业务流程重组BPR
BPR业务流程重组
BPR业务流程重组在当今竞争激烈的市场环境下，企业需要不断优化和重组其业务流程，以提高效率、降低成本、提升客户满意度和增强市场竞争力。
在这一过程中，业务流程重组(Business Process Reengineering，BPR)成为一种重要的管理方法。
BPR是指企业对其业务流程进行彻底的重新设计和优化，以实现业务流程的全面优化和改进，提升企业的综合实力和竞争优势。
下文将围绕BPR业务流程重组展开讨论，探讨其意义、方法、流程和实施要点。
一、业务流程重组的意义1.提高企业效率：通过对业务流程的重新设计和优化，可以消除无效环节和重复工作，提高工作效率和生产效率，减少不必要的成本和浪费，提高企业经营效益。
2.优化资源配置：通过对业务流程的重新组织和优化，可以实现资源的合理配置和充分利用，提高资源利用效率，降低企业成本，增强企业的核心竞争力。
3.增强市场竞争力：通过优化和重组业务流程，可以加快产品开发和上市时间，提高产品质量和服务水平，提升客户满意度和市场竞争力，赢得更多客户和市场份额。
4.促进企业创新：通过业务流程重组，可以激发企业员工的创新和活力，优化组织结构和管理模式，推动企业的创新发展，提升企业的竞争优势和生存能力。
二、BPR业务流程重组的方法1.确定目标和范围：首先，企业需要明确业务流程重组的目标和范围，确定重组的重点和关键领域，明确改进的方向和目标，为业务流程的优化和改进打下基础。
2.分析现状和问题：其次，企业需要对现有的业务流程进行全面的调研和分析，了解其优点和不足之处，发现问题和瓶颈，找出改进的空间和机会，为业务流程的重组和优化提供依据和支持。
3.设计新流程和方案：在分析的基础上，企业需要设计新的业务流程和方案，明确流程的各个环节和节点，建立流程的全面框架和流程图，重点优化和调整关键环节，合理分配资源和任务，确保流程的顺畅和高效。
4.实施和监控改进：一旦确定新的业务流程和方案，企业需要立即进行实施，并建立完善的监控机制和评估体系，及时跟踪和评估改进效果，发现问题和反馈意见，不断优化和完善业务流程，实现持续改进和提升。
BPR名词解释
BPR名词解释BPR是Business Process Reengineering的缩写，翻译为业务流程重组。
BPR是指通过彻底评估和重新设计现有业务流程，以实现组织内部运作的优化和效率提升的一种管理方法。
它的主要目标是重新定义和重组企业的核心业务流程，以适应市场的变化和组织的战略目标，从而提高竞争力和效益。
BPR的实施通常包括以下几个步骤：1. 识别和选择重要的业务流程：确定了要重组的核心业务流程，即那些直接影响组织的竞争力和战略目标的流程。
2. 分析现有业务流程：评估和分析现有业务流程中的问题和瓶颈，找出造成效率低下和资源浪费的原因。
3. 重新设计业务流程：基于分析的结果，重新设计业务流程，以达到更高的效率、灵活性和持续改进的目标。
这通常涉及到流程简化、任务重组和技术的应用等。
4. 实施和监控新业务流程：在重新设计的业务流程上进行实施，并持续监控和评估流程的效果，并根据需要进行调整和改进。
BPR的实施可以带来以下的好处：1. 提高效率：通过消除冗余环节、简化流程、减少资源浪费和加快决策速度等手段，可以大幅提高业务流程的效率。
2. 提升质量：通过标准化流程、强化质量管理和监督等措施，可以提升产品和服务的质量，满足客户需求，并减少错误和不合格品的产生。
3. 增强灵活性：通过重新设计业务流程，使其更加灵活适应市场和客户的变化，提高组织的反应能力和竞争力。
4. 优化资源配置：通过科学规划和优化资源配置，可以充分利用和发挥组织内部资源的潜力，提高资源利用效率和效益。
5. 加强组织协同：通过横向和纵向协同，打破职能和部门之间的壁垒，实现信息共享和合作，提高组织整体绩效和协同效率。
当然，BPR的实施也存在一些挑战和限制：1. 技术和文化的障碍：实施BPR需要运用先进的技术和工具，并需要组织成员的积极配合和改变工作方式。
而有些组织可能面临技术水平不足或员工对变革抵触等问题。
2. 高成本和风险：实施BPR需要投入较大的资金和资源，并可能带来一定的风险。
业务流程重组bpr的失败案例
业务流程重组bpr的失败案例一、业务流程重组（BPR）失败案例概述。
1.1 很多企业对BPR趋之若鹜。
在商业世界里，BPR就像一个闪闪发光的金元宝，许多企业都想把它抓在手里。
他们听闻BPR能让企业脱胎换骨，像凤凰涅槃一样重生，于是纷纷踏上这条看似充满希望的道路。
1.2 失败案例却不少。
但理想很丰满，现实很骨感。
实际上，BPR失败的案例那是一抓一大把。
这就好比很多人都想去挖宝藏，可真正挖到宝的没几个，大多都是空手而归，还赔了本。
二、具体失败案例分析。
2.1 福特公司的案例。
2.2 过于激进的变革。
可他们的变革太激进了，就像一个莽撞的小伙子，横冲直撞。
他们想把原来的流程彻底推翻重来，结果导致了很多混乱。
员工们原本熟悉的工作模式被打乱，就像一群鸭子被突然打乱了队形，不知道该往哪走。
2.3 缺乏员工参与。
而且在这个过程中，福特公司忽略了员工的感受，没有让员工充分参与进来。
这就好比要盖房子，却不让泥瓦匠参与设计，那房子能盖好吗？员工们心里有抵触情绪，觉得这是上面强加给他们的变革，于是在执行过程中消极对待，这就为失败埋下了伏笔。
三、失败原因总结。
3.1 对原有流程理解不足。
很多企业在进行BPR的时候，就像盲人摸象，只看到了局部，没有全面了解自己原有的业务流程。
他们急于求成，还没搞清楚状况就大刀阔斧地进行改革，这不是胡来嘛。
3.2 忽视企业文化。
企业的文化就像土壤，而BPR是要种在这片土壤里的种子。
如果忽视了企业文化，就像把热带植物种到寒带的土里，那能长好才怪呢。
企业有自己的传统、价值观和做事方式，不考虑这些强行推行BPR，必然会受到重重阻力。
四、从失败中吸取的教训。
4.1 循序渐进的变革。
企业进行BPR的时候，不能一口吃个胖子，要一步一个脚印，循序渐进。
这就像爬山，得一步一步往上爬，要是想一步就登顶，那非摔个鼻青脸肿不可。
4.2 重视员工。
员工是企业的基石，在BPR过程中一定要把员工当回事儿。
要让员工参与进来，听听他们的意见，就像一家人商量事儿一样。
业务流程重组简介(BPR)
对企业管理的意义
对组织机构的影响 TEAM（流程团队）在企业中重要地位的体现 对人事管理及考核、薪酬制度的冲击 对员工的积极要求 对企业管理方式的冲击
BPR 概 述
BPR的由来和定义 BPR的两个经典案例 改造后新流程的特点 BPR对企业管理的意义 回顾BPR的主要思想 Hammer用于指导BPR的七条原则
BPR 与 ERP
ERP 简 介 BPR与ERP
BPR
ERP
一方面，在BPR的实施过程中，不考虑信息系 统的应用一般是难以达到对管理业绩的戏剧 性改善目标；另一方面，企业在应用信息系 统前，不首先进行业务流程重组，也是难以 达到预期效果的。
谢谢大家！
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树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 12.1120 .12.11Friday , December 11, 2020
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一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.12. 1120.1 2.1111:2011:20 :2111:2 0:21De c-20
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牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。202 0年12 月11日 星期五1 1时20 分21秒Friday , December 11, 2020
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相信命运，让自己成长，慢慢的长大 。2020 年12月1 1日星 期五11 时20分2 1秒Friday , December 11, 2020
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由来
顾客
（Customer）
竞争
（Competition）
变化
（Change）
业务流程重组概念和方法BPR)
•2个月
•2个月
•长期
•内容
• 项目准备 • 成立项目组 • 实施规划
• 项目计划 • 启动会
/目的
• 培训环境安 装
• 核心组培训 • 数据采集 • 现场评估 • 需求调研 • 阶段成果
•方案设计 •接口设计 •阶段成果
•正式产品安 装 •系统配置 •流程测试 •标准操作手 册 •阶段成果
•备注：红色表示是BPR主要应用阶段
•持续改进 •时间
路线模拟第1步：项目组的成立
• 建立项目领导小组 • 建立项目实施小组 • 建立项目职能小组 • 选定各组组长
– 选定各组核心人员
路线模拟第2步:理念培训
•理念培训
*项目启动前后 *中高层、项目组 *思想与认识的问题 *生动、透彻
•模块培训
*EAM实施解决方案前 *项目小组、业务骨干 *EAM的知识转移 *投入、主动
•BPR工作方法
序号
准备工作
内容
核心问题分解 问题点现状挖掘 明晰改进方向
提出改进思路
明确流程“做什么” 明确流程“怎么做” 明确流程“怎样做好” 明确配套的制度要求 明确流程对IT支撑的要求 建立流程图 总体改进思路归纳
任务明细 ❖成立流程设计小组 ❖目标流程设计小组明确总体改进方向和工作路线
❖将每个核心问题分解为3-5个问题点 •深入地了解流程、岗位、部门与制度，按照问题点进行归集 •找出“标杆” •找出“约束” ❖反思现状 ❖提出问题点的改进思路。 ❖建立“流程”与“计划”的关联。 ❖建立“流程”与“岗位-部门”的关联。 •建立“流程”与“绩效监控”的关联 ❖建立“流程”与“制度”的关联 •建立“流程”与“IT支撑”的关联 •用“目标流程描述符号体系”建立流程图 •建立目标流程总图 •建立核心问题的目标流程设计清单 •对部门职能调整进行归纳，提出目标组织模式 •对岗位要求进行归纳 •对配套制度要求进行归纳 •对IT支撑要求进行归纳
流程管理与BPR业务流程重组
流程管理与BPR业务流程重组流程管理与BPR（Business Process Reengineering）业务流程重组是管理学中常用的两种管理方法。
流程管理是指通过制定、实施、监控和调整流程来提高组织绩效和效率的管理方法。
BPR则是指对组织的业务流程进行彻底的重构和再设计，以实现整体业务流程的改善。
流程管理是一种持续的管理方法，旨在通过对组织中的各种流程进行规范化、优化和监控，以达到提高效率、降低成本、提升质量和增强组织竞争力的目的。
流程管理的过程包括以下几个方面：1.流程设计：通过明确目标、定义流程目标、确定参与者和相关规范，制定组织的业务流程。
2.流程实施：将制定好的流程方案落实到实际操作中，包括明确流程责任人、流程工具和技术的选择和应用。
3.流程监控：建立流程性能评估指标，进行流程的监控，及时发现并解决问题，保证流程达到预期目标。
4.流程调整：根据流程监控结果进行适时的调整，对流程进行优化和改进，提高流程的效率和效果。
流程管理的核心是以流程为导向，通过对流程的规范和优化来实现组织的目标。
流程管理注重追求效率和质量，关注细节和绩效指标的监控，能够实现持续的改进和优化。
BPR则是一种根本性的方法，它通过抛弃传统的组织结构和工作方式，重新设计和构建业务流程，实现业务流程的革命性提升。
BPR的核心是以业务流程为中心，通过重新思考和重新设计流程，打破既有的约束和惯性，以实现组织的业务目标和战略。
BPR的关键步骤包括以下几个方面：1.业务理解：深入了解组织的业务，从顾客需求和组织目标出发，分析现有业务流程的问题和痛点。
2.业务再设计：重新设计业务流程，以实现更高的效率、更低的成本、更好的质量和更高的顾客满意度。
3.业务实施：将重新设计的流程方案付诸实施，包括调整组织结构、培训员工、引入新的技术和工具等。
4.业务监控：建立业务流程的监控和评估机制，对业务流程的效果进行监测和评估，及时发现并解决问题。
BPR注重的是从根本上改变组织的业务流程，而不是局限于对现有流程的改进和优化。
BPR业务流程重组管理课程
清除非增值作业
丰田公司估计;许多制造业工厂中任何时刻都有 85%的工人没有做工作:
5%的人看不出来是在工作 25%的人正在等待着什么 30%的人正在为增加库存而工作 25%的人正在按照低效的标准或方法工作
16
面对挑战的应战策略
※ 一个转变 ※两种途径
※两种阻力 ※一个结合
工业经济时代->知识经济时代 ERP BPR
BPR项目实施方法
阶段
s4
流程设计
s5
配套方案设计
s6
转换
s7
项目总结
s4A1
建立目标总图
s5A1
配套辅助信息的 收集与整理
s6A1
组织调整
s7A1
项目效果评估
活动
s4A2
确认关键流程
s4A3
明晰改进方向 流 程优化设计
s4A4
配套辅助信息初 步形成
s4A4
IS设计和功能需 求
s5A2
职能调整方案
现在：应付帐款部门员工125人;实际裁员 75%
5
科层制管理曾经拥有的优点
▪ 集中专家力量;取得分工效益 ▪ 易引入专门领域最新思想 ▪ 专业化发展;易促进专门领域最佳运作 ▪ 是手工管理方式下对企业运转控制的必
然选择
6
时代发展对科层制管理提出挑战
以产品导向转变为以客户导向 市场竞争变得愈来愈残酷 环境 技术与市场变化不断加速
在Internet技术推动下;人类社会正从工业 经济时代进入到电子商务时代
7
新经济时代的特点
面向新经济时代：客户 竞争 变化
供应商 研发 采购 制造车间 销售 分销 客户
新经济时代的特点：
– 客户需求呈现个性化特征 – 过剩经济中的库存是企业经营的最大风险 – 快速响应才能留住客户
业务流程重组概念和方法
业务流程重组概念和方法业务流程重组(BPR)是指对企业现有的业务流程进行彻底的重新设计和改造，以实现业务流程的优化和提升企业绩效的目标。
BPR通过重新思考和重新设计企业业务流程，通过消除不必要的环节、减少工作重复、提高工作效率、降低成本等手段，来达到企业提升竞争力和适应市场变化的目的。
BPR方法主要包括以下几个步骤：1.识别和定义业务流程：BPR的第一步是识别和定义企业的业务流程。
这意味着对整个企业的业务流程进行深入的调研和分析，包括对各个环节的流程、角色、职责等进行详细的了解和梳理。
2.分析和评估业务流程：在识别和定义业务流程的基础上，需要对现有的流程进行分析和评估。
这包括对流程中的瓶颈、效率低下的环节、重复劳动等问题进行深入的分析和评估，并找到改进的空间和机会。
3.设计和优化业务流程：在对现有业务流程进行分析和评估后，需要进行业务流程的重新设计和优化。
这包括删除冗余环节、简化流程、合并任务、引入自动化技术等，以提高工作效率和降低成本。
4.实施和推广业务流程：重新设计和优化后的业务流程需要在企业内部进行实施和推广。
这包括对员工进行培训和教育，确保他们理解和熟悉新的流程，并且能够正确地执行。
5.监控和改进业务流程：业务流程的优化是一个持续的过程，需要不断进行监控和改进。
通过定期评估和分析新的业务流程的效果，对流程进行迭代和改进，以确保其持续地适应市场变化和企业需求。
BPR的概念和方法在企业管理和运营中具有重要的意义。
它可以帮助企业发现和解决问题，提高工作效率和产品质量，并且能够适应市场的快速变化和竞争的挑战。
BPR还可以帮助企业实现降本增效，提高企业的竞争力和盈利能力。
总的来说，BPR是一种通过重新设计和优化企业的业务流程来实现企业提升竞争力和适应市场变化的方法。
通过识别和定义业务流程、分析和评估现有流程、设计和优化流程、实施和推广流程、监控和改进流程，可以帮助企业实现降本增效、提高工作效率和产品质量的目标。
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并行工程的本质特征
★ 在任务开始进行的早期阶段(规划设计阶段) 就要考虑任务全生命周期内可能出现的各种 问题,例如在产品设计阶段就要解决好产品的 可加工性、可装配性、可检测性、可维修性 以及废弃物处理的方便性和环保问题等
★ 任务进行过程各阶段的活动要尽可能地平行 交叉进行
★ 并行工程强调面向任务,要求系统集成,整体优化
〔企业重构〕提出的 时代背景
★ 市场需求的多样性,并且具有不稳定性和难以预测 ★ 响应市场需求的速度和快速的应变能力已成为企业能
否生存与发展的决定性因素
★ “ 创新”是知识经济时代企业能够保持活力,持续发展 的
最重要的生产力
★ 为发挥员工的积极性、创造性,在管理上要求授于员工 更多的参与权和决策权,要求使工作内容丰富化
Business Revolution》(企业重构━企业革命宣言)
★ 他们的观点很快得到产业界和学界的重视和认同。 《企业重构》成为1993年美国的最畅销书之一。该
书很快被翻译成各种文字在全世界发行。
★ 现在通常把业务流程重组 (Business Process Reengineering )简称为 B P R
通过BPR将引起的一系列变化
★ 按专业分工的职能部门转变为面向任务面向
过程的工作团队(Team) 工作团队不是与该项任务有关的各部门的代 表的集合,而是按任务需要把有关各专业的 工作人员集中在一个组织之内 ★ 团队组织有利于情况的的沟通、交流、协调和及 时反馈 ★ 团队成员共同承担一项任务,利害休戚相关,有 利于树立互助合作的团队精神
业务流程重组(BPR)
实施ERP和进行BPR的关系
★ ERP是蕴含一定的管理模式和管理方法的管理信 息系统。如果企业现行的管理体制、组织形式和经 营机制与之有冲突,不协调,那末实施ERP时必然会遇 到种种阻力,不可能顺利进行。
★ 通过BPR改革传统的管理模式,建立应现代市 场经济要求的现代企业制度,包括现代企业的管理体 制、组织形式和经营方式。
案例的分析与讨论
按专业分工的利弊分析
• 传统观念: 劳动分工能提高劳动生产率。 十八世纪著名经济学家亚当、斯密在其著 作《国富论》中最早提出(18世纪英国制 针业的例子)
• 美国汽车大王福特创造装配流水线的成功 与失败
• 分工与合作是对立统一的。分工越细,对 工作上的沟通与协调要求越高,管理工作 的工作量越大,难度也越大。
专业化分工引起的主要问题
1.分工越细,一个业务流程经过的部门和环 节越多,交接、审核、批准等不增值的环 节也越多,协调与管理的工作量就越大,管 理人员多,机构臃肿,管理成本高。
2.按职能分工,“铁路警察各管一段”大家 只关心本部门本专业范围的工作,缺乏全 局观念,容易产生部门主义。
3.专业化分工使员工的技能单一,限制了员 工能力的发挥,限制了大家的创造性。
业务流程重组的基本概念
• 为了要在质量、服务、成本、速度、生产效率
等重要指标上取得显著进展,而进行的根本性的 重新思考和对生产经营过程所作的彻底的重新 设计 • 要点是: 根本性的重新思考 彻底的重新设计 要求取得显著进展,显著的效益 • 核心问题是要打破把业务流程割裂的“按专业 职能分工”, 而是按过程进行重组
业务流程重组的主要做法
• 工作集成 将一项任务(一个过程)的各道工序集
成在一起,组织由多种专业组成的综合性单位,由 其统一负责并完成该项任务的全过程,打破由于 专业(职能)分工将过程割裂 • 改变业务过程的运行顺序 由串行顺序改变为并行 • 过程实现的方式由一种标准模式改变为多种模式 • 减少过程中的中间检查与控制等不增值的环节 • 建立面向任务,面向过程的团队,向基层授权,提 高基层执行者的责任心,发挥其主动性和创造性
★ 正确地进行BPR是成功实施ERP的必要条件。
业务流程重组和企业重构
★ 1990年管理学博士Michael Harmer 哈默发表文章 《Reengineering Work,Don`t Automate,Obliterate》
(重新设计工作,不是搞自动化)
★ 1993年哈默与钱辟(James Champy)合写了一本书 《Reengineering the Corporation━ A Manifesto for
BPR前企业中常见的问题
★ 部门之间信息交流过多,而且很多重复 ★ 控制点太多,割裂了过程 控制点太多会形成束缚,不能发 挥员工的自治机能
★ 信息反馈点往往设置在过程的后端 发现问题己迟,造成 大的返工
★ 不恰当的缓冲机制 为了应付各种不确定性,动用了过多 的资源作安全储备,重构应尽可能消除不确定性 ★ 不分正常情况和特殊情况用同一的标准业务过程去处理,, 使业务过程复杂化
★ 随着信息技术和计算机网络的发展,企业内部中层管理 的作用正在弱化
某公司信贷营业部 进行BPR的案例
★ 原来营业部分五个专业组:①客户组②信用 评审组③信贷利率组④合同组⑤财务组 客户从申请到取得贷款通常需要一个星期
★ 业务流程重组后建立了四个综合性小组,每 个小组都全面负责从接受客户申请到支付 贷款和收回贷款的全过程 B P R 后客户从申请到取得贷款只要一天
★ 1998年Dixon和Duffey的研究报告指出: 所有的产品质 量问题有40%均归结于不良的设计。修改设计的成本 随着修改的时间越靠后,发现问题越晚，成本就越高
几项统计资料
★ 波音公司关于产品生命周期费用(Life Cycle Cost L.C.C.) 的研究报告指出: L.C.C.的 85%决定于产品 设计开发的早期阶段,而该阶段本身所花的费用只占 L.C.C.的 7%
★ 通用汽车公司的研究报告指出: 产品设计费用 只占 LCC的5%,但LCC的70%是由产品设计决定的
实施BPR将引起的一系列变化
★ 业务流程由串行变为并行或串并结合 的流程 并行可以缩短周期,避免到过程后期才 发现问题进行大的返工
并行工程 (Concurrent Engineering)
★ 并行工程的概念是1986年美国国防部防御 研究所的R-338报告中首先提出的
★ 并行工程是对产品及其相关的各种过程(包 括制造过程、服务过程、维修过程等支持 过程)进行并行地、集成地设计的一种系统 方法