第五章供应链合作伙伴选择与评价.pptx
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供应链合作伙伴选择与评价演示文稿
三、供应链合作关系的制约因素 1、高层态度（想不想） 2、企业战略和文化（能不能） 3、合作伙伴能力和兼容性 （能不能） 4、信任 （如何做）
23
第二十三页，共52页。
第二节 供应链合作关系的形成及其制约因素
1、高层态度
• 良好的供应链关系首先必须得到最高管理 层的支持和协商。只有最高层领导赞同合 作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通， 建立相互信任的关系。
利又益为顾客提某供不种其仅某特他能种殊竞为的特争当产殊者前品优提的或越供服。
务，而且还可以帮助 企业下一步开发新的 产品或进入新的领域
6
第六页，共52页。
第一节 概述
2、不断变化的顾客期望
• 个性化的产品设计 • 广阔的产品选择范围 • 优异的质量和可靠性 • 快速满足顾客要求 • 高水平的顾客服务
供应链合作伙伴选择与评价演示文稿
1
第一页，共52页。
优选供应链合作伙伴选择与评价ppt
2
第二页，共52页。
第一节 概述
• 供应链合作伙伴关系的定义 • 建立供应链合作伙伴关系的驱动力 • 建立供应链合作伙伴关系的意义
3
第三页，共52页。
第一节 概述
一、供应链合作伙伴建关立战系略合的作伙定伴关义系是供应链战略管理 的重点，也是集成化供应链管理的核心。
二、供应链合作伙伴选择的方法
• 直观判断法 （非主要原料合作伙伴） • 招标法 （订购量大，伙伴竞争激烈） • 协商选择法 （时间紧迫，规格技术复杂） • 采购成本比较法 • 层次分析法 • 神经网络算法
36
第三十六页，共52页。
第四节 选择合适的供应链合作伙伴
三、供应链合作伙伴选择的步骤
• 1、合作伙伴的粗筛选
23
第二十三页，共52页。
第二节 供应链合作关系的形成及其制约因素
1、高层态度
• 良好的供应链关系首先必须得到最高管理 层的支持和协商。只有最高层领导赞同合 作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通， 建立相互信任的关系。
利又益为顾客提某供不种其仅某特他能种殊竞为的特争当产殊者前品优提的或越供服。
务，而且还可以帮助 企业下一步开发新的 产品或进入新的领域
6
第六页，共52页。
第一节 概述
2、不断变化的顾客期望
• 个性化的产品设计 • 广阔的产品选择范围 • 优异的质量和可靠性 • 快速满足顾客要求 • 高水平的顾客服务
供应链合作伙伴选择与评价演示文稿
1
第一页，共52页。
优选供应链合作伙伴选择与评价ppt
2
第二页，共52页。
第一节 概述
• 供应链合作伙伴关系的定义 • 建立供应链合作伙伴关系的驱动力 • 建立供应链合作伙伴关系的意义
3
第三页，共52页。
第一节 概述
一、供应链合作伙伴建关立战系略合的作伙定伴关义系是供应链战略管理 的重点，也是集成化供应链管理的核心。
二、供应链合作伙伴选择的方法
• 直观判断法 （非主要原料合作伙伴） • 招标法 （订购量大，伙伴竞争激烈） • 协商选择法 （时间紧迫，规格技术复杂） • 采购成本比较法 • 层次分析法 • 神经网络算法
36
第三十六页，共52页。
第四节 选择合适的供应链合作伙伴
三、供应链合作伙伴选择的步骤
• 1、合作伙伴的粗筛选
4-3-5 供应链合作伙伴选择与评价
二、供应链战略合作伙伴关系的产生
与供应链企业集成度（合作紧密性） 战略协作
对变化响应的压力
制造创新与技术研发
合作伙伴关系
技术与管理创新
物流关系
传统的企业关系
1960-70
1970-80
1990-
图4-1 企业关系演变过程
三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式
2009年7月2日腾讯公司宣布与美国Take-Two(简称T2)合作开发 《NBA 2K》系列网络游戏，两家公司已经于6月10日在腾讯公司总 部举行了签约仪式，该游戏开发完成以后将首先在中国运营。据 悉，与腾讯公司合作的机构将包括：T2位于美国加州的Visual Concepts工作室、T2上海的2K China、T2新加坡团队，以及NBA。
• 企业环境
三、合作伙伴选择方法概述
1、直观判断法 2、招标法 3、协商选择法 4、采购成本比较法 5、ABC成本法（Activity Based Costing Approach）
6、层次分析法
7、合作伙伴选择的神经网络算法
四、合作伙伴综合评价、选择的步骤
1:分析市场竞争环境（需求、必要性） 2:建立合作伙伴选择目标 3:建立合作伙伴评价标准 4:成立评价小组
输入
输入
活动
输出
输出
并行缺陷
消除缺陷行为
缺陷原因分析
缺陷原因
图4-3 企业过程质量模型
五、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系
宏观的战略决策 企业主管
CEO
１评价技术潜力 ２评价合作者专长 ３确定知识来源 ４处理学习过程 …
知识主管
CKO
信息主管
CIO
第三节 供应链合作关系
供应链合作伙伴评价与选择PPT课件( 76页)
4.1.2 供应链战略合作伙伴关系的产生
4.1.2 供应链战略合作伙伴关系的产生
1、传统关系 2、物流关系 3、合作伙伴关系 4、网络资源关系
以传统的产品买卖为特征 短期合同关系
以加强买基卖于关产系品是质基量于和价服格务的的关物系， 流关系买为方特在征卖，方物之料间从引供起应价链格上的游 到下游竞 数的争 量转并 来换在 对过卖 卖程方方进之加行间以集分控成配制，采注购重 服务的质量和可靠性，供应商在产 品 高 服和企以组 务以业实、 支信与现柔 持息其集性 、共合成、 并享作化准 行的伙战时工网伴略等程络在合方、资信作面群源息伙的体关共伴要决系享关求策为、系较等特 方征面。合作，强调基于时间（timeb的节a信供s点e息d应企）技链业和术管间基高理的于度高价发度值展集（以成v及a，lu在e供-供b应a应s链e链d节） 点企业间的合作关系最终集成为网 络资源关系
4.1.3 基于战略合作伙伴关系的企 业集成模式
4.1.3 基于战略合作伙伴关系的企业 集成模式
宏观层面主要是实现企业之间的资源优化 配置、企业合作以及委托实现。
中观层面主要在一定的信息技术的支持和 联合开发的基础上实现信息的共享。
微观层面是实现同步化、集成化的生产计 划与控制，并实现后勤保障和服务协作等 业务职能。
缺乏主动出击市场的动力和积极性 缺少科学的协商决策和合作对策研究 代理问题中的“败德行为”相当严重 国有企业委托人的双重身份、双重角色（既是委托
关键
供应链各节点企业之间的连 接和合作
相互在设计、生产、竞争策 略等方面良好的协调
4.1 供应链战略合作伙伴关系
制造商与供应商的合作关系着眼点： 1）让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使 供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的 期限、质量和数量； 2）向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其 相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自 己能随时达到企业要求的目标； 3）企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对 方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而 团结一致，以达到双赢行为与其结果具有不确定性，而委托 人既难以观测到代理人的隐藏行动又难以从结果 精确地推断代理人的实际行为，从而给代理人以 偷懒之机。
第五章供应链合作伙伴评价与选择[1]
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第五章供应链合作伙伴评价与选择[1]
科尔尼公司1999年所做的全球调研表明，如今的采购 领导者主要依靠进步的采购策略节省采购成本
100%
100%
先进的 策略
全球采购
关系改善 联合流程改善
规格改进
集中数量
“最优价格”评估 行业领导者
追随者
第五章供应链合作伙伴评价与选择[1]
许多企业开始审视整个供应链并关注哪些领域可以 节省成本
第五章供应链合作伙伴评价与选择[1]
制造商与供应商合作关系建立
1、让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够
清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量。
2、向供应商提供企业的经营计划、经营策略及其相应的措施，
使供应商明确企业自身的希望，以使自✓己制能定够联合随质时量达计到划企业
要求的目标。
Internet/EDI 信息共享、技术支持、联合开发
中观集成
MRPⅡ/ERP 同步化作业、后勤保障、服务协作
微观集成
第五章供应链合作伙伴评价与选择[1]
四、战略合作伙伴关系中的质量保证
✓ “过程质量”：通过实施供应链各节点企业的全面质 量管理，达到零缺陷输入和零缺陷输出，实现基于“双 零”（零库存、零缺陷）的精细供应链目的。
信
✓供应商管理
息
✓战略化EDI
共
享
✓维护和停机信息
✓供应商管理库存
✓库存的可见性
✓EDI
第五章供应链合作伙伴评价与选择[1]
合作伙伴关系的优点
合
作
程 度
可用 生产 资源
库存 计划
预测/ 水平 订单/ 可用性 交货
信息共享
●合作对供应链进步的贡献率40%；●合作计划可以使库存减少15%；
科尔尼公司1999年所做的全球调研表明，如今的采购 领导者主要依靠进步的采购策略节省采购成本
100%
100%
先进的 策略
全球采购
关系改善 联合流程改善
规格改进
集中数量
“最优价格”评估 行业领导者
追随者
第五章供应链合作伙伴评价与选择[1]
许多企业开始审视整个供应链并关注哪些领域可以 节省成本
第五章供应链合作伙伴评价与选择[1]
制造商与供应商合作关系建立
1、让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够
清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量。
2、向供应商提供企业的经营计划、经营策略及其相应的措施，
使供应商明确企业自身的希望，以使自✓己制能定够联合随质时量达计到划企业
要求的目标。
Internet/EDI 信息共享、技术支持、联合开发
中观集成
MRPⅡ/ERP 同步化作业、后勤保障、服务协作
微观集成
第五章供应链合作伙伴评价与选择[1]
四、战略合作伙伴关系中的质量保证
✓ “过程质量”：通过实施供应链各节点企业的全面质 量管理，达到零缺陷输入和零缺陷输出，实现基于“双 零”（零库存、零缺陷）的精细供应链目的。
信
✓供应商管理
息
✓战略化EDI
共
享
✓维护和停机信息
✓供应商管理库存
✓库存的可见性
✓EDI
第五章供应链合作伙伴评价与选择[1]
合作伙伴关系的优点
合
作
程 度
可用 生产 资源
库存 计划
预测/ 水平 订单/ 可用性 交货
信息共享
●合作对供应链进步的贡献率40%；●合作计划可以使库存减少15%；
第五章 供应链合作伙伴评价与选择
第五章供应链合作伙伴评价与选择第五章供应链合作伙伴评价与选择第一节供应链战略合作伙伴关系供应链合作伙伴关系的定义供应链合作关系SCP （Supply Chain Partnership）供应商与制造商之间在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。
供应链合作关系着眼的方面：让供应商了解企业的生产程序和生产能力向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施企业与供应商要明确双方的责任供应链合作关系发展的主要特征从产品／物流为中心转化为集成／合作为中心建立供应链合作伙伴关系的意义减小不确定因素，降低库存所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的合作消除通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素明确快速响应市场集中力量于自身的核心竞争优势,能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短加强企业的核心竞争力以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。
用户满意度增加产品设计；产品制造过程；售后服务。
制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品和服务质量，增加用户满意度。
供应链合作伙伴关系的产生1、传统关系3、合作伙伴关系2、物流关系4、网络资源关系以传统产品买卖为特征的短期合同关系买卖关系是基于价格的关系，买方在卖方之间引起价格的竞争并在卖方之间分配采购数量来对卖方加以控制以加强基于产品质量和服务的物流关系为特征，物料从供应链上游到下游的转换过程进行集成，注重服务的质量和可靠性，供应商在产品组、柔性、准时等方面的要求较高企业与其合作伙伴在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等方面合作，强调基于时间（time-based）和基于价值（value-based）的供应链管理以集成化战略合作伙伴关系和信息共享的网络资源关系为特征。
信息技术高度发展以及在供应链节点企业间的高度集成，供应链节点企业间的合作关系最终集成为网络资源关系低技术与管理革新（JIT、TQM）传统关系物流关系合作伙伴关系网络资源关系产品革新技术发展战略协作67><0s-7<0s7<0s-8<0s9<0s-集成程度中高供应链合作关系的发展基于战略合作伙伴关系的企业集成模式战略合作伙伴关系中的质量保证体系采用质量功能开发思想将顾客对质量的理解和需求反映到制造过程，形成用户质量要求工程质量要求零件特性质量要求工艺质量要求的牵引作用。
第五章供应链合作伙伴选择与评价
作
程
可用
度
生产 资源
库存 计划
订单/ 交货
预测/ 可 用性水平 Nhomakorabea信息共享
图 信息共享与合作程度的关系
第五章供应链合作伙伴选择与评价
• 合作对供应链进步的贡献率：40% • 合作性计划可以使库存减少：15 % • 合作性预测的准确性提高：15% • 合作减少开支：20-30% • 合作节约运输成本：3-5%
与传统供应商关系有何不同？？
第五章供应链合作伙伴选择与评价
l 供应链合作伙伴关系（Supply Chain Partnership，SCP） 供应商-制造商关系(Supplier-Manufacturer) 卖方/供应商-买方关系(Vendor/Supplier-Buyer) 供应商关系（Supplier Partnership）
第五章供应链合作伙伴 选择与评价
2020/12/11
第五章供应链合作伙伴选择与评价
目录
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
供应链战略合作伙伴关系 供应链合作关系的价值 供应链合作伙伴选择的评价指标 供应链合作伙伴选择程序与方法 供应商关系管理与客户关系管理
第五章供应链合作伙伴选择与评价
第一节 供应链战略合作伙伴关系
30.3
提前期和 交货期
21
图9 选择合作伙伴的标准统计图
第五章供应链合作伙伴选择与评价
综合评价指标体系的设置原则
l 系统全面性 l 简明科学性 l 稳定可比性 l 灵活可操作性
反映供应商目前的综合水平 指标体系的大小层次合适 与其他指标体系的可比性 根据自身的特点灵活应用指标
第五章供应链合作伙伴选择与评价
第五章供应链合作伙伴选择与评价
第讲合作伙伴选择PPT课件
19
采购与供应商的管理策略
Make or buy decision（自制或采购决策） JIT采购 集中与分散采购 全球采购 Supply-chain strategies（供应链战略）
23
3 时间指定
4 断货事先通知
5 多品种少量配 送
6 次品减少
7 无损坏配送
8 多频道配送
9 配送时间带的 安排
评价指数
456
A企业
78 9
B企业
17
采购
采购的重要性 采购定义 采购流程 采购与供应商和运作部门的关系
18
传统采购与SCM环境采购模式的 比较
重点：价格----价格、质量、交货期综合 关系：交易关系---长期合作，技术支持 信息不对称---信息共享，实时交流 顾客需求反应慢---QR，ECR 库存驱动---顾客订单驱动（JIT采购）
短期关系 供应商数目多
对手关系 价格支配 供应商投资少 较少信息共享
公司独立 各自职能领域相互作用小
战略合作伙伴关系 以联盟为基础 长期关系 供应商数目少 合作关系 增值服务支配
供应商和买方投资多 广泛的产品、服务、营销、
物流信息共享 联合决策，公司相互依赖 各自职能领域相互作用大
5
供应链合作伙伴关系
制造商/卖主利益 降低采购购和交易成本 数量折扣、有竞争力价格
供应商/买主利益 保证稳定市场供应 客户需求更好理解
双方利益 改善交流 实现共同期望和目标
提高产品质量
提高管理和运作质量 共担风险和共享利益
改善时间管理
提高零部件生产质量
共同参与开发
交货提前期缩短 提高面向工艺的企业规划
降低生产成本 提高反应和柔性
采购与供应商的管理策略
Make or buy decision（自制或采购决策） JIT采购 集中与分散采购 全球采购 Supply-chain strategies（供应链战略）
23
3 时间指定
4 断货事先通知
5 多品种少量配 送
6 次品减少
7 无损坏配送
8 多频道配送
9 配送时间带的 安排
评价指数
456
A企业
78 9
B企业
17
采购
采购的重要性 采购定义 采购流程 采购与供应商和运作部门的关系
18
传统采购与SCM环境采购模式的 比较
重点：价格----价格、质量、交货期综合 关系：交易关系---长期合作，技术支持 信息不对称---信息共享，实时交流 顾客需求反应慢---QR，ECR 库存驱动---顾客订单驱动（JIT采购）
短期关系 供应商数目多
对手关系 价格支配 供应商投资少 较少信息共享
公司独立 各自职能领域相互作用小
战略合作伙伴关系 以联盟为基础 长期关系 供应商数目少 合作关系 增值服务支配
供应商和买方投资多 广泛的产品、服务、营销、
物流信息共享 联合决策，公司相互依赖 各自职能领域相互作用大
5
供应链合作伙伴关系
制造商/卖主利益 降低采购购和交易成本 数量折扣、有竞争力价格
供应商/买主利益 保证稳定市场供应 客户需求更好理解
双方利益 改善交流 实现共同期望和目标
提高产品质量
提高管理和运作质量 共担风险和共享利益
改善时间管理
提高零部件生产质量
共同参与开发
交货提前期缩短 提高面向工艺的企业规划
降低生产成本 提高反应和柔性
第五章供应链合作伙伴评价与选择45页PPT
16,000
14,100
12,000
11,000 22%
40%
8,000
6,500
4,000
0
1992 实际值
1995 实际值
1998 估计值
在2019年，“首要”供应商只占所有供应商的8%，但却提供了采购商
41%的采购量。
物流与供应链管理
供应商的角色改变对企业的贡献
产品开发周期长 物流成本高 库存成本高
速度 共享管理经验、推动企业整体管理水平的提高
物流与供应链管理
三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式
资源优化配置、委托实现机制、合作对策研究 宏观集成
Internet/EDI 信息共享、技术支持、联合开发
中观集成
MRPⅡ/ERP 同步化作业、后勤保障、服务协作
微观集成
物流与供应链管理
四、战略合作伙伴关系中的质量保证
物流与供应链管理
科尔尼公司2019年所做的全球调研表明，如今的采购 领导者主要依靠进步的采购策略节省采购成本
先进的 策略
Hale Waihona Puke 全球采购关系改善 联合流程改善
规格改进
100%
17% 8% 7% 18%
100%
4% 6% 7% 11%
33%
集中数量 27%
“最优价格”评估 22% 行业领导者
39%
追随者
物流与供应链管理
二、供应链战略合作伙伴关系的产生
高
对供应 商依赖
程度
临时性的
20% 13% 10%
2019 2019 2019
交易性的
49% 47% 43%
战略性的
10% 11% 15% 2019 2019 2019
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本田美国公司与供应商的合作伙伴关系
本田美国公司的供应商大部分来自美国，它 与本地供应商之间建立了长期信赖的合作关系， 如达到其业绩标准，可成为其终身供应商，本田 也在一些方面帮助供应商成为一流供应商，如： 派员工协助供应商改善管理、生产和技术，定期 检查供应商财务和运作计划，加强高层间的交流 等。
l 企业关系演变过程
三个阶段：传统的企业关系、物流同步关系、合作伙伴 关系
与供应链企业集成度（合作紧密性） 对变化响应的压力
战略协作
制造创新与技术研发
技术与管理创新
1960-1970
1970-1980
1990-
第二节 供应链合作关系的价值
有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式 有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系 有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作 有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度
l 缩短总周期：缩短采购时间、流入物流（Inbound）运 输时间、流出物流（Outbound）运输时间、设计制造 时间（制造商与供应商共同参与）来实现
l 加强供应链合作伙伴关系运作的意义重大
16
供应链合作关系的目标
（一）对于制造商/买主
降低成本（降低合同成本） 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 提高产品质量和降低库存水平 改善时间管理 交货提前期的缩短和可靠性的提高 提高面向工艺的企业规划 更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度 强化数据信息的获取和管理控制
自动化工业中企业关系的发展
莱明（Lamming）在《超越伙伴关系：革新的战略和 精细供应》一书中，将自动化工业中企业关系的发展分为以 下五个阶段： 传统关系阶段（1975以前） 自由竞争时期（1972——1985年）
合伙关系时期（1982 年前后） 伙伴关系时期（20世纪90年代） 战略联盟关系时期（20世纪90年代后期）
测量，评估 ，确认
消除缺陷
缺陷识别
缺陷
消除缺陷行动
缺陷原因
缺陷原因分析
图5-3 企业过程质量模型
14
有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作
l 企业成为价值链的一部分，实现了知识的优化重组，达到“强－强 ”的联合，也就是“用最小的组织实现了最大的管理效能”
企业主管与知识主管的作用如图5-4所示
（二）对于供应商/卖主
保证有稳定的市场需求 对用户需求更好的了解/理解 提高运作质量 提高零部件生产质量 降低生产成本 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）
（三）对于双方
改善相互之间的交流 实现共同的期望和目标 共担风险和共享利益 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技
宏观的战略决策
企业主管 知识主管
１评价技术潜力 ２评价合作者专长 ３确定知识来源 ４处理学习过程
…
信息反馈
信息主管 信息网络
1信息系统建设与维护 2 与合作伙伴的信息交
流与培训 3 电子商务
…
图5-4 知识主管与信息主管在企业中的作用模型
15
有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度
l 速度是企业赢得竞争的关键所在，供应链中制造商要 求供应商加快生产运作速度，通过缩短供应链总周期 时间，达到降低成本和提高质量的目的
术和物理集成 减少外在因素的影响及其造成的风险 降低投机思想和投机几率 增强矛盾冲突解决能力 规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 减少管理成本 提高资产利用率
供应链合作关系可以定义为：供需双方在一定时期内共享 信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。
供应链伙伴关系的要点 是长期稳定的合作，强调高度信任和战略合作，
不仅是操作层面的合作 彼此交换的不仅仅是有形的物质，还包括研发、
信息、物流，在技术、生产、管理等方面相互支 持和帮助 目的是双赢（win-win)
表：供应链关系与传统供应商关系比较
供应商与采购商新型的“双赢”的业务合作伙伴关系
美国波音公司商用飞机子公司的业务重点是对性能卓越 的喷气式飞机系列747、757、767、777机型的市场推广上 。在开拓日本市场时，遇到了挑战：日本在接受其飞机产 品的同时，作为附加条件，某些零部件必须承包给日本公 司制造。
第五章 供应链合作伙伴 选择与评价
朱丹 zhudan@
目录
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
供应链战略合作伙伴关系 供应链合作关系的价值 供应链合作伙伴选择的评价指标 供应链合作伙伴选择程序与方法 供应商关系管理与客户关系管理
第一节 供应链战略合作伙伴关系
思考：传统企业间的关系？ 一般买卖关系、零和博弈关系 这种关系有何害处？
到20世纪90年代末，部件外购部分占一架飞机总价值的 50%，日本4家公司在宽体喷气式飞机的机体中已贡献40% 的价值。
思考：波音公司与日本外购件制造公司在合作过程中各自 能够从中获得哪些预期收益？如果不选择合作关系，对于 双方有何损失？这种合作是否属于被迫式合作？
供应链战略合作伙伴关系的形成与发展
与传统供应商关系有何不同？？
供应链合作伙伴关系（Supply Chain Partnership，SCP ）
供应商-制造商关系(Supplier-Manufacturer) 卖方/供应商-买方关系(Vendor/Supplier-Buyer) 供应商关系（Supplier Partnership）
有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式
建立供应链战略合作伙伴关系的价值之一体现在企业集成模 式的形成上面，如图5-2所示
宏观集成 中观集成
资源配置,委托实现机制,合作对策研究 Internet/EDI
信息共享,技术支持,联合开发
微观集成
ERP/MRPII计划 同步化作业,后勤保障,服务协作
图5-2 战略伙伴关系的企业集成模式
13
有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系
战略伙伴关系企业必须将客户的需求贯穿于整个设计、加工和配送 的过程中，企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务、原 材料供应、销售、售后服务等活动的质量
企业过程质量பைடு நூலகம்型见图5-3
输入
输入->活动->输出
输出
并行工程