带人带心领导艺术培训
带人带心的领导艺术
带人带心的领导艺术带人带心的领导艺术---操作篇：技巧与方法掌握人心-是引领团队致胜的法宝，领导人有两个工作的内容，一个是“人”，一个是“事”，有两个原因使得人比事重要。
第一，事是人做的。
人的问题不解决，事的问题会一再出现。
第二，所有的资源都要通过人来发挥作用。
但是人又是最复杂、最难领导和管理的。
人的复杂表现在他不是理性的，而是感性的；不是静止的，而是变动的。
领导者成就的大小，最终取决于他整合团队内人力资源能力的大小。
本课程将重点介绍团队领导者如何赢得部属发自内心的认同，掌握带人带心的技巧。
一、事业秘诀，团队制胜1、共同的愿景是团队的导航2、要团队不要团伙，团队为赢！案例：李阳与今天的新东方二、领导者的心智与定位-------是带人带心的基础1、领导者的心智决定团队互动的品质胸怀“四心”2、让伙伴心怡的领导方式糖纸理论，学会分享成为串起珍珠的那条线三、识人懂人是带人带心的前提1、运用心理学，走出识人的误区2、我们都曾“陌生”3、留下来较真的才是爱你的人四、良好沟通是带人带心建立领导力的美丽玄机---（因有专设的沟通课程此环节不做重点）话不在多，有魂则灵案例方法呈现：五、产生效果在不知不觉中------是带人带心的有效行为体现1.看清人心—从感情入手以关怀代替责难案例：“双S”巧用“马蝇效应”，让“刺儿头”听话案例：林兄弟的做法对对方感兴趣，它才会对你感兴趣2.打动人心---从表达入手让对方认为这是他的智慧适度隐藏让它有选择的余地适度示弱是你的智慧感知“唯有你能”对方真的就能感谢那些曾经踢过你一脚的人3.掌控人心—从信任入手言行一致兑现诺言让他人参与彗星撞地球，男人与女人间的信任六、在交流与交心中改善伙伴行为----是带人带心的完美呈现现场操练情景呈现：伙伴行为出现错误或你对他的行为不满意时：如何给伙伴建设性的意见？现场演练：导入方法：归纳技法：七、感恩与回报。
带人带心的领导艺术(补充)精品PPT课件
带人带心
(10) 敏感脾气暴躁
➢ 解决方案
• 暂时回避 • 故意低一些声音，运用音乐 • 同理心 • 表扬他们工作中做得好的部分 • 建议他们将你不满意的部分做得更好
带人带心
(11) 消极悲观
➢ 如何快乐起来
带人带心的领导艺术
2010.3.29
(1) 功高盖主
➢ 不服从
• 研究其本人的特征 • 经常沟通 • 分派一些需要团队合作和领导辅导的工作给他 • 领导自我反省 • 变更业务范围
➢ 服从
• 不泼冷水，学会赞扬，不要吝啬你的夸奖 • 不要企图掠夺其功劳，甚至将功劳让给他，让其享受成
功的喜悦 • 鞭打快牛，用更高的目标去激励
带人带心
(8) 挑剔爱找碴儿
➢ 解决方案
• 事先与其商量，让他有参与感，尽量用“咱们” • 先寻得别的同事的支持，运用同事间的压力 • 看优点，强调整体的利益 • 不能接受时，充分表达你的感受 • 不要妥协，而是反将一军 • 不做人生攻击以免两败俱伤
带人带心
(9) 夸夸其谈
➢ 管理办法
• 对那些有能力却缺乏工作意愿的员工，应设法给他提供发 挥潜能的机会
带人带心
(4) 标新立异
➢ 管理方式
• 尊重特点，不要放弃对他们的希望 • 试着争取他们的信任，而不是给他们下马威 • 为其创造良好的交往氛围 • 适才适岗
带人带心
(5) 有靠山
➢ 管理方式
• 让他们的自信更多地展现在工作岗位上 • 深入谈话，不要回避有关其身份的问题 • 表扬要适度，批评要公正 • 发扬团队精神，相互关心荣辱与共来吸引他们
带人带心的领导艺术(PPT 41页)
对不同性格的人如何激励
什么是性格
一个人经常的行为特征，以及因适应环境而产生的 惯性行为倾向。包括显性行为特征和隐性心理倾向 。
举例（能力型）
表象与社交
自信、坚定、权威、快捷、天生领导、忽视人际、与工作无关的社交是 时间、实际、控制、直率、好争论、坚持己见、不道歉、好斗、义气
情感与身心
激励七星阵
激励菜谱
竞赛 ——能够活跃气氛 ——有利于提高工作效率，督促业绩不好的员工。 ——简单易行，可操作性强。 ——要具备一定文化和背景。 ——了解员工目前最关注的方面。 ——比赛规则不宜太复杂。 ——奖励要有一定的诱惑性。 ——活动结束后要尽快以公开渠道进行奖励。
激励七星阵
激励菜谱
——送健身器材 ——付钱为员工订杂志 ——送员工比较流行的饮料或食 ——提供交通补贴 ——发放节日礼金和礼品 ——提供住房补贴
如何讲故事
说服别人有两种方法：传统的辩论技巧和通过讲 情感与思想融为一体。
传统辩论技巧的2个缺点
你要说服的人一般都有自己的权威、统计数据和经验，当 说服他们的时候，他们也在与你争辩。
即使你成功说服他们，也只是在理性层面上成功，但人们 上讲是感性动物。
如何讲故事
什么是故事？
讲故事都是从生活如何发生变化，以及为什么发生变化。通常从一个 的生活状态开始，你年复一年，日复一日的上班，一切都很好。你希 直这样过下去。
但是，这时发生了一件事，使你的生活一下子失去了平衡。比如，你 新的工作，或者你的老板心脏病突发死了，或者一个大客户威胁要离
九五与九九的关系
什么是九九？
九九与九五的关系是什么？
九五不能没有九九。 九九不能坐在九五的位置上。 可以亲近，但是不能亲密。
带人带心的领导艺术1
带人带心的领导艺术1带人带心的领导艺术第一课理解领导力（上）随着经济领域中智慧经济比重的不断增加，加上市场竞争日益激烈，在各种组织里，尤其是企业中人的位置已越来越重要。
在这种前提下，领导人工作成就的大小，最终取决于其整合人力资源能力的大小。
同时，随着外界诱惑越来越多，人的价值观越来越多样化，需求越来越五花八门，领导的难度也空前提升了。
一、所有问题的两个方面：“人”和“物”无论是在社会生活中，还是在组织管理中，作为领航地位的领导他们会遇到很多问题，这些问题总是包含两个方面，即“人”和“物”。
（一）“人”与“事”的内容领导者在处理问题时总是需要面对“人”和“事”。
具体含义如下：?“人”的内容，即与人有关的情况，具体包括实际工作中所涉及到的人的情绪、人的动机以及人的意愿等。
从日常积累的经验来看，但凡与人有关的事情往往变动的速度或者幅度很大，具有相当的不确定性。
? “事件”的内容，即与实际事件有关的情况，如员工的岗位职责、工作规范、工作流程和组织运行管理过程中涉及的工作标准。
与“人”的内容相比，“物”的内容更稳定、更一致。
换言之，“事物”的内容不会因为不同的人的具体操作而有所不同。
（二）优秀企业管理以“系统”取胜作为一个追求利益最大化的组织，其领导者在业务过程中围绕“人”和“事”进行决策时，总是试图为后者形成一个有组织的管理体系，以最大限度地防止不可控因素和参与市场竞争的风险。
1.对管理的准确理解对“管理”一词有许多不同的理解。
领导、沟通、组织、协调、决策、计划、检查和控制都被视为管理的同义词。
上世纪50年代开始，闻名于世的管理学大师戴明指出，管理就是实现或者提高可预见性的过程。
所谓“可预见性”，就是指在领导者安排下属做某项工作之前，就基本上知道其完成之后所能够达成的工作条件【案例】诸葛孔明的可预见性中国三国时期的诸葛孔明曾给过刘备三个锦囊，嘱咐其在做事情的过程中遇到什么样的问题就打开其中的哪一个，依计行事即可。
带人带心的领导艺术
带人带心的领导艺术第一讲认识领导力（上）随着经济领域中智慧经济比重的不断增加，加上市场竞争日益激烈，在各种组织里，尤其是企业中人的位置已越来越重要。
在这种前提下，领导人工作成就的大小，最终取决于其整合人力资源能力的大小。
同时，随着外界诱惑越来越多，人的价值观越来越多样化，需求越来越五花八门，领导的难度也空前提升了。
一、所有问题的两个方面：“人”与“事”无论是在社会生活中，还是在组织管理中，作为领航地位的领导者都会遇到很多问题，而且这些问题中始终包含着两个方面需要应对和处理的内容，即“人”与“事”。
（一）“人”与“事”的内容领导者处理问题中始终需要面对“人”与“事”两个内容，其具体含义如下：“人”的内容，即与人有关的情况，具体包括实际工作中所涉及到的人的情绪、人的动机以及人的意愿等。
从日常积累的经验来看，但凡与人有关的事情往往变动的速度或者幅度很大，具有相当的不确定性。
“事”的内容，即与实际发生的事情有关的情况，例如，组织经营管理过程中所涉及到的员工岗位职责、工作规范、工作流程以及工作标准等。
相对于“人”的内容而言，“事”的内容稳定性更强，具有一致性。
也就是说，“事”的内容并不会因为不同的人来具体操作而有所不同。
（二）优秀企业管理以“系统”取胜企业作为追求利益最大化的组织，其领导者在经营过程中围绕“人”与“事”做决策时，总是试图针对后者形成有条理的管理系统，从而最大限度地防范不可控因素及参与市场竞争的风险。
1.对管理的准确理解对于“管理”一词，现在有着很多不同的理解，领导、沟通、组织、协调、决策、计划、检查、控制等都被看作是管理的代名词。
上世纪50年代开始，闻名于世的管理学大师戴明指出，管理就是实现或者提高可预见性的过程。
所谓“可预见性”，就是指在领导者安排下属做某项工作之前，就基本上知道其完成之后所能够达成的工作状况。
【案例】诸葛孔明的可预见性中国三国时期的诸葛孔明曾给过刘备三个锦囊，嘱咐其在做事情的过程中遇到什么样的问题就打开其中的哪一个，依计行事即可。
心甘情愿——学习《带人带心的领导艺术》有感
心甘情愿——学习《带人带心的领导艺术》有感心甘情愿——学习《带人带心的领导艺术》有感领导者有两个工作的内容，一个是“人”，一个是“事”。
事是人做的。
人的问题不解决，事的问题会一再出现。
通过学习《带人带心的领导艺术》管理课程，对我触动很大、感悟颇深，我更加清楚地懂得领导不仅是一种方法，更是一种艺术，需要不断地顺势而变，需要不断地创新。
领导艺术是领导者个人素质的综合反映，最核心的领导艺术是如何管理组织的运作艺术。
在企业中有着不同的环境及不同性格的人，所以管理要因人而宜。
根据环境的变化，领导管理风格同时发生变化，才能更好的管理好自己带领的团队。
领导艺术就是与人相处的能力，要有服务的心态和意识。
服务于下级，爱兵如子，才能得到下级的拥护和爱戴。
领导必须表现出有能力、有担当、有更大的追求；表现出自己的格局、心胸和气质。
在实际工作中，要以身作则、率先垂范、管人先律己，行动永远比语言更有效。
作为领导应是一个协调者、组织者，而不应是一个自认为比谁都强的实践者，不应把自己的能力同下属相比。
人的能力有差异，固然自己的能力比下属强，对下属取得的工作进展也要及时认可，肯定下属的成绩，要会赞美别人。
如此才能调动下属的潜能，下属也才能因受到鼓舞而越战越勇。
学会用不同的激励方法去激发员工的工作热情，针对不同性格的员工运用不同的领导方法去管理下属。
在实际工作中，首先要注意聆听下属的建议和意见，善于用人所长，最大限度的实现优势互补，做到知人善任，要让公司各相关利益方最大诉求因你而得到、实现和满足。
作为一个领导者，应该常常站在别人的角度上去看问题，也就是我们常说的换位思考。
老子说过认识别人是有智慧，认识自己才是真正的聪明。
换位思考是认识他人、认清自己的最有效办法。
经常换位思考，就不会出现总是抱怨别人的情况。
己所不欲，勿施于人，以此心态对待别人也更为理性。
要以严谨的态度对待自己，经常检查、反省自己的不足，持续性地改进与完善自我；要以宽容的心态对待别人，能够不断发现别人的长处并给予肯定，这样就便于相互间的理解，建立信任关系，便于工作的有效开展。
谭小芳带人带心领导艺术培训共43页文档
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
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激励因素
v 双因素理论
➢ 满意的对立面是“没有满意”，不满意的对立面是“没有不满意 ”
对不同性格的人如何激励
v 什么是性格
➢ 一个人经常的行为特征，以及因适应环境 而产生的惯性行为倾向。包括显性行为特 征和隐性心理倾向。
举例（能力型）
v 表象与社交
自信、坚定、权威、快捷、天生领导、忽视人际、与工作无关的 社交是浪费时间、实际、控制、直率、好争论、坚持己见、不道 歉、好斗、义气
v 情感与身心
第一讲：认识领导力
• 谁是领导者？ • 现今领导者的挑战
谁是领导者
• 足球队长 • 球队教练 • 场上裁判
• 校长 • 老师 • 班长
• 总经理 • 厨师长 • 领班
• 总经理 • 部门经理 • 销售主管 • 项目经理
现今领导者挑战
环境特性：
变化快速 竞争激烈 关系复杂
挑战
持续变革 快速反应 思考周密
激励因素
v 公平理论
➢ 公平是一种主观认知和评价 ➢ 自我——内部比较 ➢ 自我——外部比较 ➢ 别人——内部比较 ➢ 别人——外部比较
v 结论
➢ 激励不仅受绝对报酬，还受相对报酬影响。 ➢ 人们往往社会比较比自我比较更多，所以有更多不公平感。
激励的七星阵
v 自我激励 v 目标激励 v 情感激励 v 竞争激励 v 负激励 v 危机激励 v 激励菜谱
加强
第五讲：如何激励员工（下）
• 激励要素（下） • 激励员工的七星阵
激励因素
v 成就动机理论
➢ 成就需要：追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。 ➢ 权力需要：促使别人顺从自己意志的欲望。喜欢承担责任，努力
影响和控制别人，重视地位。 ➢ 亲和需要：寻求与别人建立友善且亲近的人际关系
v 结论
➢ 成就动机高：独立性强，关心工作环境的改善，力求做到最好 ➢ 权力动机高：善于行使制度所赋予的权力影响力 ➢ 亲和动机高：关心团体的接纳和认可，担心被团体疏远，只要有
现今领导者挑战
被领导者特性：
价值多元 主见增强 知识丰富
挑战
整合困难 使人信服 专业水平
第二讲：领导者的作用模型
• 领导者的成长阶梯 • 梦想、目标和障碍
领导者成长阶梯
互赖 独立 依赖
领导者的作用
环境
被领导者 A
被领导者 C
领导者
被领导者 B
障碍 目标
障碍 障碍
第三讲：领导力的五个层次
• 职位——硬权力 • 心甘情愿 • 生产成果 • 人才培育 • 众望所归
领导力的5个层次
• 职位—仅有的影响力来自头衔
—常因指派而获得， —影响力不会超过他的正式权威 —较难跟志愿者、白领和年轻人合作
• 认同许可—使人们在没有义务时为你做事
—否则不能持久、有效的领导 —可以爱他们而不领导他们，而不能领导他们，却不爱他们 —不要企图跳过这个层次
他们争取更高成就的信心。
激励因素
v 期望理论
➢ 三组关系：
个人努力
个人绩效
组织奖励
➢ 基本公式：激励力量=目标效价期望值
个人目标
v 结论
➢ 激励要以绩效为前提。先完成任务才有奖励。 ➢ 当奖励与绩效的关联性差时，奖励就会失效。 ➢ 提高目标效价，向员工说明工作对他人、企业、社会的意义。 ➢ 引导员工重视内在效价，不要只局限在外在效价上。 ➢ 努力结果必须及时给予奖励 ➢ 引导期望值与现实பைடு நூலகம்符
➢ 伦理（礼）的关键在定位。 ➢ 在工作场所对上级绝对谦恭。 ➢ 不要表现自己比上级更高明。 ➢ 欣赏和赞美上级
第五讲：如何激励员工（上）
• 认识激励 • 激励要素（上）
认识激励
v 您最近一次激励别人是在什么时候？什 么事？为什么？如何激励的？效果如何？
v 什么是激励？
认识激励
v 激励的信号
➢ 需要付出额外努力的时候，表现不合作。 ➢ 迟到、早退或旷工，没有合理的解释。 ➢ 午餐时间拖长，不愿回到办公地点。 ➢ 尽量逃避工作。 ➢ 不能按时完成或达到要求的标准。 ➢ 常抱怨鸡毛蒜皮的小事。 ➢ 工作出现问题时总是埋怨别人。 ➢ 拒绝服从指挥。
➢ 消除不满意因素并不必然带来满意 ➢ 使员工满意的基本属于工作本身或工作内容方面的，即激励因素 ➢ 使员工不满意的多是工作环境或工作关系方面的，即保健因素 ➢ 两者有时重叠
激励因素
v ERG理论
➢ 生存需要 ➢ 相互关系需要 ➢ 成长需要
v 结论
➢ 各种层次的需要可同时并存，共同发挥激励作用 ➢ 对每一层次的需要，满足越少，则越希望得到满足 ➢ 如果较高层次需要得不到满足，对满足较低层次需要的欲望就会
工作型、生活在目标中、难放松、一病便是大病、注重方向、烦 躁、性急、强调价值观、轻细节、有主见、行动力强、主动创造 、执着、愈挫愈勇、艺术性差、情感弱
对别人要求严格，对自己无所谓
激励因素
v 马斯洛需求理论
➢ 生理需要 ➢ 安全需要 ➢ 归属与爱的需要 ➢ 尊重需要 ➢ 自我实现的需要
激励因素
v 结论
被疏远的可能，其决策就会变的消极而犹豫不决
激励因素
v 训练成就动机的方法
➢ 通过介绍高成就动机者的事迹来激发受训者的成就动机 ➢ 通过制定个人成就动机发展规划，使受训者把已激发出来的成就
动机转化成实际行动 ➢ 再通过与成就动机有关的学科知识的学习，提高受训者的基本理
论水平和认知能力 ➢ 通过组织受训者交流成功与失败、希望与恐惧的经验体会，增强
领导力的5个层次
• 生产成果—团队是成果导向
—摒弃官僚主义，实现组织价值
• 人才培育 • 众望所归
领导力的5个层次
尊敬/爱
忠诚 思想
梦想/培养 敬畏
心甘情愿 以利动人
惧怕
以情感人
以权压人
第四讲：领导力的思考
—如何才能心甘情愿
• 人们为什么会心甘情愿 • 九五与九九的关系 • 工作团队为什么混乱
人们为什么会心甘情愿？
v 人们追随领导人的原因是什么？
v 获得信任的三个条件是什么？
九五与九九的关系
v 什么是九九？
v 九九与九五的关系是什么？
➢ 九五不能没有九九。 ➢ 九九不能坐在九五的位置上。 ➢ 可以亲近，但是不能亲密。
工作团队为什么会混乱？
v 不能随便议论上级？
v 团队中的伦理关系与执行力？