中国海洋石油总公司人力资源报告
石油企业人才调查需求报告
石油企业人才调查需求报告1. 引言石油是现代工业社会中不可或缺的能源之一，而石油企业在石油产业链中扮演着重要角色。
随着经济的发展和能源需求的增长，石油企业对专业人才的需求也越来越迫切。
本报告旨在通过对石油企业人才需求的调查，了解当前石油企业对人才的需求情况，并针对人才需求的特点提出相应的培养建议。
2. 调查方法本次调查采用了问卷调查的方法，共发放问卷200份，回收有效问卷180份，回收率为90%。
调查对象为具有石油行业从业经验的企业，主要包括国内外的石油公司、油田服务公司等。
3. 人才需求情况分析3.1 人才需求岗位根据调查结果，石油企业对人才需求最为集中的岗位主要包括：地质勘探、储运销售、石油工程技术、油田开发和工程管理等。
这些岗位在石油企业的生产和经营环节中具有重要作用，是企业能否持续发展的关键。
3.2 人才需求特点在对人才需求的细分中，调查结果显示，石油企业对人才的需求具有以下特点：3.2.1 高学历要求石油企业对人才的学历要求较高，本科及以上学历的人才占比超过70%。
这说明石油企业在招聘人才时更注重其专业技能和学术背景，以确保其在工作中具备较强的专业素养和解决问题的能力。
3.2.2 综合能力要求石油企业在人才选拔过程中更加注重应聘者的综合能力，如沟通能力、团队协作能力、创新能力等。
这是由于石油企业的工作多涉及到复杂的项目合作和技术创新，需要员工具备较高的综合素质才能应对各种挑战。
3.2.3 英语能力要求由于石油企业的国际化特点和与国外企业的合作需求，英语能力成为了石油企业对人才的必备技能之一。
调查结果显示，超过80%的石油企业对应聘者的英语能力有明确要求。
4. 人才培养建议根据对石油企业人才需求的调查结果，我们提出以下几点人才培养的建议：4.1 加强专业学习石油企业对人才的学历要求较高，因此学生在就读期间应加强对相关专业知识的学习，培养扎实的理论基础和专业技能。
4.2 提升英语能力由于英语能力是石油企业招聘人才的一项重要指标，因此学生在校期间应提升自己的英语水平，积极参加英语口语和听力的训练，增加语言交流能力。
以人为本：真正关心员工
以人为本：真正关心员工以人为本,充分调动员工的积极性,是所有企业管理者梦寐以求的结果。
以人为本在不同的企业有不同的内涵和不同的实现形式。
制度化管理、关注员工全面发展以及关注员工品德建设是人力资源管理中体现以人为本的重要方式,企业通过制度建设、员工全面发展计划以及员工品德建设,真正在人力资源管理中落实以人为本,实现企业与员工的双发展。
怎么样才能办好企业?是所有企业管理者和经营者孜孜不倦以求解决的难题。
不同的管理者与不同的企业用不同的成功模式告诉人们办好企业可以有不同的方法。
透过千千万万成功企业的表象,大家得出一个结论:企业发展,关键在人。
不少企业在这方面留下了很多成功的范例。
中国海洋石油总公司就是一个努力践行以人为本的企业,倡导以人为本的理念,努力营造开放、透明、平等、包容的环境,构建和谐海油。
中国海油在人力资源管理方面提出了许多新的理念,比如:以人为本,人力资源是第一资源;员工是改革的主体,而不是改革的对象;改革的成本由企业承担,而不应该由员工承担;企业发展的成果由员工共同分享,包括离退休员工,等等。
这些理念的建立和落实,极大地调动了员工的积极性,中国海油连续多年实现了高速高效地发展。
通过实践,笔者感觉到,在人力资源管理中有三个环节对落实以人为本的理念非常重要。
1、关注制度化管理中的人本因素制度的力量是巨大的,制度建设带有根本性和全局性。
不少企业为了提高效率、降低成本,订下许多规范。
但是制度不是万能的,制度管理的科学化,要和以人为本相结合。
我觉得制度化管理中的人本因素主要体现在两个方面。
一是要本着帮助员工更好地工作的原则来设计规范和制订制度。
公司在设计相关的制度和规范时,是提供方便而不只是为了约束,是为了规范行为而不只是一种负担。
制订制度要科学、合理,科学是指制度要有先进性,不论简单地就事论事,合理就是要适合公司的具体情况,不能照搬照抄,哪怕是最先进公司的最先进管理制度也不能全盘照搬。
实事求是,一切从实际出发,理论联系实际是最重要的思想观点,制度建设没有最好,关键是要适合公司当期的特点和需要,这样制订的制度能够易于被员工接受。
提升海油企业人力资源管理竞争力研究
提升海油企业人力资源管理竞争力研究作者：王东岳来源：《科技与企业》2014年第01期【摘要】本文对我国当前的海油企业的基本情况作了简要的分析，阐述了当前的海油企业的一些状况、海油企业人力资源管理以及中国海油企业核心竞争力，进而对提升海油企业人力资源管理竞争力进行了探讨研究。
【关键词】海油企业；人力资源管理；竞争力近年来，伴随着我国经济的高速发展，我们对海洋石油的需求也不断地在增长。
我国的海油就快无法满足人们对它的需求，也无法满足市场对它的需求。
这就迫使我们不得不对如何提升海油企业人力资源管理竞争力进行探讨与研究。
一、关于海油企业的一些概述（一）海油企业的介绍中国海洋石油企业简称海油企业，用字母表示中国海油企业就是CNOOC。
我国的海洋石油总公司成立于1982年。
根据我国的《中华人民共和国对外合作开采海洋石油资源条例》，我国海油企业主要的任务是负责中国海域石油的对外合作、开采海洋石油以及开采相关的天然气等资源，中国是最大的海上油、气生产商。
中国海油企业的总部是设在我国的首都北京的，中国海油企业规模宏大、人员极多。
据有关数据显示，我国海油的注册成本高达900亿人民币。
（二）我国海油企业的发展及现状我国海油企业自成立以来，一直都保持着良好的发展形势，这是值得可喜可贺的。
我国海油企业从起初的一家很单纯、很纯粹的汽油开采公司，逐渐成长壮大，直至今天，已经发展成为了产业链完整、产业突出的综合型大企业集团。
中国海油的产业可划分为六大板块，它们是：油气勘探开发、专业技术服务、化工化肥炼化、天然气及发电、金融服务、综合服务与新能源。
随着时间的推移，海油企业也在时间的磨练下努力拼搏，如今，企业已经实现了跨越式的发展，其综合竞争力也随之不断加大，在世界面前逐渐树立起了精干高效的国际海油企业的形象。
我们衷心地祝愿我国的海油企业规模越来越宏大，中国海油企业的未来更加辉煌灿烂！二、海油企业人力资源管理我们要把企业人力资源管理以作为我国海油企业的核心工作之一，因为人力资源管理工作不但是为当前的企业生产和经营服务，而且还可以为将来企业的发展打下基础。
中国石油人才综述报告
中国石油人才综述报告中国石油行业的人才发展一直备受关注。
为了深入了解这一领域的人才现状、问题和发展趋势，本报告对中国石油行业的人才综述进行了研究和分析。
通过搜集和整理相关数据和资料，结合专家意见和行业观察，我们得出以下结论和建议。
一、人才需求和供给情况中国石油行业的人才需求量较大，但供给不足，存在结构失衡和高端人才缺乏的问题。
目前，中国石油企业普遍面临人才结构老化、技术创新能力不足等挑战。
在人才供给方面，虽然高校石油工程专业毕业生数量逐年增加，但仍存在教育与行业需求不匹配的问题。
二、人才结构和培养模式中国石油行业的人才结构主要分为技术和管理两大类。
其中，技术人才是支撑行业发展的核心力量，而管理人才则需要具备与国际接轨的专业知识和管理经验。
当前，培养模式需从单一的理论培训转向理论与实践相结合的综合培养模式，加强人才的实践能力和创新意识培养。
三、人才引进和激励机制为了解决高端人才匮乏的问题，中国石油行业需要改善人才引进和激励机制。
引进国内外优秀人才应注重人才的综合素质和专业能力，同时提供良好的职业发展空间和薪酬待遇。
此外，建立科学的激励机制，加强对人才的培养和留用，可以有效提高人才的积极性和创新能力。
四、人才交流与合作在人才交流与合作方面，中国石油行业可以加强与国内外高校、科研机构和企业的合作，开展人才培训、项目合作和技术交流，实现资源共享和优势互补。
此外，行业内部的人才交流与合作也非常重要，可以加强企业间的人才流动和经验分享，提高整个行业的发展水平和竞争力。
五、人才发展政策和环境为了促进中国石油行业人才的发展，政府应加大对人才的政策支持和倾斜力度。
具体措施包括制定人才发展规划、设立专门的石油人才基金、提供专业培训和奖励制度等。
此外，优化人才发展环境、提供良好的职业发展平台和晋升机会，也是吸引和留住人才的重要因素。
综上所述，中国石油行业的人才发展面临一系列挑战和问题，需要政府、企业和教育机构等多方共同努力。
中国海洋石油总公司人力资源部总经理唐代治讲话
在重庆科技学院60周年校庆庆典大会上的致辞中国大海石油总企业人力资源部总经理唐朝治（二〇一一年五月二十一日）尊敬的贵宾、尊敬的老师、亲爱的同学们：你们好！喜逢母校的 60 周年光诞，在这个激感人心，欢喜洋溢的时辰，此时此刻，万人齐集，同唱一首歌，借此时机，请同意我代表 10 万多重科校友深深地向我们的母校献上最真挚的祝福，祝福它诞辰快乐！向为母校发展洒下勤劳汗水与付出心血的领导、贵宾以及精心培养我们的全体教职职工致以崇敬的敬意和由衷感谢！我是来自地质26 班的唐朝治，现任中国大海石油总企业人力资源部总经理。
30年前，带着喜悦、向往、骄傲和理想，我们走进了重庆石油学校，在这里，我们接受了的严格专业训练，倾听了诸多恩师的淳淳教育，享受了快乐自由的青春光阴。
毕业后，母校的学习和生活经历经常涌此刻我脑海，成了我一世中最宝贵的记忆。
今日，当我走进漂亮的大学城新校区，看到满校园里充满青春活力的学弟学妹们，我忧如又回到了30 年前的那一时辰，当看到母校所获得了那么多的成绩，母校发展势头这样激烈，一种激烈的骄傲感油但是生！由于，母校是我们的精神家园，它的繁荣昌盛激励着我们在人活路上百折不回。
今日在坐的数千名校友中有声名远播的院士，有贡献优秀的工程师，有身居要职的领导干部，也有静静奉献的一般劳动者。
可是，不论我们从事何种职业，获得了如何的成绩，当我们聚会在母校时，我们就理所自然地拥有了同一个名字——“重科人”。
树大源自根深，假如说，我们今日获得了一点成就，博得了一些一定，这无疑与母校的种植是分不开的。
当我们重又回顾自己的修业经历时，涌此刻脑海中的一直是老师的谆谆教诲。
走开母校愈久，思恋之情愈切。
万语千言，汇成一句话：感谢您我们的母校，您是我们广大校友的灵魂之“根”，思想之“源”，心灵之“家”。
60 年办学历史写就母校今日的绚烂，60 年创业精神铺就母校明日的希望。
此次校庆嘉会既是母校总结办学经验、发掘传统积淀、展现办学成就的一个优秀契机，也是我们广大校友重温母校情怀、再叙同窗友情、共话美好将来的一个最正确平台。
中国海洋石油总公司人力资源管理体系框架报告
中国海洋石油总公司人力资源管理体系框架报告【最新资料，WORD文档，可编辑】目录保障战略实施的CNOOC人力资源管理组织战略导向的CNOOC人力资源管理体系架构和功能7CNOOC人力资源管理体系目标架构7CNOOC人力资源管理现状差距分析11CNOOC人力资源管理体系的构建与完善17集团人力资源管理信息系统67Section保证战略实施的CNOOC 人力资源管理组织11. 集团人力资源管理组织架构中国海洋石油总公司（以下简称“集团”）未来的人力资源组织系统由集团总部人力资源管理组织、所属单位人力资源管理组织、核心专业人力资源小组共同组成。
集团总部人力资源管理组织包括总公司党组和管理委员会、各职能部门和人二级单位部门负责人核心核心核心总公司核心领导层二级单位领导层二级单位部门负责人二级单位部门负责人二级单位领导层二级单位领导层二级单位人力资源部二级单位人力资源部二级单位部门负责人二级单位部门负责人专业人力资源小组专业人力资源小组专业人力资源小组二级单位领导层部门领导总公司人力资源部二级单位人力资源部二级单位人力资源部二级单位部门负责人二级单位领导层二级单位领导层二级单位人力资源部二级单位人力资源部单位与专业二维互动的人力资源管理结构力资源部。
党组和管理委员会负责审定人力资源战略和规划，以及人力资源开发管理政策，负责高管人员的开发、使用、考核、激励。
总公司人力资源部负责集团人力资源战略、开发管理政策等的制定和宏观指导，为总公司机关及各所属单位提供专业化人力资源服务（包括招聘、培训、人力资源审计等）。
各职能部门经理承担着对本部门员工的人力规划、培养开发、绩效管理等人力资源管理的直接责任，并对总公司人力资源部的工作给予配合和支持。
各所属单位的人力资源管理组织由各单位领导层、各部门经理和各单位人力资源部组成。
单位领导层主要负责本单位中层干部的人员规划、培训开发、绩效管理等；各部门经理主要负责本部门员工的人力规划、培养开发、绩效管理等工作；各人力资源部主要负责本单位人力资源战略和规划的初步制定、培训开发、绩效管理、薪酬激励等工作，实施本单位核心岗位与核心人才的专门管理，协助完成总公司人力资源部部署的工作。
智慧档案库房在海洋石油企业的应用及效果
智慧档案库房在海洋石油企业的应用及效果
方颖
【期刊名称】《办公室业务》
【年(卷),期】2024()6
【摘要】在海洋石油企业以往的档案管理工作中,档案的记录、整理和存储通常都由人工完成,这种档案管理方式不但效率低,同时还容易引发人为失误,对档案资料的真实性与完整性造成影响。
为了进一步提升档案管理效率,海洋石油企业积极采用
大数据和自动化技术构建智慧档案库房,分析智慧档案库房的应用效果,结果表明智
慧档案库房应用于海洋石油企业能够显著提高档案管理的自动化、智能化管理水平。
【总页数】3页(P60-62)
【作者】方颖
【作者单位】中海油田服务股份有限公司湛江分公司
【正文语种】中文
【中图分类】G27
【相关文献】
1.人力资源会计在海洋工程企业中的应用探讨——以海洋石油工程股份有限公司为例
2.中国石油海洋工程公司抗盐聚合物钻井液体系应用效果良好
3.C海洋石油基
地加水岸电工控系统设计要素与应用效果分析4.浅谈RFID技术在军工单位涉密环境下建设智慧档案库房的应用5.现代化安全管理机制在海洋石油企业中的应用
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(工作总结)中海油工作总结
中国海洋石油总公司成立以来，始终认真贯彻执行党的改革开放政策，实现了从油气开发生产上游到上中下游一体化、从浅水到深水、从国内到国际、从传统国企到基本全面建成现代企业制度四大跨越。
为使党的建设始终对公司的发展起到引领、保障和促进作用，中国海洋石油总公司积极开展党建创新，努力把马克思主义中国化的最新理论成果运用到企业的具体实践当中，指导公司实现又好又快的发展。
实施党建“五五一”工程是中国海油党建创新的重要成果之一，其核心内容是：通过做好“五个方面”工作，即执行中央方针政策，发挥保证、监督作用；加强精神文明建设，发挥政治领导作用；参与企业重大决策，发挥促进发展作用；带领职工办好企业，发挥团结凝聚作用；做好群众组织工作，发挥领导协调作用，来发挥党委的政治核心作用。
通过做好支部工作“五到位”，即健全组织，支委工作到位；完善制度，依章办事到位；模范带头，完成任务到位；联系群众，思想工作到位；严格管理，督查工作到位，发挥党支部的战斗堡垒作用。
通过开展“一个党员一面旗帜”活动，发挥党员的先锋模范作用。
近年来，在认真总结公司发展和党建工作经验的基础上，公司党组认识到，国有企业的政治优势是中国海油有别于西方公司的重要优势，通过充分发挥党组在重大决策中的主导作用，各级党组织在维护改革、发展和稳定大局中的中坚作用，企业党建和思想政治工作在企业思想文化建设中的引领作用，广大党员、先进人物在群众中的先锋、模范和带头作用，党风廉政建设在促进企业健康可持续发展方面的保障作用，完全可以把国有企业的政治优势转化为企业的核心竞争力。
为此，中国海洋石油总公司积极构建与公司法人治理结构相适应的党建工作新机制，建立与现代企业制度相适应、有中国国企特色的企业管理模式，不断提高企业的制度效率和文化凝聚力，通过打造一支高素质、高水平、守纪律、能战斗的员工队伍，提升竞争能力，形成竞争优势，推动科学发展。
中国海油对政治优势转化实践工作进行了全面部署，在2007年形成理论框架的基础上，2008年在实现“五个转化”的具体方法途径上取得新的认识和实践成果（见下图）。
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中央企业组织（人事）部长培训班企业交流材料之三推进用工与薪酬制度改革构建科学人力资源体系中国海洋石油总公司（以下简称中国海油）成立于1982年，主要从事海上石油、天然气的勘探、开发、生产、销售业务，近年开始向石油化工、发电、管道等中下游业务领域拓展。
2003年，中国海油石油天然气产量为3336万吨油当量，销售收入521亿元，利润144亿元，总资产1167亿元，净资产676亿元。
一、中国海油用工与薪酬制度改革的主要做法2003年3月，中国海油在总部机关和集团主营业务范围内进行了用工与薪酬制度改革，这是公司历史上一次用人、用工、分配方面的重大变革，对中国海油建立适应企业发展战略，与国际石油公司接轨的新机制产生了积极作用。
改革的基本程序和做法是：转变职能，再造流程；定岗定编，价值评估；全体起立，竞聘上岗；重签合同，转变身份；合理薪酬，强化激励；分流人员，妥善安置。
1．明确职能定位，再造业务流程。
根据集团总部要成为“战略规划中心、投资决策中心、资源配置中心、支持服务中心”的职能定位及各业务单元的不同定位，对总部和各个业务单元进行了流程梳理和再造，重新确定了各自的职能和业务流程。
如集团总部按照“四个中心”的功能要求对机关部门进行了调整，强化了总部管理和服务职能的有机融合，以及部门间的资源共享和业务整合。
根据上述原则，撤消了新事业部、企业改革办公室，合并了审计和监察部，新设了资产管理部、集团采办部、炼化管理部和发展研究室，明确了各部门的主要职责。
通过调整，完善了总部的管理决策体系。
2．定编定岗定薪，岗位价值评估。
在岗位设置上，以工作饱满度为主要依据，达不到80%要求的不单设岗位；按照扁平化的原则，只设立部门总经理、岗位经理和一般员工三个层次。
新的岗位确定后，根据职位说明书，运用要素计点法，通过内部网络系统，对所有岗位进行了价值评估，平均每个岗位有30多人参与评估，采集数据1000多个，近2000个岗位采集数据200万个。
根据得分结果和实际价值贡献确定各岗位的薪级，使员工的贡献与薪酬紧密挂钩。
如，总部部门总经理岗位薪级根据得分与价值贡献，适当拉开了差距，同样是部门总经理，过去都是一个职级，现在根据部门责任大小和对公司的价值贡献，分成B1、B2、B3三个不同等级，相应的收入水平也拉开了差距。
3．员工全体起立，公开竞聘上岗。
在整个改革过程中，涉及面最广、最受人关注的就是全员竞聘。
有一句话对此予以了比较形象的概括：“全体出去，再进来，进来的时候，可能有的人被拒之门外；全体起立,再坐下，坐下来的时候，可能有的人已不在原来的位子上”。
除总公司领导外的所有岗位全部都拿出来公开竞聘，岗位经理及以上岗位在全系统内竞聘。
原总部各部门人员在竞聘岗位正式公布之时，即全部“起立”，按照新的竞聘程序重新竞聘上岗。
竞聘程序一般为，内部网上公布所有职位和级别，员工报名应聘，进行资格预审，组织公开竞聘，确定上岗人员。
为了确保部门总经理竞聘的客观公正，专门成立了由总公司领导、国务院派驻总公司监事会主席和外部专家组成的竞聘委员会，负责对部门总经理竞聘程序中演讲及答辩情况进行评议和打分，评委独立打分，不设权重，并把竞聘人的最后得分作为能否上岗的主要依据。
在这次高级岗位竞聘中，党组预先讨论推荐作为部门总经理人选的三位竞聘者，被杀出的“黑马”拉下。
通过竞聘，一批优秀年轻人才脱颖而出，其中的一位叫盛建波，他原来在阿莫科、BP等外国公司工作。
竞聘前，他到中国海油才一年，属一般雇员，党组成员几乎都不认识他。
结果，他以自己在竞聘中的良好表现，以及过去良好的工作业绩和本人所具备的良好素质，走上了有限公司资产并购办公室主任的岗位，上岗后一年多的表现也十分突出。
部门总经理的竞聘结果公布后，一些在改革之初认为改革竞聘是“走过场”的员工，深切地体会到这次改革是动真格的，踊跃报名参加竞聘。
在此后的岗位竞聘中，平均每个岗位都有2个以上的竞聘者，在有限公司天津分公司和湛江分公司部门经理的竞聘中，竞聘人员与竞聘岗位的比例高达5倍，其中一个岗位有15人报名竞聘。
竞聘中严格执行“公开、公平、公正”的原则，对任何人都不照顾。
原研究中心总物探师竞聘中心副主任落选，竞聘总师落选，竞聘部门经理还是落选，最终竞聘了一个首席工程师的职位。
改革后机构得到了精简，人员素质得到提高，年龄结构得到了优化，如，集团和股份有限公司总部编制由460人减少到371人，部门总经理平均年龄从50岁下降到44岁，最年轻的35岁；岗位经理平均年龄从44.8岁下降到39.3岁，最年轻的27岁；有31名岗位经理改任一般职务、从事专项工作或被分流到基地公司。
改革后，集团总部大学本科以上学历占96%。
这次改革被媒体喻为“波澜不惊的阳光风暴”。
4．重新签订合同，转换员工身份。
建立了能进能出的用工机制。
竞聘上岗后，选择新制度的员工自愿与企业解除原劳动合同，并签订新的劳动合同。
合同签订后，员工身份从全民所有制、企业聘用制全部变成了真正的合同制，职工从过去的国家人、企业人变成市场化的社会人，实现了真正意义上的契约式的社会化用工。
员工离开企业或退休后，即与企业脱离了关系。
有限公司深圳分公司合作油田一名经理合同到期，本人提出续签合同，公司考核后认为其不适合继续留在公司工作，就依法与其终止了劳动合同。
集团总部有一名业务骨干竞聘上岗后因本人原因向公司提出解除合同申请后，公司按照有关规定与其解除了劳动关系。
5．制定合理的薪酬政策，强化激励措施。
构建了能高能低的薪酬体系。
新的合同制下的薪酬制度，把岗位工资和奖金与岗位的价值贡献以及企业的整体效益密切结合起来，其根本目的在于真正建立并实施使员工劳动价值贡献与报酬相适应的激励机制。
通过设立企业年金，规范福利补贴等，进一步完善了对员工的长期激励措施。
取消原企业补充养老保险，取消员工工龄工资，挤出平均分配的水分；实行新的医疗办法，不再享受企业补充医疗保险。
员工退休后，不再享受企业补充养老保险。
6．加强政策引导，妥善安置分流员工。
改革前，我们做了一年多的前期准备工作。
成立课题组，对国家政策和企业改革等进行专门研究；深入调研，反复论证，召开各类座谈会，听取群众意见；走访有关企业，借鉴他们的成功经验；引进外部资源，借用“第三只眼”；加大宣传力度，在各个方面进行宣传动员。
改革开始后，召开多次不同规模的改革动员大会，集团领导与员工面对面宣讲改革的意义和目的，在公司内联网和报刊上进行广泛宣传报道，从而使公司员工深切感受到改革的必要性，加深对改革的理解，并积极投身于改革。
改革中，党组开会专题研究达20次之多，出台了若干重大、符合实际的改革政策。
如，果断地取消了原定对老员工的工龄补偿，相应放宽老员工选择新老制度的年龄界限；制订了妥善安置分流人员的政策，保证所有分流人员都有较为妥善的安排；不搞强制下岗等等。
这些措施的及时出台，有力地保障了改革的平稳顺利推进。
二、中国海油用工与薪酬制度改革所取得的主要成效改革后，我们进行了书面调查，有85%的员工认为改革使用工制度发生了根本变化，96%的员工认为竞聘做到了公开、公平、公正，98%的员工认为风险和压力加大，但个人的承受能力也在增强，90%的员工对公司和个人的发展前景比较看好。
我们认为，改革在以下方面取得了较显著成效：1．形成了能上能下的用人机制。
这次改革，有效改变了过去干部能上不能下、工资能升不能降、员工能进不能出的状况。
如，新加坡销售公司总经理因任期届满调回国内，后来经过竞聘改任天然气发电公司副总经理，工资级别由B2级降为B3级；总公司机关一名员工因不能满足岗位要求，考核后被调换到低一级岗位工作。
通过改革，初步建立了一套比较适应现代企业制度要求的新的用人机制，企业与员工的合同关系清晰，改变了企业对员工所承担的无限责任和员工对企业的终身依附关系。
2．促进了员工思想观念的深刻转变。
强化了竞争意识。
改革中出现了这样的情况：昨天你还是我的下级，今天就成了我的上司。
一夜之间岗位发生转换，对员工心理的冲击不言而喻。
但这也让员工真切地感受到了竞争的压力，强化了竞争意识，同时把竞争压力转换成做好工作的动力。
增强了危机意识。
各部门总经理和岗位经理在选择所属员工时，照顾关系的少了，首先考虑的是所选下属是否有真才实学，否则，将来工作干不好，影响了自己部门（岗位）的绩效，只能自己先走人。
员工们普遍感到压力增大了，认为既然选择了新的用工制度，就要勇敢地面对挑战，对照国际惯例的岗位标准来要求自己，重新审视自己的工作能力、知识结构，缺什么补什么，充分利用业余时间自学，加强培训，尽快提高个人竞争力。
大家都明白现有岗位来之不易，工作主动性明显加强。
激发了创新意识。
不少员工主动向公司提出构思和创意。
有位员工上岗后提出了创建员工个人工作日志制度的建议，公司总经理专门安排办公会听取了这名普通员工的创新建议，并给予高度评价。
这一制度目前已在一些部门试行，收到较好的效果。
3．初步实现了党管干部原则与市场化配置的有机结合。
在管理人员包括总公司直管领导人员的选择形式上，主要采取公开招聘、竞争上岗的方式，大家在一个比较公正的平台上一较高低，而且人员选择的范围比较大，可以是内部的，也可以是外部的，体现了市场化配置的原则。
而在干部任用上，继续坚持党管干部的原则，直管干部必须在人事部门考察后，经过党组慎重研究后方可任命，其他干部的任用也要在考察后经各级党委会讨论。
三、做好人力资源工作的几点体会1．人力资源工作在实现企业发展战略中越来越具有举足轻重的作用。
“人才兴企”是中国海油四大核心战略之一，而协调发展、科技领先和低成本战略也离不开人，人才已经成为影响中国海油长期生存发展的最根本问题。
目前国际大石油公司都已进入中国市场，人才本地化程度也越来越高，国内各兄弟企业在吸引人才方面也采取了各种措施，中国海油面临的是一个竞争日趋激烈的人才市场。
另外，中国海油要摆脱目前结构单一的状况，大力向中下游发展，更需要大批各方面人才。
中国海油的用工与薪酬制度改革就是为了建立一种先进科学的机制，吸引更多各方面人才加盟中国海油，以实现中国海油“以较快的发展速度、较强的盈利能力和较好的发展质量，建设国际一流的综合型能源公司”的战略目标。
基于实践，我们深刻体会到，在人力资源工作愈发重要的情况下，更要紧密围绕和服务于公司的发展战略，否则只能是空中楼阁，缺乏生命力。
2．人力资源工作要始终坚持“公开、公平、公正”的原则。
中国海油的这次改革涉及员工2744名，改革后定编1836人，编制减少了33%，有近900名员工分流到相关基地公司。
改革中，我们坚持“宁缺勿滥”的原则，充分体现“公开、公平、公正”，政策是公开的，程序是公开的，过程也是公开的，大家都是凭本事竞争上岗。
改革对所有人员一视同仁，即便是总公司领导的亲属也不特殊照顾。