中国海洋石油公司组织管理计划流程再造之报告资料
中海油内控管理流程-概述说明以及解释
中海油内控管理流程-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述部分的内容可以如下所示：引言部分将从介绍中海油（中国海洋石油总公司）作为国有石油企业的背景出发，解释其内控管理流程的重要性以及本文将要探讨的主题。
中海油作为全球领先的能源公司，在业务种类广泛、规模庞大的同时，也面临着日益复杂的内部和外部风险。
为了维持公司持续健康和稳定发展，中海油采用了一套完善的内控管理流程。
中海油内控管理流程是指公司为了保障各业务部门的合规性、风险管理和运营效率而制定和执行的一系列策略和步骤。
它由一系列内部控制机制、规章制度、流程和方法组成，旨在确保公司业务运作的合规性、高效性和可持续性。
通过建立和遵循内控管理流程，中海油能够规范和监督公司内部各项业务活动，控制风险并及时做出相应的调整和优化。
本文将从宏观和微观两个层面对中海油的内控管理流程进行分析。
宏观上，我们将介绍中海油内控管理流程的总体框架，包括其目标、原则和组成部分。
微观上，我们将深入探讨中海油内控管理流程的具体要点，如风险识别与评估、内部控制评价与改进、内部审计和内部报告等。
通过深入研究中海油的内控管理流程，我们将揭示其管理模式的优势和不足，并提出针对性的建议以改进中海油的内控管理流程。
在本文的结论部分，我们将总结中海油内控管理流程的主要特点和优势，并给出一些建设性的建议。
这些建议将以提高公司内外部监管的有效性、加强员工培训和教育、完善风险管理机制等方面为主。
最后，我们相信中海油在不断完善和优化其内控管理流程的基础上，将能够更好地应对各类风险挑战，确保公司长期可持续发展。
文章结构是指文章的结构安排和组织方式。
一个清晰的文章结构能够帮助读者更好地理解和掌握文章的内容。
本文主要按照以下结构来组织内容：1. 引言1.1 概述：介绍中海油内控管理流程的背景和重要性，以及内控管理流程在企业运营中的作用。
1.2 文章结构：说明本文将会按照什么顺序呈现内容，以便读者能够更好地跟随文章的逻辑思路。
中国海洋石油总公司全面预算管理制度(修改稿)
中国海洋石油总公司全面预算管理制度（修改稿）中国海洋石油总公司全面预算管理制度（修改稿）第一章总则第一条（释疑）全面预算管理即利用预算这一主线对企业内部各部门.各种财务和非财务资源进行规划.控制.反应和考评等一系列活动，是有效提高管理水平和管理效益的管理模式。
第二条（目的）为了推动集团整体战略目标的实现，总公司决定建立全面预算管理制度，以加强集团所属企业的向心力和凝聚力，加强集团对各级企业的整体管理控制能力，确保集团效益的最大化。
第三条（作用）全面预算管理是企业集团实施整体战略的主要方法，通过全面预算管理可以强化集团控制.规范各层企业经营，实现企业资源优化配置.提高企业经济效益。
第四条（程序）总公司长期战略→研究中期发展规划→确定年度预算目标→分解预算目标→预算编制→预算执行反馈→预算调整与差异分析→提出管理报告→绩效评价与考核。
第五条（种类）预算包括经营预算.资本性支出预算.资金预算.专项预算。
第六条（实施方式）集团统一规划：统一制订预算编制方法，统一设置预算编制表格；与绩效考评相结合，使企业各级经营活动均在量化的预算指标体系下进行。
第七条（适用范围）本管理制度适用于本办法适用于总公司及其投资的全资子公司和控股子公司。
第八条（期限）本预算为年度预算，即每个会计年度1月1日至12月31日的预算。
第二章全面预算管理的组织机构及职责第九条全面预算管理的主体组织机构包括：1.集团总部作为全面预算的编制与管理者，具体参与职能部门包括：投资预算审查委员会.财务管理部.高级管理层.资金部.战略规划部2. 预算责任单元3. 预算三级单位第条总公司投资预算审查委员会是全面预算管理的最高管理机构，其职责为：1.审议通过有关全面预算管理的政策.规章.制度等；2. 审议通过由财务管理委员会编制的预算编制的方法和指导思路；3. 审议通过总公司和各预算责任单元的年度预算目标；4. 审查由高级管理层审查过的经营性预算草案和资本性支出预算草案；是否应先于高级管理层来审查这两项？5. 批准整体预算方案及各预算责任单元的预算草案；6. 接受定期的关于预算执行情况的内部报告，予以审查.分析，提出改善建议；7. 审核批准总公司预算外申请；8. 受理财务管理部提供的预算调整分析报告，批准或驳回预算调整方案；9. 依据财务管理部提供的综合预算差异分析报告动态控制预算执行，（并上报公司高级管理层）；10. 对预算管理过程中出现的矛盾或突发问题进行调解或裁定。
中国海洋石油总公司人力资源管理体系框架报告
中国海洋石油总公司人力资源管理体系框架报告【最新资料，WORD文档，可编辑】保障战略实施的CNOOC人力资源管理组织战略导向的CNOOC人力资源管理体系架构和功能7CNOOC人力资源管理体系目标架构7CNOOC人力资源管理现状差距分析11CNOOC人力资源管理体系的构建与完善17集团人力资源管理信息系统 671.集团人力资源管理组织架构各职能部门经理承担着对本部门员工的人力规划、培养开发、绩效管理等人力资源管理的直接责任，并对总公司人力资源部的工作给予配合和支持。
各所属单位的人力资源管理组织由各单位领导层、各部门经理和各单位人力资源部组成。
单位领导层主要负责本单位中层干部的人员规划、培训开发、绩效管理等；各部门经理主要负责本部门员工的人力规划、培养开发、绩效管理等工作；各人力资源部主要负责本单位人力资源战略和规划的初步制定、培训开发、绩效管理、薪酬激励等工作，实施本单位核心岗位与核心人才的专门管理，协助完成总公司人力资源部部署的工作。
核心专业小组是由专人负责的进行专业管理的非常设机构，主要职责包括：制定核心专业人才发展规划、核心专业人才培训计划、核心专业岗位轮换建议、核心专业调整方案负管理；⏹为总公司机关和所属二级单位提供人力资源专业服务，具体包括：•提供人力资源管理信息共享服务•开展集团内利用共享资源进行的培训规划和组织•集中内、外人才招聘的组织协调⏹制定完善集团人力资源管理政策和制度，并指导各所属单位的实施工作。
3.所属单位人力资源管理职能定位所属单位人力资源管理职能是通过各单位领导层、人力资源部和所属各部门负职能部门和跨单位的核心专业人力资源管理小组对人力资源工作进行二维管理。
这既能保证基于组织机构实施人力资源管理的效率，又能体现企业对专业人员职业发展的关注。
二维互动的管理模式能够有效实现人力资源横向和纵向的双重管理及相互监督。
二维管理的模式符合集团战略发展的客观需要，执行集团对企业核心专业人员的专门管理，有利于专业管理人才和专业技术人才的队伍建设，使得专业发展规划和专业人员培训等工作更具针对性，能够从整个企业角度审视、关注核心专业的发展情况，更好的为企业战略目标的实现服务。
1海油总汇报
中华咨询关于中国海洋石油总公司全面预算管理咨询项目阶段工作进程的汇报纲要2004年2月全面预算管理的定位适应组织变革规范精细管理优化资源配置提升竞争能力保障发展战略全面预算管理的实施原则●产业协同的积极预算●战略、预算与绩效互动从2003年8月开始，中华咨询全面预算管理项目组（简称“预算项目组”）主要做了五个方面的工作。
1、为中海油2004年预算管理制度和预算报表体系提供咨询意见。
2004年8月，预算项目组与中海油总公司财务部合作，对总公司下发的2004年度预算报表和指标体系进行适度调整和完善。
通过这一阶段的工作，对中海油现行的预算管理制度、预算报表体系及其勾稽关系有了结构性理解。
2、企业调研。
根据中海油傅总裁的指示，预算项目组于2003年10月13日至31日，对中海油田服务股份有限公司（简称“油服公司”）、中国海洋石油渤海公司（简称“渤海公司”）和海洋石油富岛化肥股份有限公司（简称“富岛化肥”）分别进行了调研。
这三家公司在其所处的中海油业务板块中均具有显著的代表性。
围绕三家公司预算管理现状、预算管理的变革要求，我们访谈了三家公司相关管理人员、阅读和收集了相关资料，就三家公司的预算管理现状与全面预算管理目标方案进行了对比分析。
3、培训与沟通。
按照中海油的工作安排，预算项目组设计了以介绍方法论为主要目的全面预算管理培训材料。
11月13日对中海油整个集团与预算管理有关的领导和管理人员进行了培训，对全面预算管理从编制、执行、调整、差异分析到考评的全过程，进行了比较详细的方法论讲解。
在这次会议上，预算项目组就前述调研总结、以及中海油全面预算管理实施工作方案初稿，与参加培训人员进行了讨论，搜集了许多其他未调研公司预算管理的信息和意见。
11月14日上午与参加培训人员进行了座谈，听取他们对建立中海油全面预算管理体系的要求、意见和建议，为我们正在编制中的中海油全面预算管理咨询工作方案，提出了若干重要的修改意见。
中国海洋石油总公司全面预算管理制度（修改稿）
中国海洋石油总公司全面预算管理制度（修改稿）第一篇：中国海洋石油总公司全面预算管理制度(修改稿)中国海洋石油总公司全面预算管理制度（修改稿）第一章总则第一条（释疑）全面预算管理即利用预算这一主线对企业内部各部门、各种财务和非财务资源进行规划、控制、反应和考评等一系列活动，是有效提高管理水平和管理效益的管理模式。
第二条（目的）为了推动集团整体战略目标的实现，总公司决定建立全面预算管理制度，以加强集团所属企业的向心力和凝聚力，加强集团对各级企业的整体管理控制能力，确保集团效益的最大化。
第三条（作用）全面预算管理是企业集团实施整体战略的主要方法，通过全面预算管理可以强化集团控制、规范各层企业经营，实现企业资源优化配置、提高企业经济效益。
第四条（程序）总公司长期战略→研究中期发展规划→确定年度预算目标→分解预算目标→预算编制→预算执行反馈→预算调整与差异分析→提出管理报告→绩效评价与考核。
第五条（种类）预算包括经营预算、资本性支出预算、资金预算、专项预算。
第六条（实施方式）集团统一规划：统一制订预算编制方法，统一设置预算编制表格；与绩效考评相结合，使企业各级经营活动均在量化的预算指标体系下进行。
第七条（适用范围）本管理制度适用于本办法适用于总公司及其投资的全资子公司和控股子公司。
第八条（期限）本预算为年度预算，即每个会计年度1月1日至12月31日的预算。
第二章全面预算管理的组织机构及职责第九条全面预算管理的主体组织机构包括：1.集团总部作为全面预算的编制与管理者，具体参与职能部门包括：投资预算审查委员会、财务管理部、高级管理层、资金部、战略规划部2.预算责任单元3.预算三级单位第十条总公司投资预算审查委员会是全面预算管理的最高管理机构，其职责为：1.审议通过有关全面预算管理的政策、规章、制度等；2.审议通过由财务管理委员会编制的预算编制的方法和指导思路；3.审议通过总公司和各预算责任单元的年度预算目标；4.审查由高级管理层审查过的经营性预算草案和资本性支出预算草案；是否应先于高级管理层来审查这两项？5.批准整体预算方案及各预算责任单元的预算草案；6.接受定期的关于预算执行情况的内部报告，予以审查、分析，提出改善建议；7.审核批准总公司预算外申请；8.受理财务管理部提供的预算调整分析报告，批准或驳回预算调整方案；9.依据财务管理部提供的综合预算差异分析报告动态控制预算执行，（并上报公司高级管理层）；10.对预算管理过程中出现的矛盾或突发问题进行调解或裁定。
中国海洋石油的企业管理分析
中国海洋石油的企业管理分析作者：赵德喜来源：《科技创新导报》2013年第03期摘要：随着全球石油消费急速增长，市场一体化进程逐步加快，石油企业的竞争日趋激烈。
中国海油作为特大型国有能源企业，肩负着保障国家能源安全重要历史使命，努力壮大公司实力，实现产业报国是国有企业开展工作的出发点和落脚点。
强化管理是推动现代石油企业发展的重要举措。
该文以中国海洋石油发展历程为样本，认真总结分析中国海洋石油能够发展为国际石油公司的管理经验，探讨管理创新的主要措施。
对今后发展提供支持和帮助。
关键词：海洋石油管理创新生存发展中图分类号：TE951 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2013）01（c）-0214-01中国自1993年成为原油净进口国，当年依存度为6%，随后该数据不断飙升，2009年突破50%的警戒线，达到51.3%；2011年前5个月我国原油对外依存度首次超越美国同期，达到55.2%。
石油发展地位越来越重要，石油企业在市场全球化和经济一体化中的竞争趋向白热化，要谋求更大发展，企业层面开展管理创新是重要途径。
管理创新是企业生存和发展的永恒主题。
从经济学角度说，管理创新就是将产权或资源重新排列组合，实现最佳。
以创造出最大经济效益。
随着中国海油事业的快速发展，海油各单位充分意识到创新管理举措对于提高石油企业生产能力水平有一定的指导意义。
石油企业属于矿藏采掘业，与其他企业相比，具有高投入、高消耗、高成本、高风险的特点。
中国海油是从事海洋石油和天然气勘探、开发、加工、销售的大型国有企业，属于技术密集、劳动密集、资金密集型产业。
这些特征决定了石油企业管理创新约束条件比普通工业企业多，也加大了海油对管理创新的渴求，从而使海油企业不断获得发展壮大的动力。
1 中国海洋石油迅速成长为国际一流石油公司管理分析1.1 管理层创新意识强烈中国海油自1982年成立以来，在党中央、国务院正确领导下，顺应改革开放大潮，通过对外合作和对内改革，公司面貌发生了巨大变化。
中海油田公司新事业发展管理程序
中海油田公司新事业生长治理步伐（试行）第一章总则第一条为了进一步发挥公司的整体资源优势，推动新事业的生长进程，确保公司连续稳定地实现快速增长，凭据公司的生长战略筹划，特制定本治理步伐。
第二条新事业的生长应切合公司的实际，切合公司的总体生长战略，切合国度有关执法、法例的要求。
第三条新事业的筹划应注重观察研究和可行性论证，注重将资源整合、市场筹划和投资者受益结合起来。
第四条新事业是公司生长的途径和竞争力的来源，公司各级部分应积极支持并推动新事业的康健生长。
第五条本治理步伐适用于中海油田办事股份有限公司范畴内的种种新事业生长的运行及治理。
第二章新事业的内涵第六条公司新事业是指超出现有技能和商业模式的业务组合。
凭据新事业的业务范畴和性质，可把新事业分为独立的新事业、跨部分新事业、战略型新事业和竞争型新事业。
凭据新事业的生长来源，又可以把新事业分为新建业务型新事业、购并型新事业、合资互助型新事业、投资收益型新事业。
原有技能和业务运营模式升级不属于新事业生长范畴。
第三章机构与职责第七条公司创建新事业生长推动小组，由公司市场总监牵头，小组成员由分公司、事业部、构造部室的相关卖力人组成（成员名单见附件1）。
推动小组创建秘书处，设在战略筹划部。
第八条新事业生长推动小组的职责：1、卖力筹划公司新事业的生长2、探索新事业和新事业的技能及商业运作模式3、组织筛选新事业项目和立项准备事情4、组织相关人员，进行项目调研和开端论证5、组织跟踪项目的实施和评估6、卖力公司新事业生长事情的推动和总结交换事情。
第九条战略筹划部（秘书处）属于公司新事业治理和协调的常设机构，其职责为：1、协助完成新事业的战略筹划2、协助完成有关执法、法例和政策阐发3、协助完成运作模式和机制的创建4、协调组织创建新事业项目组和调研论证事情5、卖力新事业项目的报批和立项事情6、跟踪新事业项目的实施、评估、监视和信息反馈7、卖力新事业项目的资料归档治理事情8、不定期的组织总结交换事情，以确保各个事业部、分公司、治理部分之间的协调相同。
海洋石油工程项目全过程计划管理与控制
工 具为 ＷＢ Ｓ （ 工作 结构 分解原 理 ） 。 项 目分解 主要 包括 的 内容 有 ： 项 目的工 作分
解 结构 的确定 、 工 作范 围的 陈述 、 历史 数据 的考察 、 限制条件 的分析 、 必要 的假 设 和对 策 。 项 目分解 的结 果 可形成 “ 项 目工作列 表 ” 。
程进 行认真 全面 的分析 ， 找出项 目实施 的关键 作业 、 风险点 ， 制定 详细的工 程分
四． 海洋 石油 工 程项 目全过 程计 划管 理与 控制描 施 １、 项 目进 度 计 划 的编 制
（ 一） 、 项 目分 解（ 工 作 定义） 。 项 目分 解就是把 整个项 目逐层分 解为具体 明确的工 作单元 的过程 。 常用 的
若工 作时 间估计 得太短 ， 就 会在 工作 中造成 紧张被动 的局 面 ， 从而 影响 项 目的质景 ； 相反若 工作 时间估计 得太长 ， 就会 使整个 项 目工 期延长 ， 从而增 加相 应 的费 用。 因此对 工作 时间尽 量精确 估计 是非 常重 要的 ， 然而 在编 制项 目计划
的过程 中 ， 工作 延续 时间 的估 计往 往较 为困难 。 为此在 保证基 础数 据正确 性 的 基 础上 ， 应采用 专 家判 断 、 类 比估 计 、 模拟 分析 等 专用方 法进 行仔 细 分析 和判 断。 工 作 时间 的估计 可形 成带 有工 作 时间的 “ 工作列 表 ” 。
一
，
前 言
绪、 经验、 个 人知 识、 冒险精 神 等大量 主观 因素 和情 感 因素 。
随着 时代 的不断 发展 ， 对海 洋石 油工程 项 目的要求 也越来 越高 ， 这就 要 求 石 油化 工公 司必须 加强 管理 ， 并 努力提 高全过 程计 划管理 与控 制水平 ， 为 海洋 石 油工 程提供 有力 的保 障 。 ＝． 石 油工程 项 目进度 控 制典有 的实 质意 义 海洋石 油工程项 目开工 前 ， 由专业的计 划工程师 并联合项 目团队对 整个工
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报告的分析逻辑 访谈回顾 基于战略目标的组织/管理流程模式特征分析
– 透视战略业务单元贡献结构变化对组织/管理流程的变革要求 – 基于战略目标透视环境对组织/管理流程的变革要求 – 透视为战略业务单元提供的价值贡献对组织/管理流程的变革要求
集团管理模式的确定 组织/管理流程变革框架 中华咨询工作
集团管理模式 •中国海油管理模式转变方式？
变革方案原则框架 •转变后功能、组织和流程框架是什么？
本报告的目的
•中华咨询项目组根据对中国海洋石油总公司（以下简称“中国海油”）相关部 门的访谈及掌握的资料，提出中国海油为实现今后五年的发展战略所需构建的 管理组织和管理流程基本框架。 •本报告旨在说明中华咨询在本项目中所采用的方法体系，并通过分析，说明中 国海油的经营环境、战略目标对组织/管理流程的模式选择产生的影响。
增长 增长
增长
公司战略对组织控制程度提出的要求
由于各业务单元的战略核心价值不同，因而中国海油不同业务的组织管理控制程度和方式也将不同：
人际关系模型
控制灵活 开放系统模型
控制 灵活
价值目标： 人力资源发展
子 目 标： 凝聚力、伦理、 培训
关注 内部 内部过程模型
价值目标： 增长、获取资源
子 目 标： 灵活、完善、 良好外部关系
就我们的理解，中华咨询的责任，不在于在现有的组织和流程结构下，就存 在的问题寻找解决的措施，而是要为中国海油提供一个整体的解决模式。
因而，我们将从中国海油的战略目标、外部环境以及中国海油为各二级公司 创造价值的方式等三个方面，对组织和管理流程的转变要求进行系统性分析，以 最终找到中国海油管理模式变革的基本框架。
•缺乏对于必须进行的组织/管理流 程再造的明确响应。
战略决策缺乏 清晰的组织
和管理流程保证
•总公司核心层交叉任职，非制度 性的实现了总公司为决策中心、 战略业务单元为执行中心的定位；
•战略业务单元数量增加，交叉任 职将产生决策中心向下位移的强 烈动力，集团利益最大化将无法 由决策过程中体现；
访谈告诉我们什么？
•二级公司董事会基本流于形式；除 董事长外，其他董事基本处于”开 会举手“的状态；
•大部分派出董事无法很好的履行董 事职责；
•除外部报告外，缺乏面向中国海油 的完整内部管理报告体系和程序。
金融体系现状难以 保障战略目标的需求
•金融产业的结构和规模无法满足 战略目标下各产业对金融服务支 持的强大需要；
资料来源：A Spatial Model of Effectiveness Criteria: Toward a Competing Values Approach to Organizational Analysis
油气产量翻翻； 并购
2007年
时间
战略目标下的业务单元构成与核心价值
上游
明确各业务单元的地位及其核心 价值，才能够对各业务单元选择正 确的管理模式：
综合能源
直径大小表示每年为中国海油可贡献的收入
已在运营中
在建或拟建
下游
产业名称 上游领域
下游领域
天然气和发电 领域
油田服务领域
非主业相关 投资
价值目标 产量、效率
报告的分析逻辑 访谈回顾 基于战略目标的组织/管理流程模式特征分析
– 透视战略业务单元贡献结构变化对组织/管理流程的变革要求 – 基于战略目标透视环境对组织/管理流程的变革要求 – 透视为战略业务单元提供的价值贡献对组织/管理流程的变革要求
集团管理模式的确定 组织/管理流程变革框架 中华咨询工作
访谈告诉我们什么？
高度凝聚力 和权威
•对公司近来年取得的成绩非常自 豪；
•对于公司今后的发展均非常乐观 和自信；
•公司核心层有很高的凝聚力和决 策权威。
缺乏对风险 的认识
•包括领导层在内，对公司实现战 略目标所面对的巨大挑战和风险 没有清醒的认识；
访谈告诉我们什么？
缺乏对变革 的响应
•普遍满意于现状，维持现状；
实现战略目标：
中国海洋石油总公司组织/ 管理流程再造之分析报告 （讨论稿）
2002年11月
目录
报告的分析逻辑 访谈回顾 基于战略目标的组织/管理流程模式特征分析
– 透视战略业务单元贡献结构变化对组织/管理流程的变革要求 – 基于战略目标透视环境对组织/管理流程的变革要求 – 透视为战略业务单元提供的价值贡献对组织/管理流程的变革要求
理性目标模型
关注 外部
关注 内部
下游领域 天然气及 发电领域
油田 服务
关注 外部
价值目标： 稳定、均衡
子 目 标： 信息管理、沟通
价值目标： 生产力、效率、 利润
子 目 标： 计划和目标设定
上游领域
控制严格
控制 严格
对于寻求产量和效率的上游领域，应继续保持ห้องสมุดไป่ตู้加强严格控制方式，对于寻求增长的下游和综合能源 领域，需要在统一战略监控的基础上，采用相对灵活的管理控制方式。
集团管理模式的确定 组织/管理流程变革框架 中华咨询工作
本报告的逻缉结构
访谈结果 •集团管理的现状及存在问题？
公司战略目标透视
•战略目标确定的战略业务单元对组 织/管理流程提出哪些要求？
环境变化透视
•环境特征对组织/管理流程提出哪 些要求？
集团价值创造透视
•集团对于战略业务单元可以有哪些 贡献？
缺乏决策支持与 风险控制体系
•没有重大投资与购并的决策程序、 决策支持和风险控制系统；
•重大决策很大程度上依靠总公司 核心层的判断力和经验。
人力资源建设 面临巨大挑战
•人员结构与战略目标下的人力资 源需求，严重不适应；
•解决人力资源短缺，是战略目标 能否实现的关键。
访谈告诉我们什么？
缺乏二级公司 监控体系
中国海油发展战略目标
中国海油的发展目标：
1000亿RMB
集团合 并销售 收入
300亿RMB
油田服务及其他 沥青等相关产品
原油开采销售
2001年
油田服务及其他 化肥
沥青
亚太最大油田服务公司 建成大化肥项目
成为中国最大生产销售商
LNG
建成LNG终端站
石化产品
建成壳牌石化项目
炼油产品
并购炼油企业
原油开采销售
•分散多头的管理结构和部分业务 的重叠交叉对金融业务的壮大将 产生不利影响。
中华咨询的责任
以上问题，反映出中国海油在新的战略发展阶段，伴随下游业务和综合能源 的扩展，核心业务的上市，迫切地需要改变原有三条线管理的模式，建立起适应 于新战略的管理模式，以及与其相适应的组织和管理流程，以解决上述出现的问 题，以确保中国海油发展战略的顺利实现。