员工选育用留培训

还有……
他们怎么不先告诉我 能拿多少钱
于是提起选材， 我们的表情
看人不走眼， 其实并不难
一“慢”—招聘前的思考需慎重 二“看”--所招岗位的胜任素质需厘清 三“通过”--选才方法需多样
不茫然： 建立战略 选材体系
不盲目： 目标选材
六步曲
不瞎忙： 评估体系 有效性
招 聘选 体材 系前 建的 立
绩效目标： 对要达成的结
果的一个表述
更适于经理们 和专业员工等 涉及个人项目 的工作
绩效标准： 是一种延续的，
改变进行评估。 结果（Result）：针对训练的整体投资报酬率 进行评估。
职业生涯规划 ---包括两方面的内容：
个人职业生涯规划 确保个人在组织中的 进步，其表现和潜力符合组 织的需要
1，升职
2，轮岗
3，工作扩大化
4，工作丰富化
人才梯队计划
确保组织中有合 格的经理以满足 组织的近期发展 及长远规划
问题
绩效标准方面 •绩效标准不量化 •没跟员工沟通而直接派活 •绩效标准太高
绩效后果方面 •考完后没有重奖重罚 •绩效后果不刺激员工行为
员工本身的技能方面 •员工不知道怎样做
人的行为取决于: 行为发生时出现在他们身上的情况
做+ 好 = 做+ 坏 = 不做+ 好 = 不做+坏 = 做+无反应 = 不做+无反应 =
态度
气质
Attitude
Trait
性格
Personality 能力 Ability
价值观 Value
地基： 关于人力资源管理及“我”在其中的角色
关于人力资源管理及“我”在其中的角色
人力资源管理整体包含如下内容：
Human Resources （HR） 人力资源
Human Resources
Human Resources
请您来“对号入座”
黑熊 1 2 3 4 5
棕熊 1 2 3 4 5
绩效大不同
看重过程
看重结果
采用最贵的考核系统 用最合适的考核系统
即时反馈不足
每天都有业绩看板
鼓励的是内部竞争 鼓励的是团队合作
奖励面过窄，并且过 同时奖励优秀员工，
于单一
和团队的总业绩
人的行为，除生理行为之外，取决于:行为发生时，给 与他们的反馈，而且这个反馈最好来自……？
1. 做+ 好 =继续做（正强化，被鼓励） 2. 做+ 不好 =只好不做（逃避不想要的结果） 3. 不做+好 =不做了（坐享其成） 4. 不做+不好 =只好做（负强化，被威胁） 5. 做+ 无反应 =可做可不做 （消解）dissolve 6. 不做+无反应 =可做可不做 （消解）
决定谁该 通过业绩评估，分析造成差距的
接受培训
原因,收集和分析关键事件，分析 谁值得培训谁应该淘汰
第二个基本点---培训效果评估
唐纳•克帕屈格（Donald L. Kirkpatrick） 四层次评估模型 反应（Reaction）：针对学员对课程及学习 过程的满意度进行评估。 学习（Learning）：针对学员完成课程后， 所保留的学习成效进行评估。 行为（Behavior）：针对学员回到工作岗位 后，其行为或工作绩效是否因训练而有预期的
第二个基本点： ---培训效果的追踪
第一个基本点 ---培训需求分析
分析 组织 分析
任务 分析
人员 分析
目的
具体方法
决定组织中 考察组织长期短期目标及经营 哪里要培训 计划，判定知识和技术需求；
制定总体人力资源计划及培训
整体规划
决定培训 分析个人业绩评价标准、要完成
什么内容 任务所需的知识，技术，行为和 态度，哪些可以培训
棕熊想:
1. 蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉--花粉越多，酿的蜂蜜也越多
2. 它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。
3. 它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿 出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布
4. 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产 量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励
任 素
1，
质
2，
3，
4，
智商IQ (Intelligence Quotient） 情商EQ (Emotional Quotient)
逆商AQ (Adversity Quotient)
适应能力 心理调适性 抗压能力
3，面试中我怎么问话？
3，面试中我怎么问话？
行为面试简介
过去的行为 是
未来行为 的
绩效管理与绩效考评的主要区别
绩效管理
绩效考评
·一个完整的管理过程
·侧重于信息沟通与绩效 提高 ·伴随管理活动的全过程
·管理过程中的局部环节 和手段 ·侧重于判断和评估
·只出现在特定的时期
·事先的沟通与承诺
·事后的评估
关于绩效考核三 个层次管理 •如何不茫然-企业 战略先行 •如何不盲目-找出 影响绩效的障碍 •如何不瞎忙-抓住 考核易出错的点
茫 盲
忙
如何不茫然 -战略先行
做正确的事 Do the right things
企业的战略目标
企业的目标
分公司的目标
自
部门的目标
上
而
下
小组与个人
层 层
的目标
落
资源需求
实
正确地做事
Do the things right
如何不盲目-找出障碍：员工为什么绩效不高？
绩效反馈反面 •无反馈或无效反馈
平时的阻碍 •身体生病 •精神压力大 •感情受挫 •被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 •缺乏足够的资源来做事
如何不瞎忙-抓住重点 一个中心 一个中心，两个基本点 两个基本点
员工！！
第一个基本点： “人”对系统的支持 第二个基本点： 评估系统的公平性
如何设定量化指标，并分解给部门
黑人的愿望
有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且 准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之 际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他 有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。
模块一 如何看人不走眼---选材篇
1. 我在选材方面有哪些误区？ 2. 我怎样确定什么岗位招什么人？ 3. 面试中我怎么问话？ 4. 面试中我怎么判断真假信息？ 5. 我怎样综合评估候选人？
应聘者“人山人海”
招聘者“眼花缭乱”
培训者“双向培养”
新生代“专业面霸”
人靠衣装 简历靠包装
• 忽视动机匹配度
动机匹配度
他要的是什么？我能给 吗？如：挑战性的工作， 薪酬，便利的交通，舒 适的工作环境
我要的是什么？他能给 吗？如：客户导向，忠 诚度，长期派外
行 为
技能 知识
价值观 自我定位
需求 人格特质
胜任素质—考考您
会做，能做 知道为什么要做
很重要，所以做 是我该做的 我要做
1 警惕选材中的误区 确定胜任某岗位的预期
2 业绩（胜任素质模型） 准备与工作岗位相关4 达到预期业绩的能力
5 测评中心为选材把关 6 准确地评估候选人
后 续 工 作选 及材 有后 效的 性 评 估
1，我在选材方面有哪些误区？


刻意夸大企业
实话实说
模块三 授权与考核—用才之本---用才篇
引子：绩效考核的职责分工
•关于绩效的小案例：两熊赛蜜 •如何避免考核中的“茫然” •如何避免考核中的“盲目” •如何避免考核中的“瞎忙” •如何设立SMART目标 •如何跟员工作绩效面谈
绩效考核中的职责分工 －样本参考
人力资源部门 开发绩效考核系统 各业务部门管理者 为经理和员工提供培 定本部门员工绩效目标
训和跟踪辅导
为员工提供绩效反馈
监督考核系统的实施 填写评分
评价考核系统有效性 考评结果的综合运用
做绩效面谈
参与规划在岗员工发展
针对绩效考核系统向 HR提供反馈
两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同
黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜，它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。一天， 它们决定以一年为期限来比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多
黑熊想:
1. 蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 2. 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致 3. 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜
蜂的工作量 4. 同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂 5. 它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量
Organization Development
组织发展
Employee Education 员工教育
Employee Development 员工发展
Training 员工培训
“我”在人力资源管理中的角色
啤 酒 是 怎 么 偷 到 手 的
职责分清 资源共享 团队合作 达到共赢
人力资源管理成败的关键
Management （HRM）Development（HRD）
人力资源管理
人力资源发展
地基： 关于人力资源管理及“我”在其中的角色
HR （Human Resources ） 人力资源管理整体包含如下内容：
Human Resources Management 人力日常资源管理 （HRM）
Staffing 招聘与选材
生来就是做这事 的料
模块二
员工培训与培养-育才篇（简略）
1. 培训的一个中心：培训到底对谁好 2. 培训的第一个基本点：培训需求分析 3. 培训的第二个基本点：培训效果评估 4. 员工的长期培养：职业生涯规划