全面预算管理培训

第一部分概述

一、培训目的

1.通过此次研讨，帮助金瀚公司管理人员准确理解全面预算的概念与作用

2.通过介绍全面预算管理的理念与模式，使金瀚公司管理人员更好地理解预算与公司战

略、公司业务运营、各项职能管理之间的关系

3.通过介绍预算管理模式和成功企业预算管理实践，帮助金瀚公司管理人员了解先进企业实行

预算管理的相关经验；

4.介绍北大纵横对建立金瀚集团全面预算管理体系的初步设想

二、概念界定

1.全面预算管理是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财

力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测

现金流量和利润。

2.全面预算管理需要组织全员的参与，即“人人算账”参见图1.1：

公

预算制定（上下沟通）

司

战人

的

略人预算执行

经

目算（全员控制）

营

标帐

目

预算控制

标

（流程控制）

3.全面预算管理将企业战略转化成相应的行动计划和指标，

高企业绩效

要做什么事？怎样去做？

做这些事要花什么钱？

要花多少钱？

做事

花钱

做了什么事？做得如何？

花了多少钱？

驱动业务和组织活动致力于提

战略性驱动

战略分析

战略执行反馈平衡计分卡

组织的驱动

员工发展业务提高方案计划和预算个人目标设定

绩效评估业务绩效报告

激励体系业务的驱动

三、全面预算的价值

1.预算涉及公司所有部门以及各项经营活动，其有效推行有助与企业内部的沟通和协调，

帮助经理们协调行动，保障总体目标实现

2.预算的制定与执行为各部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的

行为规范

3.通过明确在计划中的责任促使管理人员和业务人员超前思考，有助于业务部门分析需

求，争取资源

4.预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行

情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监

控的基准和参照

四、全面预算管理体系的总体框架

1.根据商业环境和内部的能力制定公司战略

2.将战略细化到目标和考核指标

3.为实现战略目标和考核指标确认必须执行措施包括业务流程、相应的成本费用、主要的

负责部门

4.根据确认的执行措施编制预算

5.执行

6.将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标和

考核指标进行对比修正

7.对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析找到问题的原因

从而加以改进

五、几组概念的区分

1.全面预算管理概念理解的关键点

1.预算是每一个管理者的重要职责，而不是财务部的事情

2.预算不是一个独立于运营以外的系统，而是战略及运营计划的细化

3.预算需要预测未来，但更重要的是考虑如何走到未来

4.预算必须有积极的绩效管理支持

2.计划管理与预算管理的关系

传统计划管理现代预算管理内容数量化的资料评价、估计、假设、判断

编制方式大量的预测少量的预测，以提出优劣方案的方式进行预言

时间选择时间跨度长时间跨度短，经常审查滚动式周期，采取时间上的

滚动预算

主要动力来自计划员来自公司最高管理层

管理方式计划员收集、加工资料并将目的是使各级管理部门参与，不是为计划而计划计划印发给各管理部门

3.预测与预算的关系

1.预测是在科学基础上对未来不可知因素、变量以及结果的不确定性的主观判断；根据预测结果

提出的对策性方案，是针对预测结果而采用的一种预先的风险补救及防御系统

2.预测风险性大小决定了预算水平及其预算质量的高低

预测结果越确定，预算过程越简单，准确性也越高；预测结果越不确定，预算过程越复

杂，准确性也越差

4.预算目标与公司战略规划的关系

预算目标与公司战略规划的差异性

预算目标公司战略规划时间1年3— 5年

范围中短期特定任务的完成企业长远目标的实施

比

环境主要为企业经营战略规划的实企业内外部环境中长期发

较施提供支持和保证展规划和资源配置

因

素侧重于财务指标及其细化，以

更侧重于宏观指标，不具指标便于经营状况、经营成果的具

体仅具有指导意义

体规划、控制和考评

预算目标与公司战略的相互

关系

预算目标必须体现公司战略的要求，企业不同发展时期的战略趋向不同，则预算目标的定位也不同

第二部分全面预算管理模式介绍

一、全面预算管理主要模式介绍

1.资本预算管理模式

1.1 经营特点

大量现金投入于研发、市场研究、固定资产，净现金流量为负

新业务开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性

面临较大的投资和经营风险

1.2 管理重点：加强对资本支出的管理

1.3 资本预算管理模式

公司从资本投入预算开始介入管理全过程

预算以资本投入为中心

积极进行投资概算

利用财务决策技术进行资本支出的项目评价

项目投资总额预算和各期现金流出总额预算

融资预算

利用上述各种预算对实际构建过程进行监控与管理

对照资本预算，评价资本支出项目的实际支出效果

2.以销售预算为核心的预算模式

2.1 经营特点

业务渐为市场接受，市场需求总量直线上升

管理的中心是通过市场营销来开发市场潜力，提高市场占有率，需大量市场营销费

用投入

现金流入大小仍不确定，净现金流量为负或处于较低水平

2.2 管理重点：市场多变，重点是开发市场，提高市场占有率，并在此基础上理顺内部组织的管理关系

2.3 关注的主要内容

以市场为依托，基于提高市场占有率的目标要求和销售预测编制销售预算

以“以销定产”为原则，编制生产、成本、费用、等各职能预算

以各职能预算为基础，编制综合财务预算

从预算机制的角度看，该预算模式下的管理以营销管理为中心

3.以成本控制为核心的预算管理模式

3.1 经营特点

市场增长减慢，具有较高且稳定的销售份额

公司在市场相对稳定的情况下，收益大小取决于成本这一相对可控因素，成本管理

策略影响期望利润高低的实现程度

净现金流量为正且较为稳定

3.2 管理重点：成本控制是企业管理的核心

3.3 适用范围

且产品发展已处于成熟期，市以目标成本为中心的预算体系适用于产品寿命周期较长，

场需求较为稳定，企业竞争优势主要来源于较低的成本

4.以现金流量为核心的预算管理模式

4.1 经营特点

财务特征是业务活动中有大量现金流入流出，而潜在投资项目未确

定产生大量现金流

4.2 管理重点

监控现金的流入流出，确保资金平衡

有效利用资金

4.3 适用范围

较为适用于业务迅速发展、企业组织处于扩张阶段的企业管理，或大型企业集团的内部控制

5.以目标资本利润率为核心的预算管理模式

5.1 经营特点

公司为了使生命“无限”延伸，必然要向业务的多元化、系列化发展，使集团管理模

式得以发展

如何针对不同子公司、分公司的经营控制、业绩考评，以发挥集团整体优势，是管

理的首要问题

5.2 管理重点

加强对子、分公司的控制与考核

5.3 适用范围

通过以目标资本利润率为起点的预算管理模式，加强对子公司、分公司的控制与考核

二、企业管理中容易遇到的预算问题

1.轻视预算的观念

1.认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段对公司整体战略、发展目标和年度计划

的进展状况进行细化

2.认为预算是财务部的事情，并不能有效的提高本部门的运营效率

3.认为预算编制中基于市场因素的不断变化，可能使预算流于形式

预算制订

各部门的经营目标制定得较低，不用经营部门努力就可可以达到

各部门编制的计划比较零散，部门内部和部门之间的计划缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突

预算制定的目标与负责人员的职责不相匹配

无法确认编制预算所需的时间和人力的投入，预计投入的人力和时间过于漫长

预算执行监控

1.各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状况

2.预算目标中使用的分摊方法为各管理人员无法控制

3.部门绩效考核缺乏基础和比较对象

三、预算管理借鉴

1.最佳实践一：将预算制定与公司战略相联系

最佳实践原理

将预算制定与公司战略相联系可以使公司的战略更好地得到贯彻。预算对于资源分

配和进度监控具有指导意义。将制定、执行预算同公司的战略结合起来，有助于调

整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终有助于提高绩效水平

制定预算过程中应平衡考虑各类战略目标

加强预算制定过程中的相互沟通

对预算制订者实施相关培训

最佳实践公司

戴尔电脑公司董事长兼首席执行官迈克·戴尔每年都要举行几次会议向公司员工传

达公司当前的战略。几年前，公司财务部进行了为期 15 个月公司全员培训，内容为资本收益率等战略指标。现在公司员工能够通过内部网络随时进入这些课程学习。

2.最佳实践二：设计战略性分配资源的流程

最佳实践原理

有着最佳实践的公司制定始终如一的方针指导资源分配，运用公平的途径解决竞争

需求。在资源分配的过程中节省了时间，加大对项目及运作的资金投入使战略的实

施更加行之有效

设计高效、合理流程能使公司更清晰的传递公司的战略；对营运和资本预算的回顾

进行协调；对项目建议书采用综合考虑的标准，对项目建议书的评估采用一致的标

准；采用跨部门的团队来评估项目建议书，按需求监控结果并修改流程

最佳实践公司

位于纽约的跨国制药界的巨人Merck &Co., Inc.默克公司运用其过去调研项目所收

集的数据资源，正在实施按照选择性定价原理为基准的资源分配方法。此系统整合

了经济、财务、统计和电脑方面的预测来为Merck 制定出适用于高风险、高投资调

研和项目发展的评估标准。这种分析对Merck 和其他此类长期处于开发领先地位的

公司来说好处在于，它使分析者的结论在项目建议书中起到有价值影响

3.最佳实践三：将激励机制与绩效指标相联系，而不仅仅只是达到预算目标

最佳实践原理

除了完成预算目标，通过改变评估流程和加强激励机制的转变，体现绩效考核的重

要性，使公司形成对绩效管理更加综合的观念。

在这种体制下，那些可以完成预算，但是不能得到预期市场份额和客户满意度的经

理所获得的报酬将比能达到各项考核指标的经理逊色。这种观念的转变更注重综合

绩效表现，同时也使预算流程更具真实性。

最佳实践公司

JP 摩根投资银行、惠普公司、美孚石油公司均将奖金、利润分享及股票期权计划同

业绩目标的达成相联系，例如将激励机制同扣除资本成本后的资本回报率相联系，

此外还利用平衡分数卡进行绩效考评。

4.最佳实践四：将成本控制与预算相联系

最佳实践原理

将成本控制与预算相联系，预算制订人员能够得到质量更高的信息，作出合理的预

算。准确的成本管理系统是准确地制定预算的基础。

当某一业务部门的预算制订并得到批准后，高层主管人员就成本的预算差异进行监

控，这样有助于成本控制及对业务部门战略目标的可实现性作出评价。

此外，管理层还能够发现改进运作的方法以及对预算制订使用的模型或假设应作的

改进工作。

最佳实践公司

美国运通公司在其位于美国亚利桑那州菲尼克斯城的金融业务总部实行了作业成本管

理，收集其 52 项业务活动的成本信息，根据其业务量进行划分。通过这一作法，经

理人员掌握了以前无法得到的业务量及成本的信息，可以用来编制预算，监控业绩。

5.最佳实践五：制定预算中要包含对变化因素的考虑

最佳实践原理

业务单元或部门可以对变化的业务环境做出更快，更准确的反应，减少其对公司整

体业绩的影响。最高管理层能增加利益相关者对其的信任—包括供应商、战略伙伴、投资人、雇员和监控者。通过与利益相关者保持策略和战略上转变的沟通，最高管

理层可以让他们相信公司的长远目标是可以实现的

在预算回顾中报告情况的变化因素;对不同的假设情况建立情景模型; 为具有竞争优

势的机会预留预算;为辅助预算制定而采取具有弹性的预测技巧

最佳实践公司

在 1980 年左右，复印和打印设备制造商施乐公司（Xerox Corp.）没有能够为一些项目进行预留，而以后这些项目为它的竞争者取得了高度的成功。为了防止此类损失的

再度发生，公司设立了 Xerox 技术风险基金来为核心业务外的项目提供投资。当项目

开始盈利， Xerox 将出售主控部分。其他的公司将接手此业务。当然此类基金必须受

到监控来确保达到其预定目的

第三部分：预算管理体系设计

一、全面预算管理体系设计过程应遵循的原则

1.结合企业战略来设计预算

预算编制以公司的发展战略目标和公司在各具体方面的基本策略为编制原则，以良好的组织架构自上而下、自下而上相结合的方式、明确的职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础

2.降低预算的复杂度和周期

并降低对企业正常经营所

降低预算的复杂度和周期将大大降低预算制订所需的时间和成本，

造成的影响

3.设计分配资源的程序

企业内部在资源分配上的竞争是不可避免的，企业必须设计资源分配的程序以支持企业的主要

战略

4.设计有弹性的预算

设计有弹性的预算，并及时对差异进行分析调整，从而使企业能够更好的对市场的变动作出迅

速反应，如设计多情境预算等，但一般不频繁调整预算，并应解释调整的原因

5.结合成本控制设计预算

精确的成本信息是全面预算的基础，大量的可获得的成本信息将大大提高预算制定的准确性和

制订的速度。同时，采用会计系统来跟踪钱花在什么地方以及为什么要这样花，有助于

实现更有效的成本控制

6.协调与绩效考评的关系

预算的执行情况通过绩效考核体系中的相应指标来反映，预算的执行情况将会纳入绩效管理体系，但单纯实现企业预算目标并不一定实现企业效益的最大化，所以应以企业绩效考评指标表现的最优化为目标，实现预算目标是第二位的目标

二、全面预算管理建立过程

1.全面预算管理体系的建立是需要经过“二上二下的过程”

决策层

A预算准备

战略目标沟通

计划模板

C高管与业务部门

讨论业务发展重点

与相关业务目标

各部门上报业领导批示下达

务总结、明年目标，下发详

业绩期望细的预算表单

预算表单

E财务部汇总数

据，编制预算

各个部门上报审批下

详细工作计划发预算

和预算

执行层

B 部门业务总

D 各部门编制详细结、明年业绩期

的计划与预算望

2.全面预算编制方法

固定预算

又称静态预算，是指

根据预算期内正常的

可能实现的某一业务

活动水平而编制，不预算方法

考虑预算期内业务活

动水平可能发生的变

动

简单方便、快捷

主要优点

稳定业务活动的收适用情况入、成本和利润预

算、年度总预算

弹性预算零基预算滚动预算

抛弃现有既成的事

在规定预算变动范围

实，采取上下结合预以一年为固定长度，

算程序，一切从零开每过去一个月或一个（ 5%~15%）内进行可

始，对所有业务重新季度，便补充一个月预见性的多种业务量

开始进行详尽审查、或一个季度，永续向水平而编制

分析、考核，而进行前滚动而进行的预算

的预算编制

预算细致、全面，可遵循了生产经营规主要反映一定范围内执行性强；将有限的律，保证了预算的连各种业务量水平的预资源按照功能、作业续性和完整性；长计算等相关因素进行合划短安排，增强了预

理、有效的资源配置算的指导性

月度、季度的收入、

各种间接费用预算，

尤其职能部门费用预现金流量预算

成本、利润预算

算

3.全面预算管理体系设计流程介绍

3.1 明确公司的战略

1.明确公司战略，强化战略目标对预算的指导作用

2.没有战略规划过程的公司被强迫在预算阶段考虑大量战略问题，可能造成信息过载，缺

少过滤，影响资源分配决策的质量，同时也会造成预算编制的不统一

3.明确公司战略规划及行动计划、部门业务计划能帮助公司缩小战略选择范围，以助于预

算制定过程中对资源分配做出更好的决策

3.2 编制公司的年度预算

总裁办公会业务部门 /管理部门 /营业部公司财务部总裁办公会公司财务部董事会公司战略

公司战略

规划

公司年度业业务务部部门门战略行动制制定定年年度度计划业业务务计计划划

部门收入

部门收入

预预算算

部部门门费费用用

预预算算

部部门门利利润润

预预算算

总裁办公

总裁办公

职能管理提交公司会讨论调

职能管理提交公司会讨论调

部门制定的财务部整收入、

年度业务汇总费用及利

计划润预算直

至通过

部门费用公司收入

部门费用公司收入

预算预算

公司费用

预算

公司利润

预算

董事会对

公司财务收入、费

部根据各用、利润

部门编制预算及资

年度资金金计划进

计划行审核，

计划行审核，

直至通过

3.3 审批公司的年度预算

1.年度预算一经批准，在公司内即具有“法律效力”，不得随意更改调整

2.通过预算质询会建立规范的审批程序评估预算方案，使预算编制单位参与书面的预算审批

过程

3.4 预算的执行、监控和调整

1.每周、每月、每季度、每半年定期对预算执行情况进行差异分析，并对经营活动进行

及时的调整

2.通过将预算执行情况与绩效考核相联系，推进预算更好地执行

3.对于一切导致支出的行为，都首先需要经过预算审核

4.公司年度预算具有权威性，不宜频繁调整，一般在年中调整一次

5.预算执行过程中，通过建立预算分析报告制度加强对预算的事中控制

6.同时，通过月度 /年度的业绩考核会保证预算的

执行

7.只有当内外部环境发生较大变化，有明确证据表明预算目标不能按期实现时，才可按规范的

制度和程序进行调整

8.