人财物一体化案例
优秀财务管理案例
优秀财务管理案例资料一：中国联通分公司财务一体化建设财务负责人：强中国联通分公司自1996年成立以来，经过几年的飞速发展，逐渐形成规模，成为通信行业真正的竞争主体。
前几年，为了方便资金的自我调度和支配以加快区县分公司的发展速度，联通在财务口实行了较为松散的财务管理制度，即地市分公司与分公司实行二级单独核算财务制度，近郊区县分公司实行财务报帐制度。
在这种分级管理，独立核算的财务制度下，地市、区县分公司财务人员由各分公司考核、管理，分公司只对其进行检查和监督。
应该说这种财务制度符合当时的历史条件，对于推动当时的各项工作起到了积极的作用，但形势是发展的，随着公司规模的不断扩大，对财务管理提出了更高的要求，原来松散的财务制度已经不适应新形势发展的要求。
分散管理的模式，虽然对提高工作效率，增加灵活性具有积极的意义，但也存在资金分散，不利于统一调控，造成大量资金沉淀、闲置的问题，同时在费用开支方面也容易失控，存在一些隐患。
在这种形势下，整合财务资源，规资金管理渠道，加强资金的集中调控因此提上了议事日程。
解决的方法就是取消两级管理制度，实行财务管理一体化制度。
联通财务一体化建设工作，按照“整体规划、分步实施、重点突破、务效”的指导方针，现已取得初步成效。
一、实行财务派驻制,走出一体化建设中至关重要的第一步。
财务部领导亲自到相关部门、各地市、区县分公司广泛听取意见和建议，经过反复论证，于2003年5月1日正式在公司所属区市县分公司实行财务派驻制，走出了财务一体化建设中重要的第一步。
联通对所属分公司实行的财务派驻制，是在建立与公司财务机构相适应的财务管理体制后，设立万州、、黔江三个地市分公司财务分部（直属财务部），并配备一定的财务管理和会计核算人员；对近郊区县分公司则先实行财务人员派驻制，待条件成熟时再执行机构派驻。
派出机构实行经理负责制，对公司财务部负责并报告工作；同时各派驻机构的财务人员由公司财务部统一管理。
HRP综合运营建设助力医院财务管理精益化
HRP综合运营建设助力医院财务管理精益化引言近几年，随着医疗卫生体系改革深入发展，我国医疗行业成功引进HRP综合运营管理系统，通过建立信息化管理平台，促进各科室之间信息传递，有效处理信息失真问题，真正做到了财务业务的一体化发展，有效提高医院精益化管理水平。
在HRP系统的作用下，优化经营管理理念，创新精益化管理模式，有效提高医院内部管理水平，提升医院综合发展实力，为医院健康发展奠定扎实的基础。
一、综合运营管理系统（HRP）实施现状在之前，我国大部分医院在财务电子信息化方面存在比较严峻的信息孤岛问题，各个部门都建立了满足自身发展要求的信息化系统，各自为政，信息系统之间没有做到充分连接，缺少对应的接口程序，不能给会计核算、财务管理等工作顺利进行提供支持，管理水平相对比较低下，影响医院的更好发展。
为了提高信息化管理水平，为医院创造更多的效益，减少管理成本，部分医院开始引进HRP 系统，在HRP系统中，涉及了会计核算、人力资源管理、固定资产管理、物流管理、预算管理、成本管理等诸多内容，蕴含了医院经营管理所需的各个信息模块。
经过一段时间的运行，有效地提升了医院精益化管理水平，有利于医院各个科室之间信息传递与共享，增强了医院综合发展实力，助推了医院的健康发展。
在HRP综合运营管理系统作用下，医院通过各个部门系统之间的相互连接，实现了各项信息的传递和共享，有效转变医院传统的经营管理模式，真正实现了综合运营管理。
在各个子模块的作用下，医院财务业务实现一体化发展，并建立了各个部门的信息化管理平台，真正实现了医院运营管理中物流、资金流、信息流的高度统一，促进医院运营管理信息化水平提高，获得了理想的管理效果。
二、医院HRP系统建立要点（一）人力资源管理系统医院在内部建立涉及各个科室与部门的信息共享平台，实现与财务、成本、预算、物资等管理系统的充分连接。
在绩效管理机制作用下，调动各级人员的工作主动性和积极性，促进工作水平和效率的提高，保证医院经营发展目标顺利完成。
综合医院肿瘤中心建设行与思考
综合医院肿瘤中心建设行与思考作为全身性疾病，肿瘤诊疗要求将综合诊疗与个性化诊疗进行有机融合。
综合医院学科门类齐全、专病特色突出、综合诊疗优势明显，是肿瘤患者首诊首治、疑难复杂病例集中诊治的重要场所，在肿瘤防治体系中扮演着重要角色。
为充分发挥综合医院先天优势，提升肿瘤诊疗质量和效率，实现以患者为中心的全周期诊疗，各地掀起肿瘤防治中心（简称“肿瘤中心”）建设热潮。
应势而动，向深而行。
2024年3月，综合医院肿瘤中心建设可行性研究课题组成立，以期通过基础调研、核心问题座谈、国内外模式对标研究等，进一步明确综合医院在肿瘤防治体系中的功能定位，提炼总结出肿瘤中心建设的可行性路径。
截至目前，调研组已实地调研中东西部具有代表性的20家综合医院，肿瘤中心建设细节逐渐浮现。
应变局开新局——肿瘤中心是多重因素叠加下的破局之作肿瘤“慢病化”新时代，其诊疗面临的挑战更趋多元，其管理模式变革的动力更加强劲。
需求侧诉求扩容升级。
随着中国人口老龄化进程加速，恶性肿瘤病例、多病共患复杂病例不断增多，患者诊疗需求日益增长。
由于肿瘤常累及全身多系统、多器官，患者迫切需要连续性、一体化、精准化、全周期诊疗服务，而诊疗的实际情况与患者期望存在差距。
多维度政策举措齐发力。
《“健康中国2030”规划纲要》《健康中国行动——癌症防治行动实施方案（2023—2030年）》等文件为我国肿瘤防治工作指明了方向。
根据文件要求，“到2030年，癌症防治体系进一步完善，总体癌症5年生存率达到46.6%”。
《公立医院高质量发展促进行动（2021—2025年）》提出，“到2025年，形成国家级医学中心和国家级、省级区域医疗中心为骨干，高水平市级和县级医院为支点，紧密型城市医疗集团和县域医共体为载体的高水平公立医院网络，在疑难疾病、重大疾病、重大疫情的医疗救治、多中心研究、大数据集成、科研成果转化等方面发挥协同作用，带动城乡医疗服务体系实现高质量发展”。
相关政策对综合医院和肿瘤专科发展提出更高要求，引导着二者紧密结合、深度融合。
某县医共体信息系统设计方案探讨
依据国务院、省、市县相关政策文件要求，结合该县 信息化建设需求，本项目按照“13211”的一体化设计该 县医共体信息系统，即“1 个平台”、“3 大应用”、“2 个体系”、“1 张卡”以及“1 张网络”。“13211”的一 体化设计涵盖县医共体信息平台的核心应用系统，在县域 通过医疗卫生资源整合，使基层医疗机构提升服务能力、 为区域医疗卫生监管提供有效抓手、助力分级诊疗制度有 效落地。具体架构如图 1 所示。
DOI:10.3969/j.issn.1006-6403.2022.05.013
某县医共体信息系统设计方案探讨
［袁钱生］
摘要
面对县域优质医疗资源总量不足、城乡之间和不同层级医疗机构之间资源配置不 合理、分布不平衡等问题，通过医共体建设，构建县、乡、村三级联动的县域医疗服 务体系。从县域医疗信息系统现状进行分析，结合业务需求和功能需求，从平台、应用、 网络等方面，提出医共体信息系统设计方案。
当前接入机构的数据质量情况。
时，可实现患者有效分流，提高医疗资源利用率。
一体化监控运维平台：通过一体化监控运维平台，集
基于医联体协同平台，开展预约服务、远程会诊、区
中式监管健康云平台下所有支撑应用运行的主机与软件环
域影像、区域检验、区域心电、远程门诊等协同应用，主
境的性能与状态情况，支持自定义脚本、接口、SQL 的扩
居民就医减少候诊时间，降低就医成本，改善就医环境提
将医疗集团运营管理所包含的人、财、物形成一体化
供一个良好的服务窗口。
管理，实现深度融合，数据共享；整合经济运行管理的中
2.3.4 远程医疗业务需求
预算、成本、绩效等一系列业务，建立“成本、预算、考
建立区域医疗服务中心、会诊中心、诊断中心，实现
以客户为本,创新驱动一体化发展——景德镇公司市场部践行集团公司经营发展理念
以客户为本，创新驱动一体化发展——景德镇公司市场部践行集团公司经营发展理念2022年景德镇联通市场部高质量落实集团公司“1+9+3”战略规划体系，践行集团公司经营发展理念，为客户创造价值，坚持市场和创新双轮驱动，以一个联通，一体化能力聚合，一体化运营服务为依托，走出了一条景德镇联通高质量发展转型的新道路。
为客户创造价值客户在哪里，市场就在哪里，网络就要建在哪里。
强基固本就是要强网络之基，固服务之本，为客户创造价值。
客户需求是企业发展的原动力，景德镇联通要扭转长期以来形成的“网络差一点、产品差一点、服务差一点、价格低一点”局面，就必须以客户为中心，快速了解客户需求，持续为客户创造长期价值。
景德镇联通市场部始终坚持以客户为中心，在网络投资和宽带投资覆盖方面，从多角度、多维度开展实地勘察，兼顾成本效益的同时，最大限度进行网络宽带资源覆盖。
在客户满意度方面，从产品宣传、套餐资费、消费提醒的方面，做好端网业协同，畅通服务全流程，重点攻坚解决影响客户感知的问题。
在客户运营方面，打造分层分级的差异化服务，以上门检测为依托，向家庭客户提供多元化、多场景的服务；以数字经济为契机，向政企客户提供专业化、个性化的服务；以社会责任为己任，向特殊群体提供有温度、人性化的服务，帮助障残疾人通过使用联通畅听王卡实现与外界无障碍信息交流。
为景德镇联通塑造了良好的客户口碑，为客户实现了价值，同时也彰显了景德镇联通的科技、温暖、智慧的央企担当。
市场和创新双轮驱动面对经济增长乏力，疫情蔓延扩散，通信行业人口红利锐减，产品和服务同质化严重，市场环境竞争激烈，必须通过创新，提升业务的组合创新能力，增强家庭市场的营销能力，迅速向高质量发展转型。
景德镇联通市场部通过竞合谈判，倡导三方停止行业内无效内卷，尤其是在新融合、投申诉、渠道转网、校园营销上，转向高质量发展，营造良好的市场环境。
与此同时，在营销产品上从单卡产品强切换为双新双融产品转变，在营销思维上从单一用户营销方式向聚类用户营销的创新思维转变，在营销组织上从传统的摆摊营销、守店营销向数字乡村、集体经济创新型组织转变，在终端运营上主推FTTR千兆家庭宽带设备、高价值终端分期产品，对手机终端进行整体操盘，提升供应能力，快速适应市场环境变化。
关于推进构建战略型集约化财务管控体系的思考
关于推进构建战略型集约化财务管控体系的思考发布时间：2021-09-10T09:49:25.105Z 来源：《基层建设》2021年第17期作者：陈文娟[导读] 摘要：中石化集团公司2021年财务工作会议提出，“构建战略型集约化财务管控体系是‘十四五’期间财务工作的重大部署，要全面理解、准确把握、推动落实”。
河南油田分公司河南省南阳市 473132摘要：中石化集团公司2021年财务工作会议提出，“构建战略型集约化财务管控体系是‘十四五’期间财务工作的重大部署，要全面理解、准确把握、推动落实”。
关键词：现代企业；财务管控；措施一、对“战略型集约化财务管控体系”的认识集约化管理是现代企业提高效率与效益的基本趋向，通过集合人财物、管理等生产要素，进行统一配置，以节俭、约束、高效为价值趋向，从而达到降低成本、高效管理，获得可持续竞争的优势。
集约化财务管控是以集约化思想为指导，以科学的财务制度为前提，以完善的工作机制为保障，以统一的信息系统为平台，对财务信息生成、资金管理、资本运作、全面预算、风险监控等环节进行组织、指导、约束，促使企业目标实现的管理活动。
正确理解和推动战略型集约化财务管控体系构建，重点把握以下三个方面：一是建立财务战略支撑。
构建战略型集约化财务管控体系更多的是企业管理理念的变化，需要企业领导认同财务管理在企业管理中的核心地位和联动作用，在重大事项决策上赋予企业财务更多的职能，强化资源整合，形成良好氛围，持续推进财务转型，在企业深化改革、创新管理、经营创效等方面发挥更大作用。
二是深化业财有机融合。
推进业财一体化、并联式管理，把视野扩展到生产经营的全过程，融入生产经营全领域。
突出“大数据”决策支撑，搭建业财一体化信息管理平台，推动业财资源共建、数据共享，切实增强财务在服务战略支撑、经营运行、风险防控等方面的前瞻性与主动性，持续打造智能高效财务；推进业财岗位交流、人员复合、知识结合，为推动高质量发展提供业财融合人才保障。
关于进一步推进基层村卫生室改革和发展的建议
关于进一步推进基层村卫生室改革和发展的建议基层村卫生室作为农村三级医疗卫生服务网络的网底，是农村基层医疗服务体系的重要组成部分，是特定历史条件下形成的具有中国特色的医疗卫生队伍，承担着为农村群众提供基本公共卫生服务和多发病、一般常见病初级诊治的职责，在农村卫生工作中有着不可替代的基础和支撑作用。
为进一步推动基层村卫生室的改革和发展，县政协科教文卫体委组织调研组深入基层，就我县村卫生室的建设与发展情况进行调研，通过实地查看、座谈交流、问卷调查等方式，对收集的资料进行分析与讨论，提出相关意见与建议，供县委、县政府决策参考。
一、我县村卫生室现状及其重要作用目前，我县共有民营村卫生室（包括村卫生室147家和村社区卫生服务站22家，村社区卫生服务站由村卫生室转型而来，规模比村卫生室稍大，人员比村卫生室稍多，其经营性质与村卫生室相同）169家，公立的社区卫生服务站21家。
从2010年开始实施乡村卫生服务一体化管理工作以来，全县许多民营的村卫生室通过硬件设施改造、药品统一配送、实施信息化诊疗等措施，有效规了医疗行为，已成为公立基层医疗卫生机构的有效补充，在我县基层医疗卫生服务中发挥了重要作用。
（一）本土特色的医务人员更能得到老百姓的信任。
在村卫生室343名医务人员中，本地户籍占83.09%，承担主角的医生岗位大部分都是本村村民，在与村民的长期接触中，对于其家庭情况、健康状况等了如指掌，有利于其对疾病的诊治和基本公共卫生工作的开展。
据统计，目前我县有80%以上的村卫生室承担基本公共卫生工作，负责本村村民健康档案建立及动态管理，高血压、糖尿病等重点慢性病的随访管理，参与农民健康体检等工作。
居民问卷调查显示，49.77%的居民在患病时首诊选择到村卫生室就诊，33.21%的居民会选择到乡镇卫生院就诊。
（二）软硬件的同步提升逐步规了基本医疗行为。
自2010年开始实施乡村卫生服务一体化管理工作以来，全县有112家硬件设施落后的村卫生室通过“新建、改建、扩建、整合”等方式，改变了以往“低、少、差”及功能布局不合理的状况；大部分的村卫生室已经使用信息化手段进行诊疗活动，实行门诊电子处方，统一电子收费发票，规了村卫生室医疗行为。
人资规划案例与练习
案例1：华海机床制造公司1华海机床制造公司是一家老企业了。
早在30年代末，就有几个资本家合伙在现在的厂址上办起了一家小铁工厂。
起初生产一些粗劣的五金件和简单的农业机械零件。
后来逐步发展到40年代中、后期，开始能生产一种小型的皮带车床了。
但在当时条件下，百业凋零，这个厂也陷入困境，风雨飘摇，危在旦夕。
解放以后，在政府支持下，华海厂开始出现转机。
1955年合营后，与若干其他小厂合并，工厂获得了巨大发展。
到60年代，已成为以生产各型铣床的专业厂。
经过20多年的扩展，华海厂已经成为具有近6000名职工，生产几十种精密机床的大企业，产品遍销全国，在用户中颇有盛名。
两年多前，华海厂取得了经营自主权，自负盈亏，改为华海机床制造公司，实行经理负责制。
年富力强，在本厂已工作了21年的中年工程师严金城被任命为经理。
原来厂的领导班子进行了大改组，成立了由经理、总经济师、总工程师、总会计师和党委书记组成的核心领导班子；而负责本公司日常业务行政管理工作的厂务委员会由以经理为首，总经、总工、总会和三位分别负责生产、人事和福利的总经理组成。
经理手下有经理办公室和企业管理处这两个直属部门直接协助他的工作。
工程师出身的严经理认为，他这种企业的关键职能还应是技术。
为了体现总工负责的技术管理系统的重要性，总工要掌管公司设计研究所、工艺处、质量检验处、计量处、设备与维修处、能源动力处、基建处、技术服务处与技术档案处，其中设备与维修处下辖机电维修车间。
总工责任繁重，配备有三名副总工做助手，并设有总工办公室协助处理日常琐细事务。
总经济师属下仅计划处与销售处两部门，但他还负责本公司通过横向联系所建立的经济联合体工作。
总会计师属下有财务及审计两个处。
生产副经理管辖生产处，采购供应处及运输处三个部门；他同时还要掌管各生产车间，包括模型、锻压、铸造、第一、第二与第三金工车间、热处理车间、表面处理车间以及装配调试车间，共九个生产部门。
人事副经理属下有干部、劳资、培训与安全保卫四个处。
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人财物一体化案例
一、引言
人财物一体化是指在企业运营中，将人力资源（Human Resource，HR）、财务（Finance）、物资（Material）以及固定资产（Fixed Asset）等部门进行有机整合，实现信息的共享和协同作业，以提高企业的运营效率和效益。
本文将通过案例分析的方式，探讨人财物一体化在实践中的应用及价值。
二、人力资源管理
某大型制造企业通过实施人财物一体化战略，实现了人力资源信息的共享和协同作业。
具体措施包括：建立统一的人力资源管理平台，整合员工信息、招聘、培训、绩效等数据；实现各部门之间的信息共享，避免出现信息孤岛；通过数据分析，为企业的战略决策提供支持。
实施后，该企业人力资源管理效率提高了30%。
三、财务管理
某金融企业在财务管理中引入了人财物一体化理念，实现了财务信息的集中管理和透明化。
具体措施包括：建立统一的财务平台，整合财务数据；实现各部门之间的信息共享，降低沟通成本；通过数据分析，
发现财务风险并进行及时预警。
实施后，该企业财务管理效率提高了25%。
四、物资管理
某能源企业在物资管理中引入了人财物一体化战略，实现了物资信息的共享和协同作业。
具体措施包括：建立统一的物资管理平台，整合物资信息、采购、库存等数据；实现各部门之间的信息共享，避免出现信息不对称；通过数据分析，为企业的战略决策提供支持。
实施后，该企业物资管理效率提高了30%。
五、固定资产管理
某建筑企业在固定资产管理中引入了人财物一体化理念，实现了固定资产信息的共享和协同作业。
具体措施包括：建立统一的固定资产管理平台，整合固定资产信息、采购、维护等数据；实现各部门之间的信息共享，避免出现信息不对称；通过数据分析，为企业的战略决策提供支持。
实施后，该企业固定资产管理效率提高了25%。
六、供应商管理
某零售企业在供应商管理中引入了人财物一体化战略，实现了与供应商之间的协同作业。
具体措施包括：建立统一的供应商管理平台，整合供应商信息、采购合同、对账等数据；实现各部门之间的信息共享，
降低沟通成本；通过数据分析，发现供应风险并进行及时预警。
实施后，该企业供应商管理效率提高了20%。
七、员工绩效管理
某科技企业在员工绩效管理中引入了人财物一体化理念，实现了员工绩效的全面管理和评估。
具体措施包括：建立统一的员工绩效管理平台，整合员工绩效数据；实现各部门之间的信息共享，避免出现信息不对称；通过数据分析，发现员工绩效问题并进行及时改进。
实施后，该企业员工绩效管理效率提高了20%。
八、预算与成本控制
某制造企业在预算与成本控制中引入了人财物一体化战略，实现了企业运营成本的全面管理和控制。
具体措施包括：建立统一的预算与成本管理系统，整合财务数据和业务数据；实现各部门之间的信息共享和协同作业，降低成本浪费；通过数据分析，发现成本问题并进行及时改进。
实施后，该企业成本控制效率提高了30%。
九、信息化管理
某物流企业在信息化管理中引入了人财物一体化理念，实现了企业内部信息的全面管理和利用。
具体
措施包括：建立统一的信息管理系统，整合企业内部各类数据；实现各部门之间的信息共享和协同作业，提高信息利用效率；通过数据分析，发现管理问题并进行及时改进。
实施后，该企业信息化管理效率提高了25%。
十、业务流程管理
某医疗企业在业务流程管理中引入了人财物一体化战略根据以上案例的描述, 人财物一体化主要在人力资源管理、财务管理、物资管理、固定资产管理、供应商管理、员工绩效管理、预算与成本控制、信息化管理以及业务流程管理等众多领域中发挥着重要的作用在实施过程中, 企业需要从制定战略目标出发, 建立统一的管理平台, 整合各方面数据, 实现信息的共享和协同作业, 并借助数据分析工具, 提高管理效率, 实现资源的优化配置, 从而提升企业的整体竞争力。