绩效考评的常用方法
绩效考评方法的种类
绩效考评方法的种类绩效考评的方法和种类有哪些?绩效考评，是人力资源管理的核心职能之一，是指评定者运用科学的方法、标准和程序，对行为主体的与评定任务有关的绩效信息(业绩、成就和实际作为等)进行观察、收集、组织、贮存、提取、整合，并尽可能做出准确评价的过程。
下面jy135我为大家收集整理了绩效考评方法和种类，希望能为大家提供帮助!绩效考评方法种类等级评估法等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。
根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。
同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考评人根据被考评人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。
总成绩便为该员工的考评成绩。
目标考评法目标考评法是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式。
在开始工作之前，考评人和被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。
在时间期限结束时，考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评。
目标考评法适合于企业中试行目标管理的项目。
序列比较法序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。
在考评之前，首先要确定考评的模块，但是不确定要达到的工作标准。
将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。
最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考评结果。
总数越小，绩效考评成绩越好。
相对比较法与序列比较法相仿，它也是对相同职务员工进行考核的一种方法。
所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。
两名员工比较之后，工作较好的员工记“1”，工作较差的员工记“0”。
所有的员工相互比较完毕后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，绩效考评的成绩越好。
与序列比较法相比，相对比较法每次比较的员工不宜过多，范围在五至十名即可。
绩效考核方法有哪几种常见的形式
绩效考核方法有哪几种常见的形式因为绩效考核方法有很多，不同的考核方法决定了不同的绩效管理体系。
店铺把整理好的绩效考核方法分享给大家，欢迎阅读！绩效考核的方法一、写实考评法实绩统计法现场观察法调查询问法行为记录法能力记录法表现记录法所受指导记录法过失记录法印象评价法普洛夫斯特法关键事件法二、绝对考评法等级考评法评级量表法等级择一法分数考评法减分考评法正负考评法评价赋分法成果记分法要素图示法评语表达法作业标准法三、相对考评法成果评定法个体排序法配对比较法强制分布法人物比较法其主要方法如下：1、图尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一种较为常用的排序考核法。
其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。
因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。
交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。
3、配对比较法(Paired Comparison Method，PCM)：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。
4、强制分布法(Forced Distribution Method，FDM)：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。
5、关键事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上(每季度，或者每半年)与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。
公司绩效考评的方法有哪些
公司绩效考评的方法
一直接排序法
直接排序法是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。
是一种定性评价方法。
1、作法：将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。
评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效某个方面。
2、优点
⑴比较容易识别好绩效和差绩效的员工;
⑵如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方
面的不足，利于绩效面谈和改进;
⑶适合人数较少的组织或团队，如某个工作小组和项目小组。
3、缺点
⑴如果需要评估的人数较多，超过20人以上时，此种排序工作比较繁琐，尤其是要进一步细分要素展开的话。
⑵严格的名次界定会给员工造成不好的印象，最好和最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定的，不如等级划分那样比较容易使人接受。
二对偶比较法
针对某一绩效评估要素，把每一个员工都与。
绩效考评方法的种类有哪些
绩效考评方法的种类有哪些绩效考评方法的种类有哪些绩效考评是人力资源开发与管理工作中的一项重要的基础性工作,它是组织战略的直接体现,是员工薪酬、福利、职业发展和培训的直接依据。
科学、公正的评价员工的工作绩效。
这是爱汇网店铺整理的绩效考评方法的种类有哪些，希望你能从中得到感悟!绩效考评方法的种类有哪些1.行为导向型的考评方法，包括：主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法;客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。
2.结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。
3.综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结和评价中心法。
绩效考评的基本原理1、结构——功能原理结构和功能原理表明：客观事物都有自身的结构，任何结构都由一定的要素构成。
任何一个要素的功能都由它的结构所决定，并对结构具有反作用。
因此，依据结构——功能原理，就应该科学设计员工绩效考评指标体系。
绩效考评指标体系的功能结构是一个系统，评价指标体系包括“德”、“能”、“勤”、“绩”、“关键事件”五大子系统，是素质结构，能力结构、态度结构和业绩结构等子系统的有机结合。
这些子系统中体现功能的各个评价要素指标，又反映了不同员工绩效的不同功能。
如素质结构中的'各项评价指标反映了员工的思想品质功能，能力结构反映了员工的实际能力或特殊能力的功能，业绩结构则反映了实际工作效果的功能等。
2、测量——评定原理员工绩效考评是一个有机的整体，测量是它的基础，评定是它的关键环节。
为了使测量更加公正客观，建立全公司的《员工职能基准说明书》和《员工职务基准说明书》两份规范化文件，同时对“德”和“勤”评价子系统的各项指标也给予了较准确的界定。
以保证员工绩效的评定更加科学合理。
同时，员工绩效评价的实施，也可以为进一步补充和调整上述规范化文件，提供有价值的参考依据。
绩效考核的11种主要方法
绩效考核的11种主要方法1)比较法(排序法)是指通过比较,按考核员工绩效的相对优劣程度确定每位员工的相对等级或名次的考核方法。
主要分为以下三种：简单排序法、间接排序法（交替排序法）、配对比较法（对偶比较法) 此绩效考核方法简便易行但比较适用于人数较少、工作性质相近的情况。
2)强制分布法(硬性分布法)强制分布法是将员工绩效分成若干个等级.每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类 .理论依据:正态分布规律（在目标和资源相匹配、且样本足够大的情况下，结果的分布呈正态曲线）适用场合：适用于人数较多的情况（符合统计规律）优缺点:操作较简单,可避免趋宽/趋严/趋中的误差;但是，在特殊情况下比例的分布与实际分布情况可能不完全一致，会带来不公平的情况.应注意留有一定的灵活性。
3）量表评定法（尺度评价表法)量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法.这是目前应用最广泛的绩效考核方法。
设计步骤:选纬度-—定权重—-分等级-—给定义优缺点：考核面宽、结果量化、可比性强；适用面广；设计难度大4）混合标准尺度法混合标准尺度法的基本步骤：➢根据考核对象的工作特点分解出若干考核纬度；➢准确表述与每一纬度“好/中/差”3个行为等级相对应的典型工作表现，形成不同的描述语句；➢把各纬度所有描述语句打乱，呈混杂无序排列,使考核者不易觉察各语句考核哪一纬度或表示哪一等级,因而使其主观成分难以掺入；➢考核时把被考核者的实际表现与语句定义的标准对照评判,符合描述则记为“＋"，否则记为“－”。
5）评语法（也叫描述法）基本作法：是由考核者用描述性的文字表述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的关键性事件，由此得到对员工的综合考核。
6)行为锚定法（行为定位等级评价法)7）行为观察量表法8）关键事件法9）目标管理法目标管理法的实施步骤：➢确定组织目标:在年度计划中确定组织的成果目标➢确定部门目标：部门领导与其上级共同商定➢讨论部门目标：个人如何为部门目标做出贡献➢确定个人目标：主管与员工共同商定短期目标➢工作绩效评价：将工作结果与预定目标进行比较➢提供反馈：在实施过程和考评之后及时进行信息沟通和结果反馈.10）关键绩效指标法(KPI）11)平衡计分卡法。
绩效考评的方法有哪些
绩效考评的方法有哪些
绩效考评的方法有以下几种：
1. 直接观察法：考评者直接观察被评估者在工作中的表现和能力，评估其工作质量和效率。
2. 360度评估法：通过多个角度的评估者，包括上级、下级、同事和客户等不同方面的人来评估被评估者的工作表现。
3. 关键事件法：根据工作中的关键事件，评估被评估者在处理这些事件时的表现和能力。
4. 工作量法：根据被评估者完成的工作量和任务完成的准时性来评估其工作绩效。
5. 成果导向法：重点评估被评估者在工作中所取得的成果和贡献，如销售额、利润增长等。
6. 自评法：被评估者对自己的工作进行评估，从个人角度出发，评估自己在工作中的表现和能力。
7. 量化评估法：使用具体的数据和指标进行评估，如目标完成情况、指定绩效
指标的实现情况等。
需要根据具体的情况和组织内的要求选择合适的绩效考评方法。
(绩效考核)常用的绩效考评方法
常用的绩效考评方法-一类型：人力资源雇员比较系统排序法（Ranking Method）第一种，叫排序法。
从这个词面上可以看出来，排序法就是把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名，这就叫排序法。
我们根据什么指标来排的呢？比如，销售部门人员就可以制定一个销售利润的指标，根据这一指标进行排序，用以衡量这个部门的销售人员，谁拿的单子总和后利润最大，他的排序就最靠前，就是第一名。
其次第二名、第三名，谁的利润最小排在最后一名。
也许今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。
排序法的重点是：在部门里选取一个衡量因素。
比如，针对业务员开发新客户的数量，也可以用来排序。
好处是什么？就是针对业绩来说，这个部门谁好谁坏，一目了然，给你加薪、发奖金，还有提升谁，不提升谁，淘汰谁，培训谁，可以做出一个非常公正的判断。
它的坏处是什么？坏处就是太简单了。
每一次排序只能找一项最基本因素。
有时业务员考虑销售的利润非常大，而放弃了开发新客户，只是维持一两个老客户，他能得到很高的利润，但是他不开发新客户。
这是排序法一个比较短视的地方。
排序法的特点是：很大程度上取决于部门经理对员工的看法。
所以，有时会有一些误区。
操作简单，仅适合正在起步的企业采用。
平行比较法（Paired Comparison Method）平行比较法是员工和员工的平行比较。
举例：表5－2平行比较考核表根据每有五个员工，你选定一项衡量指标，在这项指标上谁好，谁差一些，甲跟乙相比打一个分数。
甲比乙强，甲就是＋号，乙就是－号。
排完以后，甲再跟丙比，在这项指标上谁好，谁稍微差，比完了以后，甲再跟丁比。
然后，甲再跟戊比，甲比完了四个人，看这里面甲比谁更好一些，比谁更差一些，甲一共有多少个＋号。
然后，乙再跟丙、丁、戊比。
当然参考的都是同一种衡量标准，如销售业绩，开发新客户的人数。
你会发现，这种方法也是人跟人比。
好处就是谁好谁坏简明扼要、一目了然，对你涨工资、发奖金、提升具有决定性的作用。
绩效考核的考评方法
绩效考核的考评方法整理了绩效考核的考评方法，欢迎阅读绩效考核的考评方法一、相对评价法（1）序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。
在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。
将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。
最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。
总数越小，绩效考核成绩越好。
（2）相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。
两名员工比较之后，相对较好的员工记“1” ，相对较差的员工记“0” 。
所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
（3）强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
二、绝对评价法（1）目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。
在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。
在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
（2）关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
（3）等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。
同时，将标准分为几个等级选项，如“ 优、良、合格、不合格” 等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。
总成绩便为该员工的考核成绩。
（4 ）平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
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四、传统的绩效考评方法一、量表法1.含义：量表法就是用标准化的量表对员工进行考核的方法。
2.量表法的类型及运用⑴评级量表法◆这种方法，是考核中最普遍采用的方法，是由考核者根据量表，对员工每一个考核项目的表现作出评价和计分，常用5点量表。
见表4—1和4—2。
考核内容考核项目说明评定基本能力知识是否充分具备现任职务所要求的基础理论和实际业务知识A B C D E10 8 6 4 2业务能力理解力是否能够充分理解上级指示，干脆利落地完成本职工作任务，不需要上级反复指示A B C D E10 8 6 4 2 判断力是否能够充分理解上级意图，正确把握现状，随机应变，恰当处理A B C D E10 8 6 4 2 表达力是否具备现任职务所要求的表达力（口头文字），能否进行一般联络、说明工作A B C D E10 8 6 4 2 交涉力在和企业内外的人员交涉时，是否具备使用双方诚服接受同意或达成协议的能力A B C D E10 8 6 4 2工作态度纪律性是否严格遵守工作纪律和规章，比如是否有迟到、早退等行为A B C D E10 8 6 4 2 协作性在工作中，是否充分考虑别人的处境，是否主动协助上级、同事做好工作A B C D E10 8 6 4 2 积极性对分配的任务是否不讲条件，主动积极，尽量多做工作，主动进行改进，向困难挑战A B C D E10 8 6 4 2评定标准：A—非常优秀，理想状态；B—优秀，满足要求；C—基本满足要求；D—略有不足；E—不能够满足要求。
分数换算：A—65分以上；B—48-64分；C—33-47分；D—17-32分；E—16分。
考评等级考核者签字◆使用这种方法，首先应该给评价档次ABCDE赋予相应的等级内涵，参见表4—3。
例如“工作成绩”的等级内涵为：A—工作成绩非常出色，从未出现过任何差错；B—工作成绩优秀，几乎不曾出现过差错；C—工作成绩没有达到标准，略有差错；D—工作成绩较差，差错比较多；E—工作成绩特别差，经常出错。
再比如“工作态度”，相应的等级内涵为A—工作热情极高，责任心极强；B—工作热情比较高，责任性比较强；C—责任心还可以，但很难说认真负责；D—有时表现出不负责任；E—缺乏工作热情，凡事不负责任。
考核项目第一次考核第二次考核第三次考核事实依据知识技能30 24 18 12 6A B C D E 30 24 18 12 6A B C D E30 24 18 12 6A B C D E理解力30 24 18 12 6A B C D E 30 24 18 12 6A B C D E30 24 18 12 6A B C D E判断力30 24 18 12 6A B C D E 30 24 18 12 6A B C D E30 24 18 12 6A B C D E表达力30 24 18 12 6A B C D E 30 24 18 12 6A B C D E30 24 18 12 6A B C D E纪律性30 24 18 12 6A B C D E 30 24 18 12 6A B C D E30 24 18 12 6A B C D E协作性30 24 18 12 6A B C D E 30 24 18 12 6A B C D E30 24 18 12 6A B C D E积极性30 24 18 12 6A B C D E 30 24 18 12 6A B C D E30 24 18 12 6A B C D E各次考核得分评语档次划分评语A（极优）：200分以上；B（优）：180—199分；C（良）：126—179分；D（中）：84—125分；E（差）：42—83分；最终得分（一次+二次+三次）/3最终档次 A B C D E表4—3：等级择一法示例（请在相应的栏目中打“√”）考核内容A B C D E10 8 6 4 2工作成绩工作态度……评语最终得分最终档次◆这种方法由美国人J.B.普罗夫斯特创立，其实质便是管理学界的一种普遍说法，即“考核者只需要掌握被考核者的事实即可”。
具体步骤操作如下：第一步，制作“对照评价表”（见表4—4），根据被考核者的工作事实进行逐项核定。
第二步，在相应的空格中打“√”。
假如某项与被考核者的情况不符，就空过去，这并不会影响考核的结果。
第三步，对照“计分表”（见表4—5）计算分值。
第四步，根据“换算表”（见表4—6）换算评价等级。
评价等级共分10等，即A，B+，B，C+，C，C-，D，D-，E，E-。
评价等级的决定如下：例如核定“+”项目数为3，“+”分值为4分，“-”分值为10分，“+”“-”相抵总分为-6分，根据表4—6的等级坐标，可以找到“-10—（-5）”对应的评价等级为E，E就是被考核者的考评等级。
表4—4：普罗夫斯特对照评价表示例记号栏工作事实描述记号栏工作事实描述1次考核2次考核3次考核1次考核2次考核3次考核□□□怠惰□□□虽然正确却过分慎重□□□动作迟钝□□□对于自己的工作十分熟练□ □ □ 敏捷而主动□ □ □ 大概可以依赖大概不可以依赖 选一项一般说来值得依赖 □ □ □ 年纪大而负荷不了工作 □ □ □ □ □ □ 身材有缺陷而影响工作 □ □ □□ □ □ 漠不关心，索然无味 □ □ □ 五官端正 □ □ □ 饶舌□ □ □ 经常迟到□ □ □ 无礼，言语粗鲁 □ □ □ 不必要的动作多，浪费时间 □ □ □ 自大 □ □ □ 声音、态度十分明朗 □ □ □ 无协调性 □ □ □ 人际关系良好 □ □ □ 有协调性□ □ □ 工作中经常有创新性 □ □ □ 讨厌忠告和接受批评 □ □ □ 工作没有责任心 □ □ □ 容易与他人反目 □ □ □ 健忘分数 对应事实 分数对应事实-2 怠慢1 有协调性-1/2 动作迟钝 2 对于自己的工作十分熟练 1 敏捷而主动1 非常值得信赖 -1 年纪大了而负荷不了工作 -1 一般不值得信赖 -1/2 身体有缺陷而影响工作 1/2 一般值得信赖 -1 漠不关心，索然无味 -1 经常迟到 -1饶舌1声音态度十分明确-1 健忘-1 不必要的动作多，浪费时间表4—6：普罗夫斯特评价法计等级换算表示例合计分数及对应等级核定+项目数量合计分数及对应等级E- E D- D C- C C+ B B+ A ≤-12 -11-（-7）-6-（-3）-2-（-1）0 0≤-12 -11-（-6）-5-（-3）-2-0 1 1-2 3≤-11 -10-（-6）-5-（-2）-1-1 2 2-3 4≤-11 -10-（-5）-4-（-1）0-2 3 3-4 5≤-10 -9-（-4）-3-（-1）0-2 4 3-4 5-7 8≤-9 -8-（-4）-3-0 1-3 5 4-5 6-7 8-10≤-9 -8-（-3）-2-0 1-3 6 4-5 6-8 9-11 12≤-8 -7-（-3）-2-（-1）2-4 7 5-6 7-9 10-11 12-14≤-8 -7-（-2）-1-（-2）3-5 8 6-7 8-9 10-12 13-14 15≤-7 -6-（-1）0-2 3-5 9 6-7 8-10 11-12 13-15 16 ≥17 ≤-6 -5-（-1）0-3 4-6 10 7-8 9-10 11-13 14-15 16-17 ≥18 ……………………………（绩效考核方法）（绩效考核）⑷行为锚定评价法(Behaviorally Anchored Rating Scale,BARS)◆行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法是由美国学者史密斯（P.C.Smith）和德尔(L.Kendall)于六十年代提出。
行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。
①行为锚定等级评价法（BARS）的目的在于通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。
行为锚定等级评价法通常要求按照以下5个步骤来进行。
第一步：进行岗位分析，获取关键事件，以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。
第二步：初步建立绩效评价要素。
将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。
第三步：对关键事件重新加以分配。
由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。
第四步：对关键事件进行评定。
审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列。
第五步：建立最终的工作绩效评价体系。
②行为锚定评价法示例锚定事件等级分值总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要设备才去工作，穿戴整齐。
在点名之前抽出一点时间检查上一班巡逻人员的活动以及各种新的公文。
在点名过程中，将上一班巡逻人员的活动记录下来。
一级10分总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要设备才去工作，穿戴整齐。
在点名之前抽出一点时间检查上一班巡逻人员的活动情况。
二级8分提前开始工作，带齐工作所需要的必要装备，穿戴整齐。
三级7分按时参加点名，带齐工作所需要的必要装备，穿戴整齐。
四级6分点名时还没有穿戴整齐，没有带齐工作所必须的装备。
五级4分点名时迟到，不检查装备或车辆是够存在损坏或需要修理的地方，不能在点完名之后立即赶去工作，而是不得不回到存物间、车上或者回去取齐必要的工作装备。
六级2分在大部分点名时间已经过去之后才赶到，不检查装备或车辆，也没有带齐工作所需要的装备。
七级1分◆优点：评价指标之间的独立性更高，评价尺度更加明确；具有良好的反馈功能。
◆缺点：设计锚定标准比较复杂；而且考核某些复杂的工作时，特别是对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的工作，管理者容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。
⑸行为观察量表法(Behavior Observation Scale)①含义与示例行为观察量表法是指在考核各个个体的项目时给出一系列的有效行为，评价者通过指出员工表现各种行为的频率来评价他的工作绩效。
如表4—8。
表4—8：管理人员绩效评估BOS示例克服改革中阻力的能力①向下属说明改革的细节从不 1 2 3 4 5 总是②解释改革的必要性从不 1 2 3 4 5 总是③与员工讨论改革会对他们产生什么样的影响从不 1 2 3 4 5 总是④倾听员工所关心的问题从不 1 2 3 4 5 总是⑤从推进改革的过程中寻求下属的帮助从不 1 2 3 4 5 总是⑥如果需要，指定下次会议的日期以便对员工所关心的问题作出答复从不 1 2 3 4 5 总是总分：评定等级：不足尚可良好优秀杰出6-10 11-15 16-20 21-25 26-30◆优点：它基于系统的工作分析，科学性较强；关键行为和等级标准一目了然；它允许员工参与工作职责的确定，从而加强员工的认同感和理解力；由于特定的目标是与重要行为的一定数值得分相对应的，所以很有利于信息反馈以改进员工的工作绩效。