流程再造BPR
业务流程再造理论综述
业务流程再造理论综述业务流程再造（BPR）是一种管理方法，旨在重新设计和改进组织的核心业务流程，以实现战略目标和增强业务绩效。
BPR的核心理论是通过彻底重新设计和重塑业务流程，而不仅仅是对现有业务流程进行表面上的调整和改进，从而实现业务流程的简化、精简和效率提升。
BPR的提出可以追溯到20世纪80年代，由美国学者麦克马洪（Michael Hammer）在他的《再造企业》一书中首次提出。
他认为传统企业在面对日益复杂的市场环境和激烈的竞争压力时，需要重新思考和重建其核心业务流程。
在麦克马洪的观点中，业务流程应该从头开始重新设计，而不是仅仅对现有的流程进行改进和优化。
BPR的基本原则是以客户为中心，以价值流为导向。
它强调了企业应该重新思考和重新设计整个价值链，以满足客户的需求，并提供在这个过程中增加价值的产品和服务。
BPR还提出了一种名为“切除、合并和重组”的方法，即通过去除无价值的环节、合并相关的任务和功能，并重新组织和分配资源，使得业务流程更加简洁、高效和有利于价值创造。
为了实施BPR，企业需要进行一系列的活动和方法。
首先是业务流程分析，对现有业务流程进行细致的分析和评估，确定存在的问题和改进的潜力。
其次是业务流程再设计，通过重新设计和重塑业务流程，实现更高效的运作和更高质量的输出。
然后是业务流程改善，即在新设计的流程中进行实际操作和测试，并根据反馈结果进行调整和改进。
最后是业务流程实施，即将重新设计的流程正式引入企业并进行推广和培训。
尽管BPR在提出之初就获得了广泛的注意和认可，但它也存在一些争议和批评。
一方面，许多人认为BPR存在过度侧重流程的风险，可能忽视了组织文化、员工参与和变革管理等关键因素，导致变革难以持续和成功。
另一方面，BPR的实施需要大量的投资和资源，并且可能涉及到大规模的组织变革，这对企业来说可能是一个巨大的挑战。
随着时间的推移，BPR的理念也逐渐演变和完善。
一些学者提出了“增值再造”的概念，认为BPR应该注重提高顾客价值和企业创新能力，而不仅仅是追求流程效益。
流程再造BPR
一、流程再造（BPR）（一）、概念：BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造。
对业务流程进行全然性的再试探和完全性的再设计，以便在本钱、质量、效劳和速度等衡量企业绩效的重要指标上取得显著性的进展。
BPR的大体思想在于强调以进程为核心，打破原有的职能界限和任务划分，尽可能将跨越不同职能部门的不同专业人员完成的工作环节集合起来，归并成单一任务，由一个人或一个小组来完成。
（二）要紧方式BPR作为一种从头设计工作方式、设计工作流程的思想，是具有普遍意义的，但在具体做法上，必需依照本企业的实际情形来进行。
美国的许多大企业都不同程度地进行了BPR，其中一些要紧方式有：l、归并相关工作或工作组。
若是一项工作被分成几个部份，而每一部份再细分，别离由不同的人来完成，那么每一个人都会显现不强、效率低劣等现象。
而且，一旦某一环节显现问题，不但不易于查明缘故，更不利整体的工作进展。
在这种情形下，企业能够把相关工作归并或把整项工作都由一个来完成，如此，既提高了，又使工人有了工作成绩感，从而鼓舞了士气。
若是归并后的工作仍需几个人一起担当或工作比较复杂，那么成立团队，由团队成员一起负责一项从头至尾的工作，还能够成立数据库，信息互换中心，来对工作进行指导。
在这种工作流程中，大伙儿一路拥有信息，一路出主意想方法，能够更快更好地做出正确判定。
二、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。
在传统的组织中，工作在细分化了的组织单位间流动,一个步骤未完成，下一步骤开始不了，这种直线化的工作流程使得大为加长。
若是依照工作本身的自然顺序，是能够同时进行或交叉进行的。
这种非直线化工作方式可大大加速工作速度。
3、依照同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式。
传统的作法是，对某一业务按同一种工作方式处置，因此要对这项业务设计出在最困难最复杂中的工作中所运用的处置方式，把这种工作方式运用到所有适用于这一业务的工作进程中。
BPR企业业务流程再造
BPR企业业务流程再造一、什么是BPR？BPR是企业业务流程再造（Business Process Reengineering）的缩写。
1990年治理大师Michael Hammer首次将Reengineering 引入企业治理界，提出了业务流程再造的概念：“BPR是对企业的业务流程作全然性的摸索和完全重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变革为特点的现代企业经营环境”。
随着社会信息化、全球一体化的趋势，基于专业分工的治理模式对现代企业经营大环境反应变得日益迟钝。
在企业的治理思想、治理模式上全面创新和变革才能对企业竞争力的全面提高提供全然的保证。
BPR是适应于现实需求的一种治理思想。
当前国际上先进的企业治理思想确实是流程化治理模式：立即现有的企业治理模式从以职能划分的金字塔型的层级治理模式转变为以流程导向式的扁平化型的网络型组织治理模式。
BPR一词最早源于运算机领域，是软件爱护过程中的反向工程（Reverse Engineering）的概念。
BPR是以流程为导向，从企业战略和顾客需求的角度动身，以制造更大的价值和更多的顾客中意度为最终目标的改造流程以提高企业竞争力为目的变革。
二、流程治理模式的本质流程化治理模式源于业务流程再造(BPR)，换言之，流程化治理模式是一种基于业务流程进行治理、操纵的治理模式，代表着一种对新的企业组织工作模式的追求。
流程治理模式所强调的治理对象是业务流程，所谓流程是一系列相互关联的行为，这些行为能够共同将企业各种“原料”输入转化为为顾客制造价值的产品输出。
传统的公司中，流程分布在各个部门中，以部门为界限被分割开来，而流程治理理论认为流程的这种分散正是企业绩效产生问题的根源。
只有把全部流程当做整体对待并进行全程的治理，才能大幅度提高业绩，因此，流程治理强调以流程为目标，以流程为导一直设计组织框架，同时进行业务流程的不断再造和创新，以保持企业的活力。
企业流程再造优化流程与提高效率
企业流程再造优化流程与提高效率企业流程再造：优化流程与提高效率1. 概述企业流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指企业对现有业务流程的全面评估与重构，旨在优化流程并提高效率。
本文将探讨企业流程再造的重要性以及如何通过BPR实现流程优化与效率提升。
2. BPR的重要性传统的组织架构和流程往往会导致许多问题，包括冗余、低效和缺乏灵活性等。
而企业流程再造可以帮助企业解决这些问题，并实现以下目标：- 流程优化：通过重新设计流程，消除冗余和非价值增加的环节，简化流程并确保流程的顺畅进行。
- 效率提升：通过优化流程，降低企业成本和时间投入，提高工作效率和资源利用率。
- 竞争力增强：通过流程再造，企业能够更好地适应市场需求变化，提供更高质量的产品和服务，增强竞争力。
3. 企业流程再造的关键步骤为了实现流程优化和效率提升，企业应该遵循以下关键步骤：- 流程评估：对现有业务流程进行全面评估，了解其中的问题和瓶颈。
- 流程设计：基于评估结果，重新设计流程，去除不必要的环节，简化流程，并确保各个环节的协调与配合。
- 技术支持：引入适当的技术和工具，以支持流程的优化和自动化。
- 变革管理：实施过程中，要与员工进行有效沟通和培训，确保他们理解并配合新流程的改变。
4. 成功案例分析以下是一些成功的企业流程再造案例，以展示优化流程与效率提升的潜力：- 案例一：某制造企业在流程再造过程中，通过重新设计生产流程和优化供应链管理，成功缩短生产周期并降低成本。
- 案例二：某银行通过引入自助服务和在线银行业务，实现了客户服务流程的优化，大大提升了服务效率和用户体验。
- 案例三：某电子商务公司通过构建高效的订单处理系统和物流管理系统，实现了订单处理时间的缩短和物流效率的提高。
5. 持续改进与创新企业流程再造并非一次性的工作，而是一个持续改进和创新的过程。
以下是一些推动持续改进与创新的方法：- 定期评估流程：定期对流程进行评估，发现潜在问题和改进机会。
BPR流程再造BPI流程改进和BPM流程管理
BPR流程再造BPI流程改进和BPM流程管理随着企业环境的不断变化和竞争加剧，不断优化业务流程以提高效率和降低成本已成为企业的必然选择。
在业务流程管理（Business Process Management，BPM）的框架下，最为常见的两种方法是业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）和业务流程改进（Business Process Improvement，BPI）。
本文将探讨BPR流程再造与BPI流程改进之间的区别，并探讨如何结合这两种方法进行BPM流程管理。
1.BPR流程再造BPR流程再造是一种通过重新设计业务流程来实现根本性改变的方法。
它旨在打破原有的业务流程框架，消除不必要的环节和手续，重构组织结构和文化，以达到最大化效益和提升竞争力的目的。
BPR流程再造通常牵涉到组织结构的重组、技术设施的更新、员工角色的重新定义等方面，需要领导层的全力支持和整体合作。
BPR流程再造的优点在于能够在短时间内实现显著的改进和效益提升，有助于企业应对市场变革和竞争挑战。
然而，BPR也存在一些缺点，比如过度集中精力在上可能导致员工不适和组织紊乱，还有可能出现再造后效果不如预期等问题。
2.BPI流程改进BPI流程改进是一种通过持续性优化和调整业务流程来提高效率和质量的方法。
与BPR不同，BPI强调逐步改进和持续优化，注重员工参与和反馈，更关注细节和实效性。
BPI可以分为局部BPI和全局BPI，具体取决于改进的范围和领域。
BPI流程改进的优点在于持续性改进和适应性强，不会给组织带来剧烈的变革冲击，更容易被员工接受和应用。
然而，BPI也可能出现进展缓慢、改进效果逐渐减弱等问题，需要企业保持耐心和持续关注。
在实践中，企业往往需要结合BPR和BPI进行BPM流程管理，以实现业务流程的全面优化和持续发展。
具体而言，可以采取以下几点措施：（1）确立明确的BPM流程管理目标和策略，明晰业务流程再造和改进的方向和重点。
流程再造BPR范文
流程再造BPR范文流程再造(Business Process Reengineering, BPR)是指对企业流程进行彻底的重新设计和重组，以实现效率和质量的提升，进而达到企业目标的重要管理方法。
下面将从BPR的定义、原则、方法和案例分析等方面进行详细阐述。
一、BPR的定义BPR是由美国学者麦克马洪(James Champy)和哈默尔(Michael Hammer)于1993年提出的，它是对企业流程进行彻底改造以追求业务重组和提升企业形象的一种方法，其目标是通过开发创新性流程来优化企业的资源配置和提高效率，以实现业务增长和竞争优势。
二、BPR的原则1.以顾客为中心：重新设计流程必须以满足顾客需求为出发点，通过减少不必要的环节和提高服务质量来提升顾客满意度。
2.面向全过程：重塑流程需要从整个过程的角度考虑，而不仅仅是局部环节的优化，以确保整个流程的连贯和协同性。
3.横向组织的协同：在重新设计流程时要考虑不同部门之间的协同工作和信息共享，避免流程中出现不必要的重复和冗余。
4.越级管理：对于传统企业而言，BPR往往涉及到组织结构和权责划分的变革，需要高层管理者进行跨部门的权威协调，推动变革的实施。
5.多技能的员工：为了适应流程再造带来的变革，组织需要培养具有多技能的员工，能够灵活应对工作变化和任务的转移。
三、BPR的方法1.流程发现：通过对现有流程的调研和分析，确定流程的环节、路径和资源分配情况，找出存在的问题和瓶颈。
2.流程分析：对流程进行量化分析，包括流程时间、质量、成本和价值等指标的评估，并确定改进的重点和目标。
3.流程设计：在确定改进目标的基础上，重新设计流程的组织结构、任务分配和信息流转，通过优化流程来提高效率和质量。
4.流程实施：将重新设计的流程落地实施，包括制定实施计划、培训员工、建立监控机制等，确保改进效果的可持续性。
5.流程评估：定期对改进后的流程进行评估和反馈，根据实际情况进行调整和优化，保持流程的适应性和竞争力。
业务流程再造经验总结
业务流程再造经验总结一、引言业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指对企业现有的业务流程进行全面的革新和重组，以实现效率的提升和资源的优化配置。
本文将以我在某公司工作期间进行的业务流程再造项目为基础，总结一下相关经验和教训。
二、背景某公司是一家中型制造业企业，其生产线的管理和协调一直面临较大的挑战。
由于原有的业务流程不够规范和高效，导致生产周期长、资源浪费严重等问题。
因此，我们决定对公司的业务流程进行再造，以提高整体运营效率。
三、识别问题在开始业务流程再造之前，我们首先进行了详尽的问题识别分析。
我们通过与生产线相关人员的深入交流和观察，找出了以下几个主要问题：1. 缺乏业务流程标准化：每个部门都有各自的工作方式和标准，缺乏整体的统一规范，导致资源的浪费和效率的低下。
2. 信息传递不畅：不同部门之间信息的传递和沟通存在问题，导致信息不准确、延迟和丢失，影响生产线工作的协调和顺畅进行。
3. 数据分散和分析不足：公司的数据分散在多个系统和部门，缺乏整体的数据分析和监控手段，无法及时发现问题和做出相应调整。
4. 缺乏自动化和数字化支持：生产线上普遍采用传统的纸质文档和人工操作，缺乏自动化设备和数字化系统的支持，导致工作效率低下。
四、制定目标在识别问题之后，我们制定了以下几个目标，希望通过业务流程再造实现：1. 优化流程：通过规范化和标准化各个业务流程，减少资源浪费，提高工作效率。
2. 优化信息传递：建立统一的信息传递平台，提高信息的准确性、及时性和完整性，避免信息传递中的错误和延迟。
3. 数据集中和分析：建立统一的数据平台，集中存储和分析公司各个部门的数据，为决策提供科学依据。
4. 自动化和数字化支持：引入先进的自动化设备和数字化系统，提高工作效率和生产线的灵活性。
五、实施方案基于上述目标，我们制定了以下几个实施方案：1. 优化流程：对公司各个业务流程进行重新设计和规范化，建立流程图和操作手册，确保每个环节的工作顺序和标准。
流程管理及业务流程重组BPR(doc-9页)精选全文
可编辑修改精选全文完整版业务流程重组BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering)目录1 BPR简介2 BPR的产生的背景3 BPR的主要程序4 BPR的主要方法5 BPR的特性6 BPR的应用7 实施BPR的战略因素8 实行BPR的效果与问题★ BPR简介BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国MIT教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的，1993年，在他们联手著出的《公司重组—企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。
他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。
”它的基本思想就是—必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。
★ BPR的产生的背景企业再造理论的产生有深刻的时代背景。
2O世纪6O、7O年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。
有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：(1) 顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。
竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。
(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。
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流程再造BPR的概念与产生背景
4）BPR产生的内在动因-Changes
(1）外部经营环境变化 - 客户需求的多样化导致产品个性化 - 企业全球化分布、市场全球化 - 产品生命周期缩短 (2)内部环境和手段的变化 - 制造技术的发展（NC、柔性制造、机器人、虚拟制造） - 信息技术的采用(CAD/CAM/CAPP/CSCW、电子商务、ERP、SCM、 CRM、OA、 Internet/Intranet) - 员工素质的提高-〉能力发展、成就感 (3)竞争要素的变化 - TQCS的内涵和重点的变化；
流程再造BPR的概念与产生背景
结论：企业的内外部环境、方法和竞争重点的变化使以泰勒时 代建立的管理体系（职能化层次化控制体系）已经不能适应， 必须待之以全新的管理体系和框架-”流程化管理”，这是BPR产 生的真正的社会内在动因。
【案例】 福特公司大量的零配件是由数量众多小公司制造的，为此公司有一 个拥有500名员工的货款支付部门。起初，他们准备针对现有的应付款业 务实施信息化以达到减少员工20%的目标。而通过调研，福特公司却令 人震惊地发现，日本马自达汽车制造公司的一个分公司也有这样一个货 款支付部，却只有5名工作人员，按公司规模测算，福特公司付款部员工 是马自达的5倍。 于是决定对应付款流程经过调研，发现是现有的业务流程中真正有 价值环节仅仅有三项活动：向供应商发出订单（采购部）、到货验收 （验收部门）、发票签收（财务部）。企业的管理制度是当且仅当订单、 验收单和发票一致时才能付款。令人遗憾的是大量大人员浪费在处理三 者的不吻合上。 新的流程建立在面向真个供应过程的各个环节和所涉及的部门，采 用集中数据库和全电子化支付，在提高效率的同时，实现减员75%。
企业流程
过程分解为一系列的活动，并被划 分为各个组织职能之中。 优点： - 职能明确、各司其职，便于垂直管理； - 资源利用率高； -专业化程度高，对技能要求单一； -…
- 订单确定过程？ - 订单实现过程？
请问：这样管理框架下的优点和缺点？
缺点： -缺乏合作； -协调成本高、协调效率低； - 过程串行、流程时间长； -无人对最终流程结果负责； - 员工技能单一 -…
经营流程再造
Business Process Re-engineering
主讲人：陈杰 南京理工大学 经济管理学院
内 容 提 纲
-流程再造BPR的概念与产生背景 -流程的基本内涵及流程化管理的思想
-流程再造的方法及工具
- ARIS（基于IT系统的业务过程建模和再造体系） -流程再造的实施 -案例介绍（施乐法国欧洲物流战略重构）
对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企 业在成本、质量、服务和速度等方面获得质的改善。
流程再造BPR的概念与产生背景
如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造， 而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业， 管理思想和方法的转变： 面向职能（Fuction-Oriented）-〉面向流程（Process-Oriented）
流程再造BPR的概念与产生背景
3）流程化管理思想的进一步发展 - 业务过程重组到组织重构 - 组织重构到流程再造 - 流程再造到战略集成
- 流程再造到能力重构
- 从经营重组到组织思想的创新
流程再造BPR的概念与产生背景
作业流程改善和重组->跨组织的业务重构
作业流程改善和重组（Process improvement re-arrangement） 起源于泰勒时代。在信息技术不很发达的工业社会中，经营管理的目 标是提高生产率，降低生产成本，而管理控制的对象主要是企业的生 产过程，这种生产作业流程的改善和重组是在原有的组织架构下，对 个别作业和工作的改善,又称为工作改善（如：工艺流程改善、操作 流程改善）。 企业经营过程的重组（BPR）首先应打破原有的组织职能界限， 是以过程为主线，以活动为基础，以团队为基本组织单元，以客户价 值为导向，重新设计和建立企业业务流程。因此BPR关注的是跨组织 业务流程的重构（如：订单审核过程、产品开发过程)。
业务流程的基本内涵及流程化管理的思想
企业组织结构
董事会 董事长 总经理 战略规划 资本运营 投资审核
副总经理
副总经理
决策层
管理部门 经营部门
综 合 管 理 部
人 力 资 源 部
财 务 部
信 息 中 心
业 务 经 营 部
项 目 管 理
工 程 技术 部
执行层
生产单位 操作层
业务流程的基本内涵及流程化管理的思想
- 流程是一系列相互关联的活动、决策、信息流和物流的集成。
by L.Murdock
业务流程的基本内涵及流程化管理的思想
综合定义
“面向客户的、并服务于客户(内外客户)的、增值的活动集，它跨越了 静态组织和部门的界限，按照一定的关系/规则协作，为客户创造价值， 并满足客户需求”。 基本内涵： - 面向客户Customer-Oriented - 是一组增值的活动集 Value-added - 跨越部门/组织Functional Cross - 彼此协作 Co-operation
业务流程的基本内涵及流程化管理的思想
-面向客户Customer-Oriented
任何一个经营过程都是面向客户的，表明经营过程是动态的，是随客户的需 求而变化并服务于客户，其目的是满足客户的需求，因此过程的性能评价应按 客户满意度加以衡量，即T、Q、C、S、E等综合指标 。
-是一组增值的活动集 Value-added
流程再造BPR的概念与产生背景
业务流程重组->经营战略的集成（业务重组）
企业业务流程重组，从经营战略的角度来看就是对企业产品和服 务的交货过程的重新设计，早期的重组理论并没有考虑到业务流程重 组与企业经营战略之间的关系。企业的经营战略决定着企业的发展方
向，战略又是通过具体的经营过程、人员、技术而实现的。经营战略
对企业流程重组起到指导作用。业务重组（Business Re-structure） 和业务流程重组(Process Re-design)是两个层次概念，是企业重组
的两个阶段，业务(经营)重组是企业的战略构想，是由高层管理人员
自上而下的变革（采购模式或战略变革）；而业务流程重组则是针对 某一具体的业务流程进行重新设计（如：采购流程重组）。 示例：供应链重构、大规模定制
流程再造BPR的概念与产生背景
业务流程重组-重组能力建立
企业重组不应仅仅看成是一个工程项目。企业重组应覆盖企业的 全生命周期。遵循“重组-完善-重组”这样一个周而复始循环，是使 企业自身不断更新和完善的能力，实际上就是企业自我调整、自主进 化的能力。只有具备了这种能力，企业才能在激烈的市场竞争中，不 断地调整自身，把握住机遇，使自身不断发展、壮大，这种重组能力 包括流程重组以及支持流程重组的组织、资源、技术、信息系统重组 的能力 。 示例：学习型组织、可持续发展、柔性企业、可重构制造系统RMS
任何活动均需消耗资源，只有那些使产品和服务增值的活动才能为企业创造 价值、赢得利润，因此，应尽量剔除过程中那些无效非增值的活动，以降低成 本，提高效率。
- 跨越部门/组织Functional Cross
过程是隐藏在活动背后的活动之间关系，只要需要，原则上它不受组织和地 域的限制。
- 彼此协作 Co-operation
业务流程的基本内涵及流程化管理的思想
1）流程的定义
- 流程是把一个或多个输入转化为对客户有用的输出的活动。 by M.Hammer - 是跨越时间和地点的有序工作活动，由起点和终点以及明确的输入和输出
by T.H.Davenport
- 流程是把输入转化为输出活动的结合，它增加输入的价值。 by H.J.Johanson
流程再造BPR的概念与产生背景
业务流程再造->组织架构重组（Re-organization）
信息技术的高度发展和应用已将企业的组织内外的边界彻底摧毁， 企业的联合、兼并已成为时代的潮流，全球经济一体化使企业可利用的 资源没有了界限。从狭义上看，企业内部信息共享，打破原有的内部组 织串行的工作方式和界面，并行工作成为可能，企业内部的业务流程和 方式发生了根本的变化。从广义上看，由于资源的无界性使原本在企业 内部的经营过程和生产过程不再局限于组织内部。供应商、合作伙伴、 客户、企业通过新的、面向客户价值的业务流程，借助信息技术和网络 技术而紧密联系在一起。 因此，业务流程重组就是要建立独立于正式组织，跨越组织界限，能 充分利用企业的内外部资源的业务流程，使流程及其相关资源达到最佳 配臵或组合。 示例：流程银行、物流部、动态联盟、虚拟企业、模块化企业
BPR是国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、 WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管 理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。 是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组 织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR是对企业僵化、官僚主义的 彻底改革。
经营过程中的活动不是孤立的，它们具有共同的面向客户的目标，活动之 间有一定的协作规则 /关系（如：串行、并行、反馈）。
业务流程的基本内涵及流程化管理的思想
经营流程/ 业务流程是企业所固有的，是不以人的意志为转移的。 但是，在社会经济和技术水平不发达的时代，过程的特性不太明显，或 被人为割裂，过程中活动的协同水平很低；在卖方市场主导的情况下， 流程的制约并没有体现出来。 随着社会经济和技术的发展，商业环境的变化（买方市场、需求多 变、响应性要求高），过程的特性的要求才充分显露出来；同时现代IT 技术使流程管理成为可能。跨组织、跨地域的业务流程协同成为今天商 业发展的必要。
流程再造BPR的概念与产生背景
【BPR的著名案例】
Company: IBM Financial Corp. Results of BPR: 7-day payment process -> 4-hours; manpower: 500 -> 100; Method and steps: AS-IS process description and analysis; TO-BE Process establishment- re-design (ECRS) ; Re-Organization and re-authorization; Training and multi-skilled ; IT system design and implementation; Other Successful practices： TACO BELL , Ford Motor ,Union ,IBM; 海尔、华为、中国电信、招商局