产品 创造新的或不同的产品 通过合伙发展壮大
横向联合\纵向联合
作任务 革新
兼并
整合 富余人员 重组
文化培训 培养创造性思维和分析能力 工作中的技术能力 对管理者进行的反馈与沟通方面的培训 冲突调和技巧培训
新版高级一级人力资源管理师职业资格培训教材(全六章)
新版国家职业资格一级高级企业人力资源管理师培训教材第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划一、战略与策略战略是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大致方针；策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。
二、人力资源战略与人力资源战略管理人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。
人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。
三、战略性人力资源管理概念的理解：（选择）1、战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。
2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。
3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，无论是在实践方面，还是在理论创新方面，都有了很大的进步。
4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。
四、战略性人力资源管理定义：战略性人力资源是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体系。
五、战略性人力资源管理经历的重要发展时期及其主要思想：1、经验管理时期主要思想：资本主义生产作业方式给劳动者的心理和生理所带来的伤害是无法弥补的。
工厂主把一个人肢解成各种碎片，使其变成机器的附属物，工人在工作中的活力完全消失，而工作变成了令人厌恶的苦差事。
2、科学管理时期主要思想：科学管理师对所有公司或企业员工的一种彻底性的精神革命，即员工对待自己的工作、同事和雇主的态度，以及企业对待自己的职责、同事和下属员工的态度方面的一种彻底性的精神革命，如果没有这两个方面彻底性的精神革命，科学管理也就不复存在了。
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10
实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保证
战略制定
做正确的事 DO THE RIGHT THING
战略实施 正确的做事情 DO THE THING RIGHT
人尽其才、人尽其用
人力资源管理的核心目的
11
新华信企业发展观点：“中国企业危机周期”
企业1 1-2年 3-4年 5-6年 7年以上
企业人力资源工作，必须“管”、“理”并重
13
人力资源管理在企业大厦中作用至关重要
职业发展：向导图 薪酬激励：电梯 绩效管理：钢结构 职务描述：地基
14
企业人力资源管理体系架构
——基于企业战略的体系化思考：选、用、活、升
人力资源环境研究
企业使命与目标 组织机构与职位设置
人员甄选与任用
培训与学习
人力资 源数量
始终如一地激发并鼓励员工展现卓越绩效；第二，通过各种途 径令员工感到他们的价值被企业高度认可；第三，全面应用关 注长期汇报与持久性发展的管理理念 建立一个强大、成功且能持续发展的企业，以下几点至关重要： 1）领导层要赢得员工的信任；2）为客户提供持久的优质服务； 3）确保人才的持续供应；4）创造并管理高绩效文化。 最佳雇主的核心吸引力：公司实力（吸引人才的外衣）、管理 水平（凝聚人才的重要手段）、对人力资源的重视程度（感动 人才的最佳途径）、企业文化（对人的尊重，整合人才的最高 手段）。
36
借我一双慧眼吧,让我把你看清楚
美国通用电气公司首席执行官杰克·韦尔奇说： “我们所能做的事就是以我们所挑选的人打赌。 因此，我的全部工作就是挑准人。”
考察胜任素质就成为关键。
37
胜任素质（Competency）的历史简介
最早 (50年代初) 由哈佛教 授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院尝试应用
企业2 企业3
企业漏斗
企业n
新华信“L2C2”模型
1、生存危机(Living) • 客户 • 产品 • 现金流
2、领导能力危机(Leading) • 决策方法 • 管理团队 • 组织结构
3、竞争危机(Competition) • 新品研发 • 信息技术 • 新业务发展
4、企业文化危机(Culture)
第三：在求各人都能忠于所任工作，发挥其潜力， 作最有效的奉献
33
现代企业管理者一个重要的转变是学会用 人和教人做事，而不是自己埋头苦干，自 己要懂得学习的重要性并让员工学习就能 更好地推动企业可持续发展。
34
五种级别的管理者
一流
二流 管理者
三流 管理者
四流 管理者
五流 管理者
自己不干/下属玩命干 自己不干/下属干 自己干/下属跟着干 自己干/下属无事干
21
——什么是管理？
管理就是让人做事并取得成果。
让：命令与启发。 人：引/选/用/育/留。 做、取得：措施手段。 事：客观事物，主观选择。 成果：需要兼顾多重伦理准则。 领域：人、事、物，方针、方法、准则。 特性：科学性-高效，艺术性-愉快，战略性-正确。
22
人力资源的认识
人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、个 性行为特征与倾向等载体中的经济资源。
不知为什么干/如何干/干什么
35
超一流管理什么 三流管下级（靠职权）； 二流管同事（非正式领导，个人影响力）； 一流管上级（准确定位，艺术）； 超一流管自己
超一流企业卖什么 三流企业卖力气 二流企业卖产品 一流企业卖技术 超一流企业卖标准（或文化）
超一流管理者做什么 三流管理者自己做事 二流管理者带人做事 一流管理者让人做事 超一流管理者让人思考 （价值观的领导）
19
能本管理主要包括以下几层含义：
(1)把个人具有的组织发展所需要的能力作为首要管理对象， 而不是笼统地把抽象的“人”作为管理对象，使管理对象更加 具体。 (2)把以能力为本位作为管理理念。即把人的能力作为管理的 根本出发点，把人的能力看作是管理中起决定性作用的因素。 (3)把提高人的能力作为管理的首要目标。即把提高和发挥人 的能力作为管理第一追求目标，把人的能力的提高和发挥程度 作为评价组织绩效的首要标准。 (4)把提高和发挥能力作为主要激励手段。改变传统管理的激 励方式，主要依靠为人的能力的提高和发挥创造良好环境作为 激励手段。
• 管理效率 • 市场反应 • 经营道德
12
从战略意义而言，人力资源工作是企业的“一把手工 程”
董事会中的“薪酬绩效考核委员会” 人力资源管理部门的定位：企业内部的营销部门 人力资源管理部门在企业管理中的作用：
协调、沟通、总结、提升 人力资源管理部门同其它企业管理部门的关系：
对于董事会和管委会：参谋，决策支持 对于其它业务部门：信息汇总和传递 对于广大员工：服务，宣传
•职业生涯发展
应聘员工
工作/生活的质量
• 工作环境
• 工作于生活的平衡
领导
• 值得信赖
关系
•同关系 •上下级关系
工作目标
• 可行有效 • 挑战/兴趣 • 权力/责任
•客户关系
6
华为中标的启示
英国BT对华为的认证做了2年，华为是2003年才进入其 短名单。他们来华为考核时，技术并非首先要考虑的， 而管理体系、质量控制体系、环境等才是最重要的， 要保障华为对客户的交付是predictable(可预测的)和 repeatable(可重复的)。”据悉，BT的考核包括华为 的合作伙伴的运营和信用考查；华为的供应商资信审 核；甚至有一个项目的叫human dignity(人权)，包括 华为给员工提供的食堂、宿舍等生活条件，还对华为 的供应商为员工提供的条件也予以关注。最终华为在 总共5项指标中获得了4个A和一个A-。
4
要想 影响 后三项…
可持续发展
实际利润增长
股票增值
盖洛普路径
忠实顾客
…必须 管好 前五项
由此进入 发现优势
敬业员工
因才适用
优秀经理 5
选择《财富》“100强”企业工作的原因
“七个因素” 使这些企业与众不同
机遇
•个人成长
文化与宗旨
•企业宗旨 •组织的价值观
全面的薪酬福利
• 薪资/工作成果认同 • 福利
20
认识管理、人及能力
管理=战略思考+制订计划+提出政策+日常工作+ 人力资源 (万里在第一次全国管理科学工作会议上 的讲话)
哈罗德·孔茨认为，管理就是设计和保持一种良好 环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。
彼德·德鲁克认为,管理是”人的价值与行为相整合 的约束或社会秩序与知识探求”及“自由的艺术”。 1973年，德鲁克将自己几十年的知识经验与思考 浓缩到一本书中，839页，书名就道出管理学的真 谛——“管理任务、承担责任和勇于实践”。管理 者的责任是永远大于权利的。
29
使命追求 经营战略
核心能力
文化与价值观
企业对员工 的要求
个人需求与 自我实现
能力评价与基于能力 贡献的价值分配
能本管理体系
30
现有员工 能力及能 力潜力评 估
能力要 求
经营战略
市值的增加
企业目标
真正利润 的增加
持续成长
员工能力实现程 度
员工进入
忠诚的客 户
高效的管理者
评估能力素
放到合
质
适的位置
著名人力资源管理专家、美国密歇根大学教授戴
夫·乌里尔克认为“人力资源＝能力水平×投入程 度”.
管理以人为本的实际落脚点是以人的能力为本，以能 为本实质是以人为本的深化。
23
关于人力资源管理的三个经典问题
如何吸引 如何留住 如何激励
要做好上述三点，关键是把握人的特性。
24
人力资源的特征——这里主要是讨论人本身
战略性 人力资 人力资 源结构化 源管理
绩效考核与管理
潜力评估与接班计划
员工职业发展与规划
报酬分配与管理
我们的问题是：什么构成人力资源“支点”
——使体系得以整体性
——撬动体系有效运行/执行
15
管理以人为本
管理以人为本，就是从人本身出发考虑如何 管理人。所谓人本管理，是指以人的全面的、 自在的发展为核心，创造相应的环境、条件， 以个人自我管理为基础，以组织为共同愿景 的一整套管理模式。
26
激活成为人力资源管理的第一任务。
27
活着吗——猴子为什么不抢香蕉了？
五只猴子关进笼子，门口挂一窜香蕉，只要有猴子去拿香 蕉，立刻有水喷出，喷出的水会让所有的猴子都成为落汤 鸡。每一只都试过，全部如此。
逐渐更替其中的猴子。 第一次更替时新猴子立刻想拿香蕉，还没有拿就被其他猴
子打一顿，试多次都如此，只好作罢。再换一只，它也想 立刻拿香蕉，结果被其他猴子打一顿，新猴子试多次都如 此就只好作罢。如果都是五只新猴子了，会怎么样？ 一笼子猴子的约定俗成习惯，也就是它们日久形成 文化 的后遗症。
3
翰威特大中华区组织与人才咨询业务总监 张倍之告诉《每日经济新闻》记者：“要想 成为最佳雇主，企业需要在三个方面努力： 薪酬、工作流程以及职业发展机会，这三点 直接影响着员工的敬业度。”
薪酬并不是指简单的数量高低，而是指员工 对其是否获得与贡献相匹配的公平报酬的看 法，薪酬计划的竞争力、公平性以及与之相 关的沟通，对员工的薪酬观有重要影响。
31
经营目标
能力 效能
经营战略
外部环境 内部条件
核心价值
需要多少员工 （数量）
需要什么样员工 （质量）
态度和行 为
激励措施
能力支持
怎样组合员工 （结构化）
能力支持与经营策略 32
能本管理有三大特点：
第一：追求人的能力与所从事工作的动态匹配配合， 使事得其人，人尽其用
第二：在求人与人的协调合作，发挥团队力量，形 成能力合力，共赴事功
实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保证
战略制定
做正确的事 DO THE RIGHT THING
战略实施 正确的做事情 DO THE THING RIGHT
人尽其才、人尽其用
人力资源管理的核心目的
11
新华信企业发展观点：“中国企业危机周期”
企业1 1-2年 3-4年 5-6年 7年以上
企业人力资源工作，必须“管”、“理”并重
13
人力资源管理在企业大厦中作用至关重要
职业发展：向导图 薪酬激励：电梯 绩效管理：钢结构 职务描述：地基
14
企业人力资源管理体系架构
——基于企业战略的体系化思考：选、用、活、升
人力资源环境研究
企业使命与目标 组织机构与职位设置
人员甄选与任用
培训与学习
人力资 源数量
始终如一地激发并鼓励员工展现卓越绩效；第二，通过各种途 径令员工感到他们的价值被企业高度认可；第三，全面应用关 注长期汇报与持久性发展的管理理念 建立一个强大、成功且能持续发展的企业，以下几点至关重要： 1）领导层要赢得员工的信任；2）为客户提供持久的优质服务； 3）确保人才的持续供应；4）创造并管理高绩效文化。 最佳雇主的核心吸引力：公司实力（吸引人才的外衣）、管理 水平（凝聚人才的重要手段）、对人力资源的重视程度（感动 人才的最佳途径）、企业文化（对人的尊重，整合人才的最高 手段）。
36
借我一双慧眼吧,让我把你看清楚
美国通用电气公司首席执行官杰克·韦尔奇说： “我们所能做的事就是以我们所挑选的人打赌。 因此，我的全部工作就是挑准人。”
考察胜任素质就成为关键。
37
胜任素质（Competency）的历史简介
最早 (50年代初) 由哈佛教 授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院尝试应用
企业2 企业3
企业漏斗
企业n
新华信“L2C2”模型
1、生存危机(Living) • 客户 • 产品 • 现金流
2、领导能力危机(Leading) • 决策方法 • 管理团队 • 组织结构
3、竞争危机(Competition) • 新品研发 • 信息技术 • 新业务发展
4、企业文化危机(Culture)
第三：在求各人都能忠于所任工作，发挥其潜力， 作最有效的奉献
33
现代企业管理者一个重要的转变是学会用 人和教人做事，而不是自己埋头苦干，自 己要懂得学习的重要性并让员工学习就能 更好地推动企业可持续发展。
34
五种级别的管理者
一流
二流 管理者
三流 管理者
四流 管理者
五流 管理者
自己不干/下属玩命干 自己不干/下属干 自己干/下属跟着干 自己干/下属无事干
21
——什么是管理？
管理就是让人做事并取得成果。
让：命令与启发。 人：引/选/用/育/留。 做、取得：措施手段。 事：客观事物，主观选择。 成果：需要兼顾多重伦理准则。 领域：人、事、物，方针、方法、准则。 特性：科学性-高效，艺术性-愉快，战略性-正确。
22
人力资源的认识
人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、个 性行为特征与倾向等载体中的经济资源。
不知为什么干/如何干/干什么
35
超一流管理什么 三流管下级（靠职权）； 二流管同事（非正式领导，个人影响力）； 一流管上级（准确定位，艺术）； 超一流管自己
超一流企业卖什么 三流企业卖力气 二流企业卖产品 一流企业卖技术 超一流企业卖标准（或文化）
超一流管理者做什么 三流管理者自己做事 二流管理者带人做事 一流管理者让人做事 超一流管理者让人思考 （价值观的领导）
19
能本管理主要包括以下几层含义：
(1)把个人具有的组织发展所需要的能力作为首要管理对象， 而不是笼统地把抽象的“人”作为管理对象，使管理对象更加 具体。 (2)把以能力为本位作为管理理念。即把人的能力作为管理的 根本出发点，把人的能力看作是管理中起决定性作用的因素。 (3)把提高人的能力作为管理的首要目标。即把提高和发挥人 的能力作为管理第一追求目标，把人的能力的提高和发挥程度 作为评价组织绩效的首要标准。 (4)把提高和发挥能力作为主要激励手段。改变传统管理的激 励方式，主要依靠为人的能力的提高和发挥创造良好环境作为 激励手段。
• 管理效率 • 市场反应 • 经营道德
12
从战略意义而言，人力资源工作是企业的“一把手工 程”
董事会中的“薪酬绩效考核委员会” 人力资源管理部门的定位：企业内部的营销部门 人力资源管理部门在企业管理中的作用：
协调、沟通、总结、提升 人力资源管理部门同其它企业管理部门的关系：
对于董事会和管委会：参谋，决策支持 对于其它业务部门：信息汇总和传递 对于广大员工：服务，宣传
•职业生涯发展
应聘员工
工作/生活的质量
• 工作环境
• 工作于生活的平衡
领导
• 值得信赖
关系
•同关系 •上下级关系
工作目标
• 可行有效 • 挑战/兴趣 • 权力/责任
•客户关系
6
华为中标的启示
英国BT对华为的认证做了2年，华为是2003年才进入其 短名单。他们来华为考核时，技术并非首先要考虑的， 而管理体系、质量控制体系、环境等才是最重要的， 要保障华为对客户的交付是predictable(可预测的)和 repeatable(可重复的)。”据悉，BT的考核包括华为 的合作伙伴的运营和信用考查；华为的供应商资信审 核；甚至有一个项目的叫human dignity(人权)，包括 华为给员工提供的食堂、宿舍等生活条件，还对华为 的供应商为员工提供的条件也予以关注。最终华为在 总共5项指标中获得了4个A和一个A-。
4
要想 影响 后三项…
可持续发展
实际利润增长
股票增值
盖洛普路径
忠实顾客
…必须 管好 前五项
由此进入 发现优势
敬业员工
因才适用
优秀经理 5
选择《财富》“100强”企业工作的原因
“七个因素” 使这些企业与众不同
机遇
•个人成长
文化与宗旨
•企业宗旨 •组织的价值观
全面的薪酬福利
• 薪资/工作成果认同 • 福利
20
认识管理、人及能力
管理=战略思考+制订计划+提出政策+日常工作+ 人力资源 (万里在第一次全国管理科学工作会议上 的讲话)
哈罗德·孔茨认为，管理就是设计和保持一种良好 环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。
彼德·德鲁克认为,管理是”人的价值与行为相整合 的约束或社会秩序与知识探求”及“自由的艺术”。 1973年，德鲁克将自己几十年的知识经验与思考 浓缩到一本书中，839页，书名就道出管理学的真 谛——“管理任务、承担责任和勇于实践”。管理 者的责任是永远大于权利的。
29
使命追求 经营战略
核心能力
文化与价值观
企业对员工 的要求
个人需求与 自我实现
能力评价与基于能力 贡献的价值分配
能本管理体系
30
现有员工 能力及能 力潜力评 估
能力要 求
经营战略
市值的增加
企业目标
真正利润 的增加
持续成长
员工能力实现程 度
员工进入
忠诚的客 户
高效的管理者
评估能力素
放到合
质
适的位置
著名人力资源管理专家、美国密歇根大学教授戴
夫·乌里尔克认为“人力资源＝能力水平×投入程 度”.
管理以人为本的实际落脚点是以人的能力为本，以能 为本实质是以人为本的深化。
23
关于人力资源管理的三个经典问题
如何吸引 如何留住 如何激励
要做好上述三点，关键是把握人的特性。
24
人力资源的特征——这里主要是讨论人本身
战略性 人力资 人力资 源结构化 源管理
绩效考核与管理
潜力评估与接班计划
员工职业发展与规划
报酬分配与管理
我们的问题是：什么构成人力资源“支点”
——使体系得以整体性
——撬动体系有效运行/执行
15
管理以人为本
管理以人为本，就是从人本身出发考虑如何 管理人。所谓人本管理，是指以人的全面的、 自在的发展为核心，创造相应的环境、条件， 以个人自我管理为基础，以组织为共同愿景 的一整套管理模式。
26
激活成为人力资源管理的第一任务。
27
活着吗——猴子为什么不抢香蕉了？
五只猴子关进笼子，门口挂一窜香蕉，只要有猴子去拿香 蕉，立刻有水喷出，喷出的水会让所有的猴子都成为落汤 鸡。每一只都试过，全部如此。
逐渐更替其中的猴子。 第一次更替时新猴子立刻想拿香蕉，还没有拿就被其他猴
子打一顿，试多次都如此，只好作罢。再换一只，它也想 立刻拿香蕉，结果被其他猴子打一顿，新猴子试多次都如 此就只好作罢。如果都是五只新猴子了，会怎么样？ 一笼子猴子的约定俗成习惯，也就是它们日久形成 文化 的后遗症。
3
翰威特大中华区组织与人才咨询业务总监 张倍之告诉《每日经济新闻》记者：“要想 成为最佳雇主，企业需要在三个方面努力： 薪酬、工作流程以及职业发展机会，这三点 直接影响着员工的敬业度。”
薪酬并不是指简单的数量高低，而是指员工 对其是否获得与贡献相匹配的公平报酬的看 法，薪酬计划的竞争力、公平性以及与之相 关的沟通，对员工的薪酬观有重要影响。
31
经营目标
能力 效能
经营战略
外部环境 内部条件
核心价值
需要多少员工 （数量）
需要什么样员工 （质量）
态度和行 为
激励措施
能力支持
怎样组合员工 （结构化）
能力支持与经营策略 32
能本管理有三大特点：
第一：追求人的能力与所从事工作的动态匹配配合， 使事得其人，人尽其用
第二：在求人与人的协调合作，发挥团队力量，形 成能力合力，共赴事功