流程管理及业务流程重组BPR模板
企业bpr业务流程重组案例
企业bpr业务流程重组案例下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
文档下载后可定制随意修改，请根据实际需要进行相应的调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种各样类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，如想了解不同资料格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by theeditor. I hope that after you download them,they can help yousolve practical problems. The document can be customized andmodified after downloading,please adjust and use it according toactual needs, thank you!In addition, our shop provides you with various types ofpractical materials,such as educational essays, diaryappreciation,sentence excerpts,ancient poems,classic articles,topic composition,work summary,word parsing,copy excerpts,other materials and so on,want to know different data formats andwriting methods,please pay attention!公司背景某制造企业生产多种产品，拥有多个生产部门和职能部门。
BPR业务流程重组管理课程
清除非增值作业
丰田公司估计;许多制造业工厂中任何时刻都有 85%的工人没有做工作:
5%的人看不出来是在工作 25%的人正在等待着什么 30%的人正在为增加库存而工作 25%的人正在按照低效的标准或方法工作
16
面对挑战的应战策略
※ 一个转变 ※两种途径
※两种阻力 ※一个结合
工业经济时代->知识经济时代 ERP BPR
BPR项目实施方法
阶段
s4
流程设计
s5
配套方案设计
s6
转换
s7
项目总结
s4A1
建立目标总图
s5A1
配套辅助信息的 收集与整理
s6A1
组织调整
s7A1
项目效果评估
活动
s4A2
确认关键流程
s4A3
明晰改进方向 流 程优化设计
s4A4
配套辅助信息初 步形成
s4A4
IS设计和功能需 求
s5A2
职能调整方案
现在：应付帐款部门员工125人;实际裁员 75%
5
科层制管理曾经拥有的优点
▪ 集中专家力量;取得分工效益 ▪ 易引入专门领域最新思想 ▪ 专业化发展;易促进专门领域最佳运作 ▪ 是手工管理方式下对企业运转控制的必
然选择
6
时代发展对科层制管理提出挑战
以产品导向转变为以客户导向 市场竞争变得愈来愈残酷 环境 技术与市场变化不断加速
在Internet技术推动下;人类社会正从工业 经济时代进入到电子商务时代
7
新经济时代的特点
面向新经济时代：客户 竞争 变化
供应商 研发 采购 制造车间 销售 分销 客户
新经济时代的特点：
– 客户需求呈现个性化特征 – 过剩经济中的库存是企业经营的最大风险 – 快速响应才能留住客户
业务流程重组(BPR)
13
BPR的定义
业务流程重组（BPR）
BPR：Business Process Reengineering
1
案例：福特北美汽车公司付款流程重组
福特北美公司预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重， 效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少
信息传递，以达到裁员20%的目标。
但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda 是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数 据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻 了第一种方案，决定彻底重建其流程。
17
BPR的主要思想与原则 顾客与企业的联系不是单点方式 （Single Point of Contact），如一个顾客要想 查询发票信息，必须与企业的财务部门联系，与 之打交道的销售部门只知道有关销售方面的信息。 此外，由于部门边界限制，很多工作只是为了满 足企业内部管理结构的需要而完成，从而存在很 多无效的工作。
戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一 般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等， 而是要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃和 产生戏剧性变化。这也是业务流程重组工作的特 点和取得成功的标志。
14
BPR的定义 业务流程重组关注的要点是企业的业务处理 流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开 的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而 又相互关联的活动。哈佛商学院的Michael Porter 教授将企业的业务流程描绘为一个价值链 （Value Chain），竞争不是发生在企业与企业之间， 而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链 的各个环节（业务流程）进行有效管理的企业，才 有可能真正获得市场上的竞争优势。
业务流程重组(BPR5)
理清流程层次
同一层次流程图之间的关联
28
BPR实施路线模拟
进展
目标业务流程设计
项目组成立 理念培训
业务流程描述 时间
29
流程分类与特性
战略流程 管 理 流 程
战略 / 创新 / 品牌 / 企业文化 企 人 财 行
采购
业 力 务 政
信 资 会 后
息 源 计 勤
管 管 管 管
为了克服阻力，降低风险，客户可以借鉴咨询公司变革管理(Change Management)的
系统性方法，对变革过程进行有效的管理，推动员工观念和行为的转变。
领导支持
成功变革的前提
具备变革的意愿 1. 营造并且传递变革的紧迫感 2. 领导的支持和表率 3. 考核、奖惩、必要的人事安排 掌握新环境所需的技能
企业管理绩效监控系统
44
从BPR到流程管理
1、理顺和优化了业务处理流程（人机统一） 2、客观设置了流程中的岗位 3、清晰描述了各岗位的职责 4、建立了考评岗位工作情况的指标体系
45
BPR实施路线模拟
进展 持续改进 岗位设置与组织职 能调整
目标业务流程设计
项目组成立
业务流程描述
理念培训
时间
46
路线模拟:持续改进
49
BPR成功要点
高 层 管 理 的 决 心 及 亲 自 推 动
清 晰 的 发 展 远 景 及 战 略 目 标 明 确 的 项 目 目 标 适 当 的 培 训 与 辅 导 客 户 团 队 的 参 与 意 识
妥 善 的 沟 通 渠 道（顾问与客户、客户内部）
50
风险防范：有效的变革管理
业务流程重组(BPR)概念和方法
• 业务流程重组应注意什么问题？
Proprietary and Confidential - all information contained herein is
单击此处编外辑部挑母战版标题样式
• 单击此处编辑母版文本样式
• 国际能源行业的发展要求：衡量能源企业规模、经营状况的标尺是财
• 第二级 务数字，而不是传统的发电量等产量数字；能源工业国际化的步伐日
单击此处编辑母版标题样式 益加快；随着能源产业的集约性越来越强。
•• 第 我国三能源级结构战略调整的影响 • 第四级 • 第五级单击此处编辑母版副标题样式
– 在紧急情况下最快的进货方式是什么？
– 在不紧急情况下最经济的进货方式是什么？
– 要准确知道每Pr一oprie种tary物and品Con的fiden使tial -用all 情况
information contained herein is
14 14
© 2002 WallStreet Management Consulting. CONFIDENTIAL
保证质量
业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程
Proprietary and Confidential - all information contained herein is
44
© 2002 WallStreet Management Consulting. CONFIDENTIAL
多不超过400人，实现裁员20%的目标。日
本马自达公司是福特公司占有22%股份的 Proprietary and Confidential - all information contained herein is
第四章 企业流程重组(BPR)课件
案例：MBL的BPR
MBL是全美第18大人寿保险公司。在重建前，从顾客 填写保单开始，须经过信用评估、承保直到开具保单等一 系列过程。这其间包括30个步骤，跨越5个部门，须经19 位员工之手。因此，他们最快也需24小时才能完成申请过 程，而正常则需5到25天。这么漫长的时间中究竟有多少 是创造附加价值(Value-added)的呢?
① 领导者
② 流程负责人
③ 再造小组
④ 指导委员会
⑤ 再造总监
35
（2）流程重组实施
成立组织
制定计划 调查研究 流程设计
流程评审 实施流程重组
业绩评估
转入下一阶段
领导者 流程负责人 再造小组 指导委员会 再造总监
36
业务流程重组的注意事项
业务流程重组并非是神丹妙药，有高收益 的机会，但伴随着巨大的风险。据统计有70% 的企业在重组中失败。
37
时机选择
1. 企业到了生死存亡的时刻； 2. 营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏
损现象。
38
流程选择
不能全面出击，要有选择的重组流程，要考虑以下因 素： 1. 该流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？ 2. 该流程重组后能否解决企业面临的危机？ 3. 该流程重组成功的概率有多大？ 4. 该流程重组失败的后果有多严重？
29
MBL
A aaa
B bbb
C ccc
30
面对上述这种情形，MBL的总裁提出了将效率提高60% 的目标。这种野心勃勃的60%的目标是不可能通过修补现有 流程达到的，唯一方案就是实施BPR。
MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立 一个新职位——专案经理(Case manager)，对从接收保 单到签发保单的全部过程负有全部责任，也同时具有全部权 力。好在有共享数据库、计算机网络以及专家系统的支持， 专案经理对日常工作处理起来游刃有余，只有当遇到棘手的 问题时，他们才请求专家帮助。
生产与运作管理生产运作流程分析业务流程重组(BPR)
再认识流程
优化流程
本章教学基本情况
教学时数：5学时
教学目的与要求：掌握生产运作流程的概念；生产运作流程的构成要素
；生产运作流程的具体设计及分析与改进；了解BPR。
教学重点：生产运作流程的概念；生产运作流程的构成要素；生产运作
流程的具体设计及分析与改进。
教学难点：生产运作流程的具体设计及分析与改进
❖
一是当一个流程生产多种产品，如
A，B，C三种，计划每种产品生产量为100个，那
么按什么顺序生产好呢？ 批量是1
是
批1A量1B是12C，1A1B1C，
1A1B1C，...;
成很大困难，物流也会变得十分关键和复杂。因
此只要不是由于工件本身不能移动的产品，都应
逐步改为工件移动流程。
❖
工件移动的流程可以使机器设备固
定安装，电源、水源和气源的线路和管道容易合
理布局，有利于在现场建立工作秩序，形成有序
3.2生产运作流程的类型★ ★
7.成批移动流程和单件移动流程
❖
按照工件或者顾客是单件
的人力、物料、设备、能源等资源要素。
2.产出：产品或服务
3.任务是指把投入的资源要素向产出方向转换的行为或
活动。
4.物流与信息流
❖
物流：物料的移动路线
❖
信息流：生产指令和工作规程的
传递路线等
❖
二者可以是分离的，也可以是同
步的
3.4 流程的度量★
3.4 流程的度量★
流程可以用流程时间、在制品库存和通过率来度量。
一个流程（或一个工序）的能力与其节拍是一对相反的
概念：如果某个工序的节拍是每个30分钟，则该工序的 生产能力就是每小时两个。
流程管理与BPR业务流程重组(ppt33页).pptx
n BPR是从流程的层面切入，关注流程增值 性/效率等问题
n BPR也是一种管理理论，同样有自己的方 法、技术和工具
BPR概述
方法:
n 渐进改良法（Systematic redesign)： 分析理解现有流程，在现有流程基 础上进行改进并建立新流程
务能够被有效地、有效率地执行的过 程
企业业务流程概述
战略计划层
命
令
管理控制层
执
操作控制层
行
企业业务流程概述
战略计划层
经营流程
价值、目标、产品定位、资源配置计划
管理控制层
管理流程
人力资源、技术及设施、质量 、财务管理
操作控制层
业务流程
市场营销、设计开发、生产、储运、财务、服务、采购
企业业务流程概述
一种约束，要提高一个系统的效能， 必须要打破系统的约束。在企业流 程运行过程中，流程的效率取决于 其中最慢的一环，而不是最快的一 环。要提高流程质量，必须首先改 善最慢的一环，才能使流程优化。
BPR概述
定性方法：目标业务流程设计的基本方法：ESIA • 清除——Eliminate • 简化——Simply • 整合——Integrate • 自动化——Automate
BPR概述
关键成功因素（Critical Success Factors，CSF）是指那些能够影响 企业绩效的主要因素。行业不同， 产品不同，企业的关键成功因素也 不相同。CSF法可以有效地帮助经 营者识别企业自身的竞争力资源， 帮助企业找出流程优化的关键区间。
BPR概述
约束理论 约束理论认为，任何系统至少存在
经营流程、管理流程和业务流程的 关系：经营流程决定业务流程的方 向，管理流程是经营流程和业务流 程的支撑。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
流程管理及业务流程重组BPR模板
1
业务流程重组BPR
(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering)
目录
1 BPR简介
2 BPR的产生的背景
3 BPR的主要程序
4 BPR的主要方法
5 BPR的特性
6 BPR的应用
7 实施BPR的战略因素
8 实行BPR的效果与问题
★ BPR简介
BPR( Business Process Reengineering) 也译为: 业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国MIT教授迈克尔·哈默( Michael Hammer) 和CSC 管理顾问公司董事长钱皮( James Champy) 提出的, 1993年, 在她们联手著出的《公司重组—企业革命宣言》一书中, 哈默和钱皮指出, 2 来, 人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业, 即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤; 而当前应围绕这样的概念来建立和管理企业, 即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。
她们给BPR下的定义是: ”为
了飞跃性地改进成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础, 必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。
”它的基本思想就是—必须彻底改变传统的工作方式, 也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。
★ BPR的产生的背景
企业再造理论的产生有深刻的时代背景。
2O世纪6O、7O年代以来, 信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化, 而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈, 企业面临着严峻挑战。
有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战:
(1) 顾客( Customer) ——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。
竞争使顾客对商品有了更大的选择余地; 随着生活水平的不断提高, 顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。
(2)竞争( Competition) ——技术进步使竞争的方式和手段不断发展, 发生了根本性的变化。
越来越多的跨国公司越出国界, 在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争, 美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。
(3)变化( Change) ——市场需求日趋多变, 产品寿命周期的单位已由”年”趋于”月”, 技术进步使企业的生产、服务系统经常变化, 这种变化已经成为持续不断的事情。
因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的
企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。
面对这些挑战, 企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新, 才能在低速增长时代增强自身的竞争力。
在这种背景下, 结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索, 1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》( Reengineering the Corpration) 一书, 书中认为: ”20年来, 没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来, 如目标管理、多样化、Z理论、零基预算, 价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。
1995年, 钱皮又出版了《再造管理》。
哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下, 改造原来的工作流程, 以使企业更适应未来的生存发展空间。
这一全新的思想震动了管理学界, 一时间”企业再造”、”流程再造”成为大家谈论的热门话题, 哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。
与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时, 在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。
IBM信用公司经过流程改造, 实行一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。
★ BPR的主要程序
企业”再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程, 使之合理化。
经过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全
面的调查研究和细致分析, 对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。
在具体实施过程中, 能够按以下程序进行。
1．对原有流程进行全面的功能和效率分析, 发现其存在问题。
根据企业现行的作业程序, 绘制细致、明了的作业流程图。
一般地说, 原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的, 并由一定的组织结构、作业规范作为其保证的。
当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适应时, 作业效率或组织结构的效能就会降低。
因此, 必须从以下方面分析现行作业流程的问题:
①功能障碍: 随着技术的发展, 技术上具有不可分性的团队工作( TNE) , 个人可完成的工作额度就会发生变化, 这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本、或者核算单位太大造成权责利脱节, 并会造成组织机构设计的不合理, 形成企业发展的瓶颈。
②重要性: 不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。
随着市场的发展, 顾客对产品、服务需求的变化, 作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。
③可行性: 根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况, 分清问题的轻重缓急, 找出流程再造的切入点。
为了对上述问题的认识更具有针对性, 还必须深入现场, 具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表
现的关键问题。
2．设计新的流程改进方案, 并进行评估。
为了设计更加科学、合理的作业流程, 必须群策群力、集思广益、鼓励创新。
在设计新的流程改进方案时, 能够考虑:
①将现在的数项业务或工作组合, 合并为一;
②工作流程的各个步骤按其自然顺序进行;
③给予职工参与决策的权力;
④为同一种工作流程设置若干种进行方式;
⑤工作应当超越组织的界限, 在最适当的场所进行;
⑥尽量减少检查、控制、调整等管理工作;
⑦设置项目负责人( Case maneger) 。
对于提出的多个流程改进方案, 还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估, 选取可行性强的方案。