北大纵横—华鲁集团山东华鲁岗位评价报告终稿
北大纵横—国投中鲁果汁国投中鲁总部岗位评价因素表
因素定义：指在工作中履行职责的复杂程度。其判定基准依照所需的判定、分析、打算等水平而定。
1
只需简单的提示即可完成工作，不需打算和独立判定，偶然亦需考虑自己对别人的阻碍。
5
2
需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候只需一种专业技术，偶然需要进行独立判定或打算，要求考虑如何工作才不阻碍他人工作。
15
1
工作环境专门舒服，无不良感受。办公环境为独立办公室。
10
2
工作环境舒服。2到3人共用办公室。
15
3
工作环境较舒服。4到9人共用办公室。
20
4
工作环境一样。10人以上（包括10人）共用一间不舒服。经常或差不多在户外进行工作。
30
4.2工作地点特点
30
12
3
工作中大部分属于常规性工作，经常需要在工作程序化之外灵活应变处理工作中所显现的问题。
18
4
工作中大部分属于专门规性的，要紧靠自己在工作程序化之外按具体情形灵活应变进行妥善处理。
24
5
工作专门规，需要在复杂多变的环境中灵活应变，处理工作程序化之外重大的偶然性问题。
30
2.6语言文字应用能力
20
因素定义：指工作所要求实际运用语言文字知识的能力。
1
不负有组织人事的责任。
0
2
对一样职员具有分配工作任务、考核和鼓舞的责任。
10
3
对部门副职具有分配工作任务、考核和鼓舞的责任。
20
4
对部门负责人有分配工作任务、考核和鼓舞的责任。
30
5
对公司副总级领导具有分配工作任务、考核和鼓舞的责任。
45
1.8法律上的责任
40
企业信用报告_山东华鲁集团有限公司
基础版企业信用报告
5.10 司法拍卖..................................................................................................................................................21 5.11 股权冻结..................................................................................................................................................21 5.12 清算信息..................................................................................................................................................21 5.13 公示催告..................................................................................................................................................21 六、知识产权 .......................................................................................................................................................22 6.1 商标信息 ....................................................................................................................................................22 6.2 专利信息 ....................................................................................................................................................22 6.3 软件著作权................................................................................................................................................22 6.4 作品著作权................................................................................................................................................22 6.5 网站备案 ....................................................................................................................................................22 七、企业发展 .......................................................................................................................................................22 7.1 融资信息 ....................................................................................................................................................22 7.2 核心成员 ....................................................................................................................................................23 7.3 竞品信息 ....................................................................................................................................................23 7.4 企业品牌项目............................................................................................................................................23 八、经营状况 .......................................................................................................................................................23 8.1 招投标 ........................................................................................................................................................23 8.2 税务评级 ....................................................................................................................................................25 8.3 资质证书 ....................................................................................................................................................25 8.4 抽查检查 ....................................................................................................................................................25 8.5 进出口信用................................................................................................................................................25 8.6 行政许可 ....................................................................................................................................................26
北大纵横—华鲁集团—访谈记录-张成勇
公司最好搞个33制。我们打听多企业，如鲁银、国投、银座（商业厅）等，但是没有取到真经。
我刚来的时候，才拿1300、1400左右，有点少。现在单纯工资在3000元多点。关键是不能拿香港工资的人定山东的工资。集团领导以后全部回来拿工资，矛盾会降低，阻力也会小。
只要是集团领导有的名目，大家都要有。
我们的控股公司董事有8个人（董事长、总经理、副总经理、香港、商务中心、东明和德州恒升公司负责人）。
鲁信控股（省投资公司成立的控股公司），部门经理，年收入10万左右，福利很好，有培训，每个员工有出国培训的机会，每个员工有房子，而且还有改善房子的机会。比较有参考价值。
贸易型企业不可能是稳定，对于四个全属公司，对于董事长的考核，设置上，也是一个难题。
分管主要是历史形成的。
授权实现体制改革、母子公司经营等，才是公司的大事。薪酬只是个小的方面。
香港的东西，我不大了解。旅游展宣部，主要是接待省主要领导或者国有企业的领导到香港的培训等。旅游很吸引人，但是做不起来。
资本运营部主要是招商引资方面等。
山东这边对香港那边有很大的意见。领导大部分时间都在这边，但是拿着香港的工作。
尊重历史原则，只是其中的一个，肯定要有所调整。尽可能做到控股成立的初衷向吻合的。还要考虑到薪酬的合理性、激励作用。
可能控股公司没有别的部门，工资基本上要固定。奖金要设，但是浮动部分要小一些。集团公司的董事们，国资委有考核，关键是部门经理和下属员工的奖励怎么来。
访谈内容总结
时间
2004.8.1111：00
被访谈人
张成勇
被访谈人部门
规划部
职务
经理
被访人联系方式
访谈人
烟台啤酒岗位评价报告--终稿.doc
烟台啤酒朝日有限公司岗位评价报告北大纵横企业项目组二零零四年九月目录第一章概述第一条本次项目共编写了368个岗位说明书，在此基础上完成了岗位评价工作。
第二条本次岗位评价采用了评分法。
标杆岗位评价涉及岗位有9个，共计评价了178个岗位。
参加评估的专家15人，岗位评价阶段标杆专家培训、评价操作过程用时3天。
第三条通过对评价结果的统计分析，此次岗位评价结果反映了岗位间的相对价值。
为我们下一步薪酬体系设计奠定了坚实的基础。
第二章岗位评价的思维导向第四条对事不对人岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人，评价是以岗位说明书中的职责范围为基础，抛开现在任职人的个人因素。
第五条评价因素保持一致性所有岗位通过同一套评价因素进行评价,评价因素涵盖了所有岗位薪酬因素，但是对于不同的岗位来说，重要的薪酬因素有所不同。
第六条评价因素具备完备性岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。
第七条专家培训在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。
在培训过程中，向专家们解释了评价体系，力求使每位专家从法人的角度和战略的高度来理解评价因素和岗位设置。
第八条专家独立评判要求参加岗位评价的专家小组成员独立地对各个岗位进行评价，禁止专家小组的成员之间互相商讨或协商打分，确保岗位评价工作的客观公正。
第九条结果相对保密由于岗位评价的结果会对员工的薪酬产生一定的影响，所以员工会对评价结果十分敏感。
在薪酬设计方案没有完成前，岗位评价的工作程序及评价结果暂时保密，不予公开。
第三章岗位评价的过程一、准备阶段第十条撰写岗位说明书岗位说明书是科学人力资源管理的基础和基本依据。
通过近1个月的努力，我们共完成368份岗位说明书。
第十一条确定岗位评价方法岗位评价方法的选择关系到岗位评价的最终结果。
根据不同方法的优缺点和适用条件并结合企业实际，本次评价选用了因素评分法。
北大纵横—华鲁集团山东华鲁控股集团有限公司岗位说明书
山东华鲁控股集团有限公司
岗位说明书
北大纵横管理咨询公司
二零零四年八月
目录
第一部分：集团高层领导 (1)
董事长岗位说明书 (1)
总经理岗位说明书 (3)
总经理岗位说明书 (3)
副总经理岗位说明书 (5)
总经理助理岗位说明书 (7)
第二部分：集团综合管理部门 (9)
办公室 (9)
办公室总经理岗位说明书 (9)
文秘主管岗位说明书 (13)
行政主管岗位说明书 (16)
人力资源部 (19)
人力资源部总经理岗位说明书 (19)
组织党务主管岗位说明书 (23)
人力资源主管岗位说明书 (26)
劳动工资主管岗位说明书 (29)
财务部 (32)
财务部总经理岗位说明书 (32)
财务主管岗位说明书 (36)
会计主管岗位说明书 (39)
出纳岗位说明书 (42)
稽核审计部 (44)
稽核审计部总经理岗位说明书 (44)
审计主管岗位说明书 (47)
规划发展部 (49)
规划发展部总经理岗位说明书 (49)
企业管理主管岗位说明书 (53)
战略投资主管岗位说明书 (56)
资本运营主管岗位说明书 (59)
第一部分：集团高层领导董事长岗位说明书
总经理岗位说明书
副总经理岗位说明书
总经理助理岗位说明书
第二部分：集团综合管理部门
办公室
办公室总经理岗位说明书
文秘主管岗位说明书
行政主管岗位说明书。
北大纵横—岗位评价报告终稿
黑龙江北方特种装备有限公司岗位评价报告北大纵横管理咨询公司二○○四年四月目录一、岗位评价的意义 (2)二、岗位评价的原则 (2)三、岗位评价的方法 (3)四、28因素评价体系 (4)五、岗位评价的流程 (7)六、北方特装岗位评价结果 (8)（一）岗位评价结果分析 (8)（二）岗位分类表 (10)表一：公司级管理人员岗位分类表 (10)表二：中层管理人员岗位分类表 (11)表二：中层管理人员岗位分类表（续） (12)表三：一般员工岗位分类表 (13)表三：一般员工岗位分类表（续） (14)表三：一般员工岗位分类表（续） (15)表三：一般员工岗位分类表（续） (16)七、岗位评价结果的运用 (17)一、岗位评价的意义作为企业进行工资决策的关键环节，岗位评价是在工作分析的基础上，通过对岗位系统进行考察、分析、比较和多因素调查，来确定岗位的相对价值，得出各个岗位在企业中的相对价值的大小顺序。
它的目标是建立一种员工认同的公正、公平、合理的工资结构。
目前这种技术方法在美国、德国、日本等国得到了广泛应用。
岗位评价的意义在于：(一)有利于解决在现代化大企业中所出现的各类工资管理问题；(二)有利于消除工资结构方面的不公正因素，从而较好地实现工资的“自我公平”和“内部公平”；(三)使从事基本上同一类工作任务的人们“同工同酬”成为可能，因为它是针对由于劳动和专业分工的不同而造成的不同岗位而进行分析评价的；(四)由岗位分析和岗位评价所收集的信息可以为范围较宽的人事管理技术（比如招工政策或培训政策等）提供依据。
二、岗位评价的原则为了使岗位评价的结果最大程度体现岗位性质和岗位价值的差异，摒弃主观、个别人为因素的影响，在进行岗位评价时突出贯彻了如下基本原则：原则一：对事原则。
强调岗位评价针对的是具体的工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。
原则二：一致性原则。
所有岗位通过同一套评价因素进行评价。
原则三：因素无重叠原则。
岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围。
给岗位定个价——华鲁恒升集团以员工价值分析为基础的人力资源管理
给岗位定个价—华鲁恒升集团以员工价值分析为基础的人力资源管理-------------------------------------------------------------发布时间：2002-3-19 17:16:32 被阅览数：7504山东华鲁恒升集团有限公司是大型化工企业集团，公司总资产9．27亿元。
自1996年以来，公司创利税年均亿元以上，并连续6年保持了主导产品产销率和货款回收率均为100％的记录。
自1998年开始，公司推行了“以员工价值分析为基础的人力资源管理”方法，取得显著成效。
员工价值，是指员工自身具备的素质和能力。
包括员工受教育的程度、技术水平等等。
岗位价值分析，也称为岗位分析和职位分析，是指运用科学的方法，在分解任务的基础上，明确相应的工作岗位。
岗位价值分析是对工作岗位进行科学设计的过程。
以员工价值为基础的人力资源管理，就是以“人”为核心，以员工价值的确定和岗位价值的分析为基础，对全体员工进行分类(级)、分档，不同员工按照创造价值大小取酬，激励与约束有机结合，员工价值实现与企业目标实现相统一的现代人力资源管理。
给岗位和员工“定价”，实行“等价交换”岗位价值分析坚持“因事设职”、“因事设岗”的总原则，遵循规范化原则、最少岗位数量原则、整分台的原则和人事相宜的原则。
对岗位价值的分析，就是将所有的岗位按其业务性质分为若干组、职系，然后按责任大小、工作难易程度、所需教育程度、技术高低和创造的价值量，用配对打分的方法，打分、排序，划分为若干职级、职别等，对每一个职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为安置人员的依据。
岗位价值分析的过程，就是岗位价值量的确定过程。
在此基础上，公司所有员工结合岗位本身的特点，按照技术水平的高低，操作技术的熟练与否，管理干部职务的大小，即个人的价值，找正“位置”——能职相称，职位的价值和个人的价值统一起来，对现有岗位进行了重新设置和人员定编，将上至公司经理，下至普通员工所有的岗位分为A、B、C、D四类，在四类员工中，又根据绩效考核和贡献大小，细分为16档次，形成四工共存、优势互补的格局，达到员工实现个人价值、企业创造最佳经济效益的目的。
(岗位职责)北大纵横大连铁龙报告岗位评价报告
★机密大连铁龙实业股份有限公司岗位评价报告北京北大纵横管理咨询公司二零零五年一月目录一、概述 (1)二、本次岗位评价的原则 (3)三、岗位评价的过程 (4)（一）准备阶段 (4)（二）培训阶段 (6)（三）评价阶段 (6)（四）总结阶段 (6)图3-1：岗位评价工作流程见图 (7)四、岗位评价结果分析 (8)（一）标杆岗位试打分结果分析 (8)（二）大连铁龙公司总体岗位评价结果分析 (8)图4-1：大连铁龙岗位评价结果分布图 (9)五、岗位评价的收获和意义 (11)六、岗位评价的成功因素 (12)七、岗位评价的后续工作 (13)附表1：大连铁龙实业股份有限公司岗位评价因素定义与分级表 (14)附表2大连铁龙公司岗位评估打分表 (13)附表3大连铁龙公司所有参与评价的岗位得分排序 (14)一、概述北大纵横项目组在大连铁龙实业股份有限公司的大力支持和全力配合下，在组织结构和岗位设计的基础上，结合我们的经验，同大连铁龙内部对接小组一起完成了总部各岗位的岗位说明书编写工作，并在此基础上完成了岗位评价。
本次岗位评价采用了国际通行的评分法。
岗位评价涉及岗位44个，参加评估的专家16人，岗位评价阶段实际操作过程用时1天。
通过对评价结果的统计分析，此次岗位评价结果基本反映了大连铁龙岗位间的相对价值。
为我们下一步职等体系的建立和薪酬体系的设计奠定了坚实的基础。
二、本次岗位评价的原则➢对事原则岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人，评价是以岗位说明书中的职责范围为基础，抛开现任职人的个人因素。
➢一致性原则所有岗位通过同一套评价因素进行评价。
➢评价因素无重叠原则岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。
➢个性化设计原则根据大连铁龙公司的业务性质和战略重点，确定符合实际的评价因素。
同时，在因素权重设计方面，重点考虑能够为公司带来高价值的岗位。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
北大纵横—华鲁集团山东华鲁岗位评价报告终稿
岗位评判报告
北大纵横治理咨询公司
二零零四年八月
目录
第一部分岗位评判报告 (1)
一、岗位评判的意义 (1)
二、岗位评判的原则 (1)
三、岗位评判的方法 (2)
四、岗位评判的流程 (3)
五、华鲁控股集团岗位评判结果 (5)
（一）岗位评判分值表 (5)
六、岗位评判结果的运用 (7)
第二部分岗位评判因素定义与分级表 (8)
第一部分岗位评判报告
一、岗位评判的意义
作为企业进行薪资决策的关键环节，岗位评判是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统、定量的评比与估量，得出各个岗位在企业中的相对价值的大小顺序。
它的目标是建立一种职员认同的公平、公平、合理的工资结构。
2004年8月，通过与集团职员的谈访以及对相关资料文件的研究，目前集团的薪酬体差不多上是沿袭了过去的职务等级工资制。
未能充分表达岗位的价值，随着集团公司改革，公司的性质已发生了重大变化，正由传统的国有企业向现代化企业转变，企业治理体制的转变必定要求薪酬体系随之相应的转变，由过去国有企业的职务等级工资制向现代化企业的岗位绩效工资制转变。
岗位绩效工资制的实质确实是以岗位的价值作为确定岗位的差不多薪酬的依据，以工作绩效确定从事该岗位的职员的绩效工资，即浮动工资。
工资充分表达了企业内部各岗位的相对价值，从体制上幸免了以人定薪的弊端。
如此岗位的价值就成为实施岗位绩效工作制的基础和前提，为此通过与山东华鲁集团相关领导充分讨论，决定对集团公司高层治理人员和综合部室的岗位进行岗位评判。
二、岗位评判的原则
为了使岗位评判的结果最大程度表达岗位性质和岗位价值的差异，摒弃主观、个别人为因素的阻碍，在进行岗位评判时突出贯彻了如下差不多原则：
原则一：对事原则。
强调岗位评判针对的是具体的工作岗位而不是目前在那个岗位上工作的人。
原则二：一致性原则。
所有岗位通过同一套评判因素进行评判。
原则三：因素无重叠原则。
岗位评判因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评判范畴。
（见第二部分：岗位评判因素定义与分级表）原则四：针对性原则。
评判因素应尽可能结合企业实际。
结合华鲁集团的业务特点，北大纵横治理项目组对岗位评判的各个因素的选择、定义及权重进行研究讨论，使评判因素
紧密结合企业实际。
原则五：共识原则。
岗位评判需要达成两项共识：一是专家小组成员对各因素的明白得要达成共识，幸免在实际打分中显现明白得上的偏差；二是公司内部要达成共识：岗位评判确定的是某一个岗位的得分，而不是该岗位的薪资数。
原则六：独立原则。
参加对岗位进行评判的专家小组成员必须独立地对各个岗位进行评判，绝对不承诺成员之间互相串联，协商打分。
原则七：反馈原则。
对所有专家的打分进行统计分析，咨询公司及时把握某一个岗位在某一个因素上得分的平均值和标准差，并依照一定的标准进行选择，将离散度大的因素进行反馈，必要时组织岗位评判小组成员进行研讨，促使各成员了解产生偏差的缘故以及其他成员的观点，及时调整自己的思路，同时加深对评判表中各项因素的明白得。
原则八：保密原则。
由于薪酬设计的极度敏锐性，岗位评判的工作程序及评判结果在一定的时刻内应该处于保密状态。
因此，在完成整个薪酬制度的设计之后，应该使全体职员了解到自己的岗位在公司所有岗位中的位置。
三、岗位评判的方法
目前普遍应用的岗位评判方法有四种：排序法、分类法、评分法和要素比较法。
前两者称为“非分析法”，后两者称为“分析法”。
二者的要紧区别是：“非分析法”不把岗位从多个要素方面分析，不对岗位进行量化测量，主观性强，评判结果的准确程度不高且不稳固，适用于规模小、岗位数目少、生产流程简单的企业；而“分析法”则是岗位内各要素之间的比较，并对岗位进行量化测量。
评分法运用的是明确定义的要素，如：责任因素、能力素养因素、岗位特性因素及工作环境因素等。
每一个要素被分成若干等级层次，并给予一定的分值（那个分值说明了每个要素的权数）。
然后对评判岗位分别从各要素方面进行分析和评分。
把各个要素的分数加总就得到了一个岗位的总分值，那个总分值决定了它在岗位序列中的位置。
要素比较法是从评分法衍化而来的。
但这种方法第一要求工资总额是已知同时固定的；其次，要将既定的工资总额合理分解，使之与各阻碍因素相匹配，最后再由工资数额的多寡表示岗位价值的高低，其操作过程复杂且易掺杂更多的人为因素。
通过对华鲁实际情形的了解和对华鲁岗位特性的分析，北大纵横项目组决定采纳评分法。
同时，评分法是国际上目前比较通用的岗位评判方法，70%以上的公司都采纳了这种方法，它的科学性和权威性差不多得到了实践的证明。
四、岗位评判的流程
要紧步骤介绍：
第一步：修改评判因素指标及权重
评分法所使用的岗位评判因素定义表采纳国际通用的评判标准，其整体上的科学性是毋庸质疑的。
然而由于公司的实际情形各异，在应用到某个具体的公司时，专家组成员对评判表各项指标明白得的差异会直截了当阻碍到岗位评判的质量。
因此，针对华鲁的实际情形与价值导向，设定了责任因素、知识技能因素、努力程度因素和工作环境因素四大部分，其比例为450:395:215:40，总分为1000分。
（具体因素表见第二部分）
第二步：组建专家组
专家组成员的素养以及成员总体的构成情形将直截了当阻碍到岗位评判工作的质量。
专家评委的构成要紧有三种方式。
企业内部关键人员：以企业内部高层治理人员、各部门要紧负责人和业务骨干组成。
这种方式的优点有二，一是对企业的业务特点和岗位差不多情形比较熟悉。
二是由于企业关键人员的参与，便于评判方案在职员的同意。
但这种方式存在一定的特点，一是企业内部人员在评判是可能性会存在本位主义。
二来在形式不独立，难以保证评判的公平。
企业外部专家：以企业外部专家组成评委组。
这种方式的优点是，外部专家独立的第三方的身份，保证了其评判相对公平性。
二是作为人力资源方面的专家，其专业的知识和丰富体会保证了评判的科学性。
但也存在一些缺点，要紧是外部专家对企业内部业务及等评判岗位的差不多情形不堪了解，另外缺乏内部人员参与，不利于评判结果在职员中的同意程度。
企业内部关键人员和企业外部专家：由企业内部关键人员和企业外部专家共同组成评委，这种方式能够专门好地幸免前两种方式的弊端而且又能保留其优点。
为此我们这次采取了由企业内部关键和企业外部专家组成评委小组。
评委专家构成：此次岗位评判具体的评委小组的构成要紧有华鲁集团高层领导、各综合部室负责人，省国资委有关领导、省委组织部有关领导及其他企业人力资源部门负责人。
充分保证了评判工作的科学性和公平、公平性。
第三步：咨询公司向评委讲解岗位评判相关事项
培训要紧介绍什么缘故要进行岗位评判，岗位评判的方法，什么缘故要选择评分法，岗位评判的流程，岗位评判常显现的问题及解决方法，以及岗位评判的结果与薪资结构的关系。
在培训时，反复强调岗位评判针对的是岗位而不是人。
这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分时，依据对那个岗位上某个人的印象，而不是依照岗位本身的客观情形来打分；二是部分专家可能会认为岗位评判的分数确实是岗位的收入，从而在打分时倾向于某些岗位。
这两种思维定势都会阻碍岗位评判的客观性。
第四步：正式打分
专家组集中时刻对待评判岗位进行正式打分。
同时，统计组成员（包括分析人员和录入人员）并行进行数据录入和分析工作。
依照统计分析方法将打分不符合要求的因素找出来，预备重新打分。
第五步：重新打分
通过运算，假如标准差和变异系数超过一定范畴，该因素要重新打分，直至得到合理结
果为止。
五、华鲁控股集团岗位评判结果
此次岗位评判共评判了26个岗位。
每个岗位要评判责任、知识技能因素、努力程度因素及工作环境因素四大类，28小项因素。
（一）岗位评判分值表
1、按治理层次划分，能够分为高管、中层、一样职员，具体见下表：
六、岗位评判结果的运用
岗位评判结果只是反映了不同岗位的价值大小、顺序，它是制定薪资制度的关键环节，然而从岗位评判结果到具体每个岗位的工资数额出台还有许多的工作要做。
工资结构设计是岗位评判结果的运用过程，工资结构线（如左图）是公司工资结构的直观表现形式，它清晰地显示各岗位的相对价值与其对应的岗位工资之间的关系。
在实际操作中，每一岗位都有一种专门的工资，就会给工资的发放与治理带来许多困难，因此总是把众多种类型岗位工资归并成若干等级（如右图），形成一个工资等级系列。
岗位价值 岗位工资数
1 2 3 4 5 工资结构线举例
工资等级划分示意图
第二部分岗位评判因素定义与分级表。