从心管理-(宋联可)-中华讲师网
一、认识自己——管理角色认知
1、突破认识自己的障碍
效应（spotlight effect）
焦点效应（spotlight effect）：把自己看作是一 切的中心，高估别人对我们的注意度。 我们同样会高估自己的社交失误和公众心理疏忽 的明显度。 CO术：记住“ 别人先评价、发言。 ”；让
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基本归因错误
归因错误（fundamental at tribution enor）： 个体在归因时低估情境因素的作用。 解释他人行为时，我们会低估环境造成的影响， 而高估个人的特质和态度造成的影响。 解释他人行为时，会犯基本归因错误；解释自己 的行为时，通常用情景因素来解释。
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课程内容
一、认识自己—————管理角色认知 二、认识他人—————洞察下属想法 三、为什么会不喜欢——消不合作基础 四、冲突与和解————处理管理矛盾 五、为什么会喜欢———建合作的基础 六、说服与沟通————让下属愿服从
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2、不喜欢的认识根源
（3）归因
三、为什么会不喜欢——消不合作基础
解释群体成员的行为时出现偏差，对自己的群体成 员给予善意的理解，解释其他群体成员更容易从坏 的角度去解释。 看到自己的好运、别人的厄运，会认为天经地义。 CO：解释领导行为较“苛刻”，解释自己行为较 “宽容”，下属看到领导的不足常被夸大。 CO术：创造 机会；解释事件的 真实 。
CO术：不要总关注 别人做了什么。
；多想想
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一、认识自己——管理角色认知
对于人来讲再也没有比人更有趣的话题了 。而且，对于多数人来说，最有趣的人正 是他们自己。——罗伊〃鲍迈斯特，《社 会心理学中的自我》，1999
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四、冲突与和解——处理管理矛盾
3、解决冲突的方法
案例：名和去年提出“把服务做到极致”的 服务理念，开通了24小时服务热线电话，提 供一些免费服务养护措施。竞争同行也效仿 名和提出了类似的口号及宣传标语，连一些 小措施也效仿，如贴在车辆上的标识位置都 差不多。今年名和重点工作之一是日常生产 经营定位为“服务年”，必须到年底前做到 全国同行业最好。名和今年提出了新的口号 ：“一样的产品，不一样的服务”。 问题：同行效仿名和影响了名和原定的战略 ，您有什么建议改善这种局面？
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一、认识自己——管理角色认知
1、认识自己的障碍
自我服务偏见（self sieving bias）
自我服务偏见（self sieving bias）：当我们在加工和自我 有关的信息时，会出现一种潜在的偏见。我们一边轻易地 为自己的失败开脱，一边欣然接受成功的荣耀，在很多情 况下，我们把自己看得比别人好。 成功归结为自己，失败归咎于外部因素（Campbell and Sedikides, 1999）。
回答完毕后，请统计各选项的数量。
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测试：我是什么性格的人？
NO.1 正义 注重礼节 仁慈 智慧 负责 NO.3 勇敢 精力充沛 善解人意 三思而后行 信宗教 NO.5 实力 追求欢乐 帮助别人 善理权谋 缓慢 M A B C D E M A B C D E M A B C D E NO.2 忠诚 恭维他人 稳重 坦率 喜思考 NO.4 乐于助人 易激动 很实际 观察详细 坚守承诺 NO.6 荣誉感 不喜独处 有计划 好学 单纯 M A B C D E M A B C D E M A B C D E
从心管理
主讲人：宋联可
博士
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2012年公开课讲义
一、认识自己—————管理角色认知 二、认识他人—————洞察下属想法 三、为什么会不喜欢——消不合作基础 四、冲突与和解————处理管理矛盾 五、为什么会喜欢———建合作的基础 六、说服与沟通————让下属愿服从
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三、为什么会不喜欢——消不合 作基础
2、不喜欢的认识根源
（2）独特性
独特的人、生动或极端的事件，能吸引我们的注 意力，歪曲我们的判断。 对与众不同的人的极度关注造成错觉，使得这些 人比实际上更显得与众不同。
CO：管理者是企业中“独特”的群体，我们倾 向于认为大多数事由他们而起，特别是消极事件 。 CO术：淡化“ ”性；让敏感事件的 信息透明；引导员工认清 。
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测试：我是什么性格的人？
回答完毕后，请统计各选项的数量到下表：
选择项目 数量
A
B
C
D
E
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五行性格
感性 关注外部
火
木
土
金
水
关注内部 理性
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海德（Heider,1958）认为人们通常试图将个体 的行为或者归结为内部原因，或者归结为外部原 因。 我们常常通过别人的行为来判断他们的目的和意 图（Jones and Davis, 1965）。
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二、认识他人——洞察下属想法
1、如何解释他人
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一、认识自己——管理角色认知
2、认识自己的工具——五行性格分析（ 5D测评）
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测试：我是什么性格的人？
每道题都有5组描述性的词汇，您需要从每组中 选出两个最接近您的答案。如果您发现难以决 定选择时，只需凭直觉回答即可。
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一、认识自己——管理角色认知 1、突破认识自己的障碍（认不清自己做不好管 理）
2、认识自己的工具——5D测评（五行性格分 析）
CO：最难认清的人是自己，但想做好管理， 最需要认清的人是自己。
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1、是什么引起冲突？
社会困境
囚徒困境 公共悲剧
竞争 知觉到不公正 误解
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四、冲突与和解——处理管理矛盾
2、和解冲突四步曲
接触（contact） 合作（cooperation） （communication） 调和（conciliation）
（1）替罪羊理论
攻击现象：痛苦和挫折引起敌意，当遭遇挫折的 原因令人胆怯或莫名其妙时，往往会转移敌对的方向。 利益发生冲突时，偏见成为报复手段。 任何对自己不满意的人，随时都准备好了进行报复。—— 尼采，《同性恋科学》
CO：领导与下属的利益经常冲突，下属的工作及生活一 般不如领导，下属工作中遇到困难，下属受挫时常将坏情 绪转变为不喜欢现在比自己“如意”的领导。 CO术：适当透露 ；避免在下属 时 安排工作；适当容忍。
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冲突处理策略
有 竞争 原 则
合作
妥协
无 原 则
回避 不合作
迁就 肯合作
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冲突处理策略 竞争策略
牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，为 实现自己的主张，可以动用一切权力，包括：职权 、说服力、威逼利诱，又称强迫式。 缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对方心服 口服。 例：试图向别人证实自己的结论是正确的，而他人 是错误的；或出现问题时试图让别人承担责任 行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜不 惜任何代价 采用理由：适者生存/优越性必须得到证明/于情于 理多数是我对 何时使用竞争（强制）方法
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三、为什么会不喜欢——消不合作基础 1、不喜欢的动机根源
（2）社会同一性理论
我们认同，将自己与特定的群体（ingroups）联系起来， 获得自尊；我们比较，将自己的群体与其他群体（ outgroups）进行比较，偏爱自己的群体。 （特纳等） 吹嘘自己的群体、诋毁外群体来维护自己的社会同一性， 能够提高一个人的自我。 知觉到一个共同的敌人，会使一个群体变得更团结起来。 CO：管理与被管理是两个天然相对的群体，被管理者更 需要肯定内群体、否定外群体来获得自尊。 CO术：淡化管理者与被管理者的 差异；树 立共同的“ ”。
二、认识他人——洞察下 属想法
1、如何解释他人 2、从语言识人 3、从表情识人 4、从行为识人
CO：可以通过语言、表情、行为了解下 属，但关键是如何解释这些表现。
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二、认识他人——洞察 下属想法
1、如何解释他人
归因因果关系：归因于个人还是情境
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1、不喜欢的动机根源 2、不喜欢的认识根源
三、为什么会不喜欢——消不合作基础
CO：喜欢和不喜欢一个人，其实都是有 理由的。 CO：下属是否支持，是看人不是看事。
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三、为什么会不喜欢——消不合作基础 1、不喜欢的动机根源
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三、为（1）类别化
将人归入不同的群体。 一般都喜欢与自己相似的人。 越熟悉一个群体，会看到越多的多样性；越是不 熟悉，刻板印象就越严重。
CO：人们喜欢熟悉、与自己相似的群体，刻板 印象让管理者与被管理者对相互的群体产生隔膜 。 CO术：让下属多了解上级的 ；透 明办公间； 管理；轮流主管。
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二、认识他人——洞察下属想法
2、从语言识人
E：口头禅
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3、从表情识人
二、认识他人——洞察下属想法
是人在试图隐藏或者控制某种情绪 时不自觉地表现出来、且持续时间很短的一 种面部表情。微表情通常会在人们经历得失 、情势危急的时候出现。
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从心领导—(宋联可)-中华讲师网
CO：领导与下属的利益经常冲突，下属的工作及生 活一般不如领导，下属工作中遇到困难，下属受挫 时常将坏情绪转变为不喜欢现在比自己“如意”的 领导。 CO术：适当透露自己的 ；避免在下属坏 情绪时安排工作；适当容忍。
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不喜欢的动机根源
转变期
第五阶段
高效期
第四阶段
稳定期
第三阶段
动荡期
第二阶段
成立期
第一阶段
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他不喜欢我——团队不合作的根源
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不喜欢的原因 不喜欢的动机根源 不喜欢的认识根源
CO：喜欢和不喜欢一个人，其实都是有 理由的。 CO：下属是否支持，是看人不是看事。
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不喜欢的认识根源
（1）类别化
将人归入不同的群体。 一般都喜欢与自己相似的人。 越熟悉一个群体，会看到越多的多样性；越是不熟 悉，刻板印象就越严重。 CO：人们喜欢熟悉、与自己相似的群体，刻板印象 让管理者与被管理者对相互的群体产生隔膜。 CO术：让下属多了解上级的工作与 ；透明 办公间； 管理；轮流主管。
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课程内容
一、团队第一阶段：成立
二、团队第二阶段：动荡 三、团队第三阶段：稳定 四、团队第四阶段：高效 五、团队第五阶段：转变
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团队第二阶段：动荡期
团队成员感觉到原来的期望与现实之 间存在的差距，所以他们的士气低落 。这时他们的能力还没有培养起来， 所以能力也很低。 动荡期的行为特征 〃团队成员感觉到了自己原有的期望 与现实的差距 〃对眼前的现实感到不满 〃团队成员之间开始争夺职位和权力 〃领导者的威信开始下降 〃团队成员感到自己很迷惑而无法战 胜 〃团队成员开始流失 〃团队中有“小团队”出现 中国最大的培训讲师选聘平台
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不喜欢的动机根源
转变期
第五阶段
高效期
第四阶段
稳定期
第三阶段
动荡期
第二阶段
成立期
第一阶段
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他不喜欢我——团队不合作的根源
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不喜欢的原因 不喜欢的动机根源 不喜欢的认识根源
CO：喜欢和不喜欢一个人，其实都是有 理由的。 CO：下属是否支持，是看人不是看事。
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不喜欢的认识根源
（1）类别化
将人归入不同的群体。 一般都喜欢与自己相似的人。 越熟悉一个群体，会看到越多的多样性；越是不熟 悉，刻板印象就越严重。 CO：人们喜欢熟悉、与自己相似的群体，刻板印象 让管理者与被管理者对相互的群体产生隔膜。 CO术：让下属多了解上级的工作与 ；透明 办公间； 管理；轮流主管。
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一、团队第一阶段：成立
二、团队第二阶段：动荡 三、团队第三阶段：稳定 四、团队第四阶段：高效 五、团队第五阶段：转变
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团队第二阶段：动荡期
团队成员感觉到原来的期望与现实之 间存在的差距，所以他们的士气低落 。这时他们的能力还没有培养起来， 所以能力也很低。 动荡期的行为特征 〃团队成员感觉到了自己原有的期望 与现实的差距 〃对眼前的现实感到不满 〃团队成员之间开始争夺职位和权力 〃领导者的威信开始下降 〃团队成员感到自己很迷惑而无法战 胜 〃团队成员开始流失 〃团队中有“小团队”出现 中国最大的培训讲师选聘平台
从心激励我的下属 宋联可
从心激励我的下属科学有效的激励,能调动员工积极性、发掘员工潜能、提高员工素质。
一个团队如果只有物质鼓励而没有精神激励，一定不能发展壮大，因为它不能让人们得到更高层次的满足；反之，如果只有精神激励而没有物质激励，这个团队能否存活都是问题，因为它没有解决人们最基本的生理需求。
只有物质鼓励和精神激励综合运用于团队，团队才能基业常青，不断发展壮大。
当然，如何运用物质激励和精神激励，还需要区别对待。
马云在创业之初，并不能给员工提供高工资待遇，但他的团队仍然具有高涨的热情和冲劲，时刻保持着强盛的战斗力。
有人分析这与马云特有的个人魅力及他的精神激励有关，事实上，如果马云没有为大家描绘出一副将来可以“赚大钱”的美好前景，即使他再有领袖魅力，恐怕也难以让他的“18罗汉”团队长久运作下去。
事实上，马云肯定懂得物质激励的必要性和重要性，要不然，他不会在阿里巴巴上市之后，立即进行了“散财”活动，让跟随他多年创业的伙伴们都得到了巨额的金钱回报。
或许有人会问：我带领的团队并没有独立财务权，如何对成员进行物质激励？答案是，在你力所能及的范围内，对员工进行鼓励。
在一个制度规范的公司里面，团队完成任务指标后，总能得到公司的物质奖励。
只要你把这些奖励进行合理的分配，而不是放入自己的腰包，就能在一定程度上激发大家的工作动力。
单纯的物质激励对由基层员工组成的团队比较有效，而对那些收入较高，已经不再为生活担忧的中高层人员来说，还需要配以精神激励。
就如美国通用食品公司总裁弗朗克斯所说：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到指定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，买不到创造性，买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。
”1．多用正激励，少用负激励奖与罚都是激励的方式。
奖称为“正激励”，即对好的行为给与积极正面的回馈，以刺激人们继续好的行为；罚称为“负激励”，即对不好的行为给予负面的回馈，以抑制不良行为的再次发生。
管理人领导下属技巧训练-(宋联可)-中华讲师网
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领导白金技巧三：处理矛盾 3、解决冲突的方法
案例：名和去年提出“把服务做到极致”的 服务理念，开通了24小时服务热线电话，提 供一些免费服务养护措施。竞争同行也效仿 名和提出了类似的口号及宣传标语，连一些 小措施也效仿，如贴在车辆上的标识位置都 差不多。今年名和重点工作之一是日常生产 经营定位为“服务年”，必须到年底前做到 全国同行业最好。名和今年提出了新的口号 ：“一样的产品，不一样的服务”。 问题：同行效仿名和影响了名和原定的战略 ，您有什么建议改善这种局面？
归因因果关系：归因于个人还是情境
海德（Heider,1958）认为人们通常试图将个体 的行为或者归结为内部原因，或者归结为外部原 因。 我们常常通过别人的行为来判断他们的目的和意 图（Jones and Davis, 1965）。
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领导白金技巧二：认识下属 1、如何解释他人
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领导白金技巧一：认识自己 1、认识自己的障碍
自我参照效应（self-reference effect）
自我参照效应（self-reference effect）：当信 息与我们的自我概念有关时，我们会对它进行快 速地加工和很好地回忆。 当我们评价某人的表现时，不可能不把他和自己 做比较（Gilbert and others, 1995）。
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从心管理(一)
宋老师是培训业少有集聚理论研究、实战经验、授课
风采三大优势的讲师。宋老师攻读硕士时从个人层面探讨
用人技术，攻读博士时从企业层面研究用人方法，在美国 访问时从心理学层面研究用人技巧，在管理工作中不断探 索用人艺术，课程设计具有科学的知识体系和实用的方法 工具。宋老师先后在多家企业出任高管、顾问，曾创建两 家公司，课程内容追求实用、巧用、好用。宋老师已有十 五年培训经验，与上千位培训师保持良好的合作关系，不
四、冲突与和解——处理管理矛盾
1、什么会引起冲突（管理与被管理间不可忽视的矛盾） 公共困境 竞争 知觉不公正 误解
2、获取合作四步曲
接触 合作
沟通
和解 3、解决矛盾的方法 学习目标：掌握解决管理矛盾的技巧
五、为什么会喜欢——合作的基础
1、什么造就了人际吸引 接近性 外表吸引力 相似性与互补性 喜欢那些喜欢我们的人
多家大中型企业管理顾问
2013年中国网时代先锋（国务院新闻办领导媒体） 2012中国千强讲师榜沙盘领域第一讲师
2008价值中国最具影响力专家300强
人力资源讲师宋联可介绍
历任集团总经理助理、资深策划师、大学老师、高级
顾问、总经理、董事长。
十三年管理咨询、培训经验。
人力资源讲师宋联可介绍
断开拓的同时博采众长，形成了独具一格的培训风格，融
实战、新颖、幽默、科学、启迪、互动、激情、快乐于课 程之中。
人力资源讲师宋联可联系方式
您可以直接登录宋联可老师的新浪博客查看更多信息。谢
谢！
从心管理
学员对象：总裁、部门经理、其他中高层管理人员
◆ 课程时间：一天
◆ 重要，最终 象进行调整。 课纲可根据公开课的举办目的、听课对
风采三大优势的讲师。宋老师攻读硕士时从个人层面探讨
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四、冲突与和解——处理管理矛盾
1、什么会引起冲突（管理与被管理间不可忽视的矛盾） 公共困境 竞争 知觉不公正 误解
2、获取合作四步曲
接触 合作
沟通
和解 3、解决矛盾的方法 学习目标：掌握解决管理矛盾的技巧
五、为什么会喜欢——合作的基础
1、什么造就了人际吸引 接近性 外表吸引力 相似性与互补性 喜欢那些喜欢我们的人
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2013年中国网时代先锋（国务院新闻办领导媒体） 2012中国千强讲师榜沙盘领域第一讲师
2008价值中国最具影响力专家300强
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十三年管理咨询、培训经验。
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实战、新颖、幽默、科学、启迪、互动、激情、快乐于课 程之中。
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◆ 课程时间：一天
◆ 重要，最终 象进行调整。 课纲可根据公开课的举办目的、听课对
从心开启自我管理——宋联可
从心开启自我管理自我管理是一种静态管理，是培养理性力量的基本功，是人把知识和经验转化为能力的催化剂。
”而中国先贤认为，无论管理一个部门还是管理一个集团，只是人数不一样而已，管理的原则都是一样的，但管理的起点都是自我管理。
我们如何做好自我管理呢？在我的培训咨询工作中，我发现很多企业之所以管理不好，无论是员工缺乏工作积极性，还是团队缺乏凝聚力，其根源并不在于管理者“管人”能力的高低，而在于管理者本身缺乏有效的自我管理。
记得，在一次培训课有一位叫李经理的学员向我提出了他在工作中的困惑。
因工作问题与上级偶尔会产生矛盾，因为工作性质，他还受董事长直接领导，所以有时感觉自己很委屈，就找董事长去诉苦，结果董事长听完他的叙述和抱怨之后，每次都是送给他一句同样的话：“我认为这件事责任在你。
”即使有时候大家都认为某个问题的责任分明就在这位学员的上级，但是当他找董事长沟通时，董事长最后仍然对他说“责任在你”。
对此，李经理很郁闷，觉得董事长对他有成见。
“其实，你们董事长并不是对你有成见。
你想一下，老板花高薪聘请你来做管理，即使问题错在别人，我认为你仍然有责任，说明你没有更高的技巧和艺术对付那些犯错误的人，你说你有没有责任？请记住：好汉怨自己！”我的一番话，让李经理当头一棒。
不过，他最后还是接受了我的建议。
后来，李经理来复训，他激动告诉我，从那以后，无论遇到什么问题，只要没有达到他预期的结果，他首先从自己身上寻找原因，促使他做事的境界和能力一步步不断提升，在处理人事问题和管理团队方面也越来越得心应手。
即便后来到其他公司任职，也赢得了下属的尊重，甚至有的以前被他辞退的下属，现在也和他成了好朋友。
所以，“管人”的真相就是“自我管理”，当自己做事的境界提升上去了，下属才会才你心服口服，才会自觉自愿地跟从你去做事。
管理自己，要从内心开始，我认为有几个方面需要着重注意。
1．自我岗位职责定位首先应该分析自己的岗位职责、公司对自己的职位期望和定位、职位的发展空间及享有资源，理清楚了才能有的放矢。
CO沙盘之从心管理(1D)-宋联可-学员讲义2014年江苏省高职院校教师省级培训项目
1 A B C D E 热情奔放 充满活力 温顺和群 沉默寡言 温和平静 2 感情丰富 刚毅果断 谦虚腼腆 从容不迫 缓慢谨慎 3 关注自我 自信心强 固执坚持 放松稳定 容忍挫折 4 冲动急躁 勇敢无畏 脾气随和 自我控制 容易紧张 5 充满幻想 理性分析 实际现实 善于分析 不喜改变
宋联可博客：/songlianke
团队发展调整图
成功/ 复杂性
阶段B 高效
阶段C 转变
阶段A
稳定
顺从
成立
动荡 时间/努力
宋联可博客：/songlianke
团队发展的五个阶段
转变期
第五阶段 第四阶段 第三阶段 第二阶段
高效期
稳定期
动荡期
成立期
第一阶段
宋联可博客：/songlianke
转变期
第五阶段
高效期
第四阶段
稳定期
第三阶段
动荡期
第二阶段
成立期
第一阶段
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常见问题与对策
问题：
对策：
没感到有什么问题要解 决 自己心理没有很好的目 标，标准也不明确，对 情况了解了再说吧 等有问题时再说 顺其自然
通过召开会议、小组会 来创造沟通机会与场合 为团队制定发展目标； 制定培训计划 提升成员的各方面能力 ，接受新的挑战 制订团队的各项规则
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团队第三阶段：稳定期
人员基本上稳定了，成员也具备了一 定的工作能力，开始为公司创造效益 了。
转变期
第五阶段
高效期
第四阶段
稳定期的行为特征
稳定期
第三阶段
动荡期
第二阶段
成立期
第一阶段
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成功/ 复杂性
阶段B 高效
阶段C 转变
阶段A
稳定
顺从
成立
动荡 时间/努力
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团队发展的五个阶段
转变期
第五阶段 第四阶段 第三阶段 第二阶段
高效期
稳定期
动荡期
成立期
第一阶段
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第五阶段
高效期
第四阶段
稳定期
第三阶段
动荡期
第二阶段
成立期
第一阶段
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常见问题与对策
问题：
对策：
没感到有什么问题要解 决 自己心理没有很好的目 标，标准也不明确，对 情况了解了再说吧 等有问题时再说 顺其自然
通过召开会议、小组会 来创造沟通机会与场合 为团队制定发展目标； 制定培训计划 提升成员的各方面能力 ，接受新的挑战 制订团队的各项规则
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团队第三阶段：稳定期
人员基本上稳定了，成员也具备了一 定的工作能力，开始为公司创造效益 了。
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第五阶段
高效期
第四阶段
稳定期的行为特征
稳定期
第三阶段
动荡期
第二阶段
成立期
第一阶段
从心管理——冲突与和解
1、是什么引起冲突？
社会困境
囚徒困境 公共悲剧
竞争 知觉到不公正 误解
四、冲突与和解——处理管理矛盾
2、和解冲突四步曲
接触（contact）
合作（cooperation）
（communication）
调和（conciliation）
四、冲突与和解——处理管理矛盾
3、解决冲突的方法
例：愿意接受每小时1元的加薪，而不是自己提出的2 元的要求
行为特点：中等程度的合作和武断，半块面包总比没 有面包好，双方都应该达到基本目标
采用理由：没有一件事可以十全十美，既然客观上难 以尽善尽美，有时候不妨退一步求其次
何时使用妥协方法
谢谢
问题：同行效仿名和影响了名和原定的战略， 您有什么建议改善这种局面？
冲突处理策略
有 原
竞争
则
合作
无 原 则 回避不Βιβλιοθήκη 作妥协迁就 肯合作
冲突处理策略
竞争策略
牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，为实 现自己的主张，可以动用一切权力，包括：职权、说 服力、威逼利诱，又称强迫式。
缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对方心服口 服。
例：试图向别人证实自己的结论是正确的，而他人是 错误的；或出现问题时试图让别人承担责任
行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜不惜 任何代价
采用理由：适者生存/优越性必须得到证明/于情于理多 数是我对
何时使用竞争（强制）方法
冲突处理策略
迁就策略
一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方的利益放在 自己的位置之上；迁就是为了维持相互关系，一方愿 意自我牺牲，屈从于他人观点。
案例：名和去年提出“把服务做到极致”的服务 理念，开通了24小时服务热线电话，提供一些 免费服务养护措施。竞争同行也效仿名和提出 了类似的口号及宣传标语，连一些小措施也效 仿，如贴在车辆上的标识位置都差不多。今年 名和重点工作之一是日常生产经营定位为“服务 年”，必须到年底前做到全国同行业最好。名和 今年提出了新的口号：“一样的产品，不一样的 服务”。
社会困境
囚徒困境 公共悲剧
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四、冲突与和解——处理管理矛盾
2、和解冲突四步曲
接触（contact）
合作（cooperation）
（communication）
调和（conciliation）
四、冲突与和解——处理管理矛盾
3、解决冲突的方法
例：愿意接受每小时1元的加薪，而不是自己提出的2 元的要求
行为特点：中等程度的合作和武断，半块面包总比没 有面包好，双方都应该达到基本目标
采用理由：没有一件事可以十全十美，既然客观上难 以尽善尽美，有时候不妨退一步求其次
何时使用妥协方法
谢谢
问题：同行效仿名和影响了名和原定的战略， 您有什么建议改善这种局面？
冲突处理策略
有 原
竞争
则
合作
无 原 则 回避不Βιβλιοθήκη 作妥协迁就 肯合作
冲突处理策略
竞争策略
牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，为实 现自己的主张，可以动用一切权力，包括：职权、说 服力、威逼利诱，又称强迫式。
缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对方心服口 服。
例：试图向别人证实自己的结论是正确的，而他人是 错误的；或出现问题时试图让别人承担责任
行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜不惜 任何代价
采用理由：适者生存/优越性必须得到证明/于情于理多 数是我对
何时使用竞争（强制）方法
冲突处理策略
迁就策略
一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方的利益放在 自己的位置之上；迁就是为了维持相互关系，一方愿 意自我牺牲，屈从于他人观点。
案例：名和去年提出“把服务做到极致”的服务 理念，开通了24小时服务热线电话，提供一些 免费服务养护措施。竞争同行也效仿名和提出 了类似的口号及宣传标语，连一些小措施也效 仿，如贴在车辆上的标识位置都差不多。今年 名和重点工作之一是日常生产经营定位为“服务 年”，必须到年底前做到全国同行业最好。名和 今年提出了新的口号：“一样的产品，不一样的 服务”。
从心管理——为什么会喜欢
1、什么造就了人际吸引
（5）回报性
吸引的
理论（reward theory of attraction）：我们喜欢那些回报我们或与我们得到 回报有关的人。 交往的回报大于付出的成本，我们就喜欢并愿意维 持这种关系。
CO：上下级关系中，下属往往可以得到更多的“回
报”，所以好像下属“喜欢”上级更多一些 CO术：让下属认识到领导的“ ”；适时给 予“ ”。
在自我表露后，会更喜欢这些人。（Collins and Miller, 1994） 对于我们期望与之交往的人，我们会更多地自我表露。 （Stiles and others, 1996） 表露互惠效应（Disclosure re-cirprocity effect）：一个人的自 我表露会引发对方的自我表露。（Berg, 1987; Miller, 1990; Reis and Shaver, 1988）
五、为什么会喜欢——建合作的基础
2、哪些因素促进良好关系
（1）依恋
早期的依恋类型为后来的人际关系奠定了基础。 依恋的类型：
安全型依恋：与身边重要人物的关系很亲密且从不担心被抛弃的 一种依恋类型。 焦虑—矛盾型依恋：很想与身边重要人物亲近但又害怕被抛弃而 不敢投入感情的一种依恋类型。 回避型依恋：与身边重要人物很难建立亲密和信任关系的一种依 恋类型。
CO：排除其它因素，越接近下属的领导越容易受下属喜欢。 CO术：增加 的机会，包括工作与生活。
五、为什么会喜欢——建合作的基础
1、什么造就了人际吸引
（2）吸引力 外貌的确很重要。 巴特· 辛普森效应（Bart Simpson effect）：大多数人都认为，
长相一般的孩子的才干和社交技能都不如那些漂亮的同龄人。 外表吸引力的 印象（Physical-attractiveness stereotype）：美的就是好的。 影响社会技能的关键：不在于你看起来怎么样，而在于别人怎 样看待你，以及你对自己的感觉怎么样。
（5）回报性
吸引的
理论（reward theory of attraction）：我们喜欢那些回报我们或与我们得到 回报有关的人。 交往的回报大于付出的成本，我们就喜欢并愿意维 持这种关系。
CO：上下级关系中，下属往往可以得到更多的“回
报”，所以好像下属“喜欢”上级更多一些 CO术：让下属认识到领导的“ ”；适时给 予“ ”。
在自我表露后，会更喜欢这些人。（Collins and Miller, 1994） 对于我们期望与之交往的人，我们会更多地自我表露。 （Stiles and others, 1996） 表露互惠效应（Disclosure re-cirprocity effect）：一个人的自 我表露会引发对方的自我表露。（Berg, 1987; Miller, 1990; Reis and Shaver, 1988）
五、为什么会喜欢——建合作的基础
2、哪些因素促进良好关系
（1）依恋
早期的依恋类型为后来的人际关系奠定了基础。 依恋的类型：
安全型依恋：与身边重要人物的关系很亲密且从不担心被抛弃的 一种依恋类型。 焦虑—矛盾型依恋：很想与身边重要人物亲近但又害怕被抛弃而 不敢投入感情的一种依恋类型。 回避型依恋：与身边重要人物很难建立亲密和信任关系的一种依 恋类型。
CO：排除其它因素，越接近下属的领导越容易受下属喜欢。 CO术：增加 的机会，包括工作与生活。
五、为什么会喜欢——建合作的基础
1、什么造就了人际吸引
（2）吸引力 外貌的确很重要。 巴特· 辛普森效应（Bart Simpson effect）：大多数人都认为，
长相一般的孩子的才干和社交技能都不如那些漂亮的同龄人。 外表吸引力的 印象（Physical-attractiveness stereotype）：美的就是好的。 影响社会技能的关键：不在于你看起来怎么样，而在于别人怎 样看待你，以及你对自己的感觉怎么样。
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二、培养正向心态——执行
结果导向 坚守承诺 绝不放弃
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阶段 团队特征
成立期 充满希望——目标 没有回报——结果 规范不明——规范 角色不清——关系 彬彬有礼——同事 依赖领导——上级 士气高昂——态度 能力很低——能力 新奇 兴奋 焦虑 谨慎
用“权”激励有什么技？
采纳意见
晋升职位
授权负责
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用“信”激励有什么技巧？
设立目标
树立榜样
强化归属
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二、培养正向心态——感恩
想想我能失去什么 回忆别人给你的帮助 说“谢谢”
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5D测试答案
回答完毕后，请统计各选项的数量到下表：
选择项目 数量
A-火
B-金
C-木
D-水
E-土
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5D性格模型
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二、定位团队角色
从心打造团队
（打造高效团队和正向心态）
主讲人：宋联可 博士
中华讲师网-宋联可：管理基础
Conceptual skills概念技能
The ability to think and conceptualize about abstract and complex situations concerning the organization 对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。
组织文化与环境
Rituals仪式
Material Symbols有形信条 Language语言
制定决策
1、决策制定过程
Decision决策
Making a choice from two or more alternatives. 在两个或更多的方案中作出选择 Identifying a problem and decision criteria and allocating weights to the criteria. 识别决策问题,确定决定标准,为每个决策标准分配权重. Developing, analyzing, and selecting an alternative that can resolve the problem. 开发,分析,选择备选方案,方案要能解决问题. Implementing the selected alternative. 实施备选方案. Evaluating the decision’s effectiveness. 评估决策结果.
6–17
The Decision-Making Process决策制定过程
2、理性与有限理性
Rationality理性
Managers make consistent, value-maximizing choices with specified constraints. 管理者制定的决策是前后一致的,是追求特定条件下的价值最大化.