经销商的选择与管理(1)
经销商的选择与管理(1)
销售状况——加强对经销商的数据管理
➢ 要定期对经销数据进行统计分析，尤其要分析“进销存” 数据。把握数据的规律，把握商品资源的流量流向与流速， 减少盲目性。
➢ 依靠对一线各环节统计数据的分析，以及各环节实际要货 申请，确定订货补货的计划。
量避免延迟送货或部分送货的情况发生，最终影响销售。
经销商的选择与管理(1)
服务——供应状况服务
➢ 了解产品的生产情况，避免对经销商来说销售 情况良好的产品发生断货。
➢ 掌握经销商的库存情况，做好销售预估工作， 通过有效的途径及时了解公司当期的生产资讯。
➢ 对于生产上的突发问题，须及时将原因告知经 销商并启动补救预案。
经销商的选择与管理(1)
服务——市场资讯服务
➢ 及时收集区域内的各种市场信息，经过筛选后及时向经 销商提供有助于满足其业务作业需求的资讯。
➢ 与经销商共同讨论所得到的信息是否能帮助经销商分析 产品的某些销售表现；找出销售不佳的原因；明晰目前 所销售的产品（品种、口味、包装等）能否满足其销售 区域的需要。
— 利用我们的资源来支持他们不足的地方。
我们是通过经销商销售，而不是销售给经销商。
经销商的选择与管理(1)
了解经销商 经销商的选择 对经销商的服务和管理
经销商的选择与管理(1)
寻找经销商
通过对区域市场的潜力分析，寻找潜在的客户——经销商
➢人口数，人口分布，消费指数 ➢地理位置，交通网线，运输系统 ➢市场形态，销售客户数及其分布 ➢业种别户数，业种别销量 ➢已开发客户数，待开发客户数 ➢季节性客户数，临时性客户数
终端市场
经销商的选择与管理(1)
经销商
合作伙伴
公司销售部 工作的延伸
指定销售区域 的营业所
经销商的选择与管理(1)
发展并管理、服务经销商的五条原则
➢ 建立“合作伙伴关系”及相互信任。 — 辅助经销商的活动；不要采取会导致冲突的方式进行竞争。
➢ 了解经销商的经营业务。 ➢ 限定销售区域及责任。 ➢ 通过为经销商的业务增加价值，激励经销商推销我们的产品。 ➢ 重点集中在经销商如何能利用它的资源来支持我们。
客户在良好的服务下乐意销售公司的产品， 乐意推广公司的新产品
经销商的选择与管理(1)
服务——实际送货服务
➢ 记录每次与经销商下订单的时间和送货的时间 ➢ 确定产品在预定的时间内送达，这样才能有效运用“最低
库存”计算准确的库存量。 ➢ 找出延迟送货或部分送货的原因并加以解释，取得谅解，
增进信任，也显示你掌握整个过程。 ➢ 在定期的业务检讨中了解每次送货的情况。 ➢ 与公司有关部门沟通，提高送货的及时性和服务水准，尽
销售方式的分类
直接销售及送货（DSD）
－ 公司负责所有活动，例如仓储、销售、送货、放帐等等。 － 通常发生在主要城市和策略性城市的市中心。
经销商仓储、销售、送货（WSD经销商）
－ 公司没有自己的销售队伍；但大多数情况下会指派一名销售人员扮演发展业务的角色。这 包括对分销商的销售预测、促销配合、协调经销商的销售队伍等等。
全系列推广
➢利用客户卡
找出适合客户形态的口味品种 告诉客户销售全系列产品的好处 告诉客户增加品种/包装会带来利润
➢利用销售设备带进全系列产品
冷柜 POP、海报 促销专柜
➢一体化供应，完整无缺
只要找到我们一家，就可以满足各种消费者的需求
经销商的选择与管理(1)
良好的售后服务
“服务”是公司产 品的“附加价值”
➢ 财务状况 公司资产、往来银行、资金信誉、投资领域、贷款
数量、债权债务……
➢ 个人情况 学历、资历、能力、兴趣、嗜好、家庭、身体、个
人资产……
➢ 员工状况 人数及基本面貌……
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基本情况 经营情况
财务、个人、员工情况
经销商的选择与管理(1)
经销商
合作伙伴
公司销售部 工作的延伸
销售预估。
➢计划分解 将公司的销售目标分解后分配给经销商，在此之前必
须了解经销商的销售状况，以及与计划间的差距，以 便采取相应有效的对策。年初与经销商讨论上年度的 销售状况，找出与本年度计划的差距，拟定解决办法。
➢计划落实和追踪 将销售计划传达给经销商的每一个相关人员；
让经销商了解每一个阶段的销售重点，以期共同提升 销售业绩。定期与经销商就上述计划工作进行检讨， 找出差距，拟定解决措施。
经销商的选择与管理(1)
销售状况——强化销售信息反馈
➢ 盲目对经销商进行压货，并不能带来实际的分销力，相 反使经销商的资金周转减慢，减少经销商的现金流量与 毛利水平。
➢ 盲目对经销商进行压货，或造成经销商压低产品的价格， 或要求提供返利，或甩货窜货等等，最终弱化了公司的 价值链。
➢ 减少各环节的存货，有效的办法就是加强市场信息的反 馈，尤其要加强“进销存”以及“市场信息”“竞争对 手”等信息的反馈。
一般不直接向消费者提供服务。
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经销商
➢ 地位
重要的流通环节
➢ 特征
具有较大的经营规模 具有较强的资金能力和一定的商业信誉 具有相应的销售网络
➢ 作用
了解市场、适应市场 具有现成的销售网络，能提高产品进入市场的速度 分摊流通过程中的风险
经销商的选择与管理(1)
经销商成长的不同阶段和需求
经销商的选择与管理(1)
2020/12/12
经销商的选择与管理(1)
了解经销商 经销商的选择 对经销商的服务和管理
经销商的选择与管理(1)
我们是通过经销商销售， 而不是销售给经销商。
经销商的选择与管理(1)
产品的销售形式
生
终
消
产
端
费
制
销
者
造
售
商
商
经 销 商
批批 零发 商商
经销商的选择与管理(1)
经销商的选择与管理(1)
管理——经销商（销售）评估
销量通常是重要的指标，但若把它作为唯一指标则并不全面和可靠
➢对销售额的贡献
经销商在一年内销量目标的完成情况 实际商店数和区域内的分销情况
经销商的选择与管理(1)
服务——销售培训服务
➢ 根据公司的销售策略，培训经销商的业务人员，注意选择 正确的主题，抓住业务人员的兴趣。
➢ 拟定每次协同拜访的训练主题，并让经销商加以确认，以 取得经销商的支持。
➢ 向经销商及其业务人员充分解答促销方案的细节（目的、 方法、操作、要求、注意事项，等等），监督、指导促销 方案的实施，达成促销活动的预期目标。
➢ 供货不足意味着断货风险，意味着丧失销售机会，意味着市场 地位的削弱。
➢ 减少存货风险是维护与经销商关系，提高经销商利益，以及强 化伊利价值链的关键因素。
➢ 在分销力一定的情况下，减少各环节的存货，等于加速资金周 转，使有限的资金可以做更大的销售收入，可以大大地提高销 售毛利水平。提高经销商投资回报率。
经销商的选择与管理(1)
建立良好的客情关系
良好的售后服务，不仅使客户甚为感激，更能赢得 人心和订单
➢ 彰显公司信誉 ➢ 稳定已有客户 ➢ 获得市场信息 ➢ 增加销售业绩
借良好的售后服务已实现当初对客户的承 诺，显示公司优良的信誉
通过“服务”增加与客户个层面的融洽， 强化客户的“忠诚度”
直接、间接获得客户对产品、对公司的需 求；了解对手的信息
－ 通常发生在二级城市和策略性城市外围地。
直接销售队伍（DST）/仓储和送货经销商（WAD经销商）
－ 公司负责销售活动；经销商负责仓储、送货和放帐。 － 通常发生在策略性城市的市中心。
直接销售队伍（DST）＋（WSD）经销商
经销商的选择与管理(1)
பைடு நூலகம்
经销商
是指将购入的产品以批量销售的形式 通过自己拥有的分销渠道向零售商进行销 售的独立或连锁的商业机构。
经销商的选择与管理(1)
对经销商的考察角度
➢ 全系列推广 ➢ 生动化布置 ➢ 热诚和方法 ➢ 合作及诚意
经销商的选择与管理(1)
经销商基本情况调查
➢ 基本情况 名称、地址、电话、传真、邮编；负责人、接洽人
的联系方式、年龄……
➢ 经营情况 主要经营产品（同类产品）的销量、价格、区域；
销售设施；同行评价；对公司产品的了解程度及经 销态度……
➢能提供经过正确培训、稳定的销售人员进行支援。
经销商的选择与管理(1)
经销商眼中的生产厂商销售人员
➢他们喜欢
能解决工作中的难题 与他们的销售人员合作良好 能干、效率高
➢他们不喜欢
始终站在生产厂商的一边 对经销商和市场不负责任 从不考虑经销商的感受 不诚实、不可靠
经销商的选择与管理(1)
为什么将业务转交给经销商？
➢不能直接控制或影响经销商的销售队伍和业务运营。 ➢经销商销售的产品范围非常广泛，因此不能集中于供应商的品牌。 ➢经销商更愿意促销自己的品牌及利润高的品牌。 ➢经销商不愿意披露任何销售和市场数据。 ➢经销商的销售人员通常对收集订单比建立品牌更感兴趣并且激励系统一般与销量相关。 ➢经销商一般没有高品质的管理人员、管理系统及信息技术等。
经销商的选择与管理(1)
服务——产品知识服务
➢ 成为公司产品基本知识的“专家”，了解公司不同品种、 不同包装产品的特性，并向经销商的业务人员进行灌输。
➢ 明确公司对产品的陈列标准，掌握公司产品在不同店头的 陈列要求，向经销商阐述上述要求和标准以及通过陈列对 产品销售所带来的好处。
➢ 系统地、及时地向经销商介绍公司的新产品，以期形成销 售的新的增长点。
经销商的选择与管理(1)
管理——销售状况 重点在于： ➢经销商的库存（进、销、
药品销售的渠道选择与管理
药品销售的渠道选择与管理随着医疗水平的提高和人们对健康的关注度增加，药品销售业务成为一个不可忽视的市场。
然而，在选择与管理药品销售渠道时，企业需要面对各种挑战和考虑因素。
本文将探讨药品销售渠道选择与管理的相关内容，并提出一些有效的策略。
1. 渠道选择的重要性药品销售渠道的选择至关重要，直接影响企业的销售业绩和市场份额。
不同的渠道可以帮助企业实现不同的目标，比如提高销量、扩大市场份额或提升品牌形象。
因此，企业需要仔细评估不同渠道的优势和劣势，并根据自身的需求和目标做出合理的选择。
2. 直销渠道直销渠道是指企业直接销售产品给最终消费者的方式。
在药品销售中，直销渠道可通过门店零售、网上销售等形式实现。
相比其他渠道，直销渠道具有以下优势：首先，直销渠道可以增强企业对产品销售环节的掌控力。
通过直接与消费者接触，企业可以更好地了解消费者需求，及时反馈产品信息，并提供个性化的服务。
其次，直销渠道可以提高销售效率和利润率。
与间接销售渠道相比，直销渠道减少了中间环节，能够更高效地销售产品，并获得更高的利润。
此外，直销渠道还可以加强企业与消费者的互动和信任。
直销模式可以使消费者更加信任产品的质量和效果，有助于企业建立品牌忠诚度和口碑。
然而，直销渠道也存在一些挑战和风险。
比如，直销渠道需要企业拥有一定的销售团队和物流能力，增加了企业的运营成本。
同时，企业需要制定相应的管理制度，确保销售活动的合规性和道德性。
3. 间接销售渠道除了直销渠道，药品销售还可以通过间接销售渠道，如批发商、经销商或代理商等进行。
间接销售渠道有以下优势：首先，间接销售渠道可以快速覆盖大面积市场。
通过与多个渠道伙伴合作，企业可以将产品迅速送达各个终端销售点，提高产品的市场覆盖率。
其次，间接销售渠道可以减少企业的运营风险。
与直销渠道相比，企业可以将风险和责任转嫁给渠道伙伴，降低了企业的运营成本和市场风险。
此外，间接销售渠道还可以享受渠道伙伴带来的经验和资源。
经销商管理规定
经销商管理规定文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]经销商管理制度总则第一条为了规范经销商的选择与管理，特制订本制度。
第二条本制度中所涉及的经销商，指与上海香溢酒业有限公司（以下简称香溢酒业）签订了正式经销协议的经销商。
第三条经销商的权利：经销商是香溢酒业产品销售的主要代表者，保证经销商的利益是香溢酒业获利的基本条件。
香溢酒业将尽力保证经销商的利益，为经销商提供具有多种获益方式和多重激励措施的商务政策，确保经销商的生存和发展空间。
经销商有权利享受香溢酒业提供产品销售和服务方面的支持。
第四条经销商的义务：经销商负责指定区域内香溢酒业产品的推广与销售，包括发现潜在客户、积极推荐香溢酒业的产品、为客户提供销售服务、定期走访客户、按时反馈信息、执行下达的销售计划等，同时经销商必须严格遵守香溢酒业的相关管理制度。
在违犯相关管理制度时，接受相应的处罚。
第一章经销商管理模式第五条香溢酒业对经销商实行动态分级管理模式。
第六条经销商的选择：在每个销售区域中，依据经销商的自身条件、资金实力、销售经验等指标，选择适合的经销商作为香溢酒业的甲级经销商和乙级经销商。
愿意承担一定销售任务的有实力经销商为甲级经销商，其他愿意经销香溢系列白酒，并符合基本条件的经销商为乙级经销商。
第七条经销商动态评价：香溢酒业每年对现有经销商进行评估，经销商根据评估结果，享有不同的商务政策。
第八条经销商的数量设置：依据不同销售区域的实际情况，每个销售区域可以选择1～5家甲级经销商。
第二章经销商选择和评级制度第九条由销售部进行待开发经销商的选择，由市场部进行相应的评级，以上两项工作分别由部门经理审核后提交给销售副总审核及总经理审批。
第十条新经销商的选择评级标准1.甲级经销商的标准1)经销商必须是独立的企业法人单位或持有法人委托书的二级法人单位，有主管部门正式批准的酒类商品批发许可证，具有独立的账号，能独立行使对外经营业务。
经销商与渠道管理规定
经销商与渠道管理规定1. 前言为了有效管理与合作伙伴之间的关系，确保产品销售渠道的稳定和可靠性，订立本《经销商与渠道管理规定》。
本规定适用于我公司与经销商之间的合作关系，并对经销商及其活动进行管控，以确保公司和经销商的共同利益。
2. 经销商的选择与评估2.1 经销商申请2.1.1 经销商申请须填写《经销商申请表》，并提交公司要求的相关资料。
2.1.2 公司将对申请料子进行审核，并保存最终审核决议的权利。
2.2 经销商评估2.2.1 公司将依据申请料子、经销商过往的业绩与经验等综合因素对经销商进行评估。
2.2.2 公司将与经销商进行面谈，并进行实地考察，以更全面了解经销商的运营本领和管理水平。
2.2.3 经销商评估结果将以书面形式通知申请者，并在决议之日起正式成为我公司的经销商。
3. 经销商权益与义务3.1 经销商权益3.1.1 经销商有权在经销区域内销售公司指定的产品，并享有相应的销售利润。
3.1.2 经销商有权利使用公司的品牌和商标，依照公司的形象和要求对产品进行包装、标识等销售准备工作。
3.1.3 经销商有权取得公司供应的产品宣传资料和市场支持等销售辅佑襄助料子，以促进销售。
3.2 经销商义务3.2.1 经销商应当遵守公司的经销政策和销售规定，确保产品的销售质量与服务质量。
3.2.2 经销商应当建立健全的销售渠道，乐观推广公司产品，提升品牌形象。
3.2.3 经销商应当及时向公司供应销售数据与市场信息，以便公司进行市场调整与战略决策。
4. 经销区域管理4.1 经销区域定义4.1.1 公司将依据市场需求和销售目标，划定经销区域的界限，并在合同中明确商定。
4.1.2 经销商仅在其划定的经销区域内有销售权益，不得越权销售或侵害其他经销商的销售领域。
4.2 经销区域保护4.2.1 公司将通过合同商定和销售战略等方式，对经销商的经销区域进行保护。
4.2.2 公司不得在经销区域内直接开展销售活动，以免对经销商权益造成侵害。
经销商在经营管理中的十大难点
经销商在经营管理中的十大难点随着市场竞争的加剧，经销商的管理越来越重要。
他们需要面对种种挑战，包括寻找合适的销售渠道、管理库存、维护与供应商和客户的关系等等。
本文将介绍经销商在经营管理过程中的十大难点，希望能够对经销商们提供一些帮助。
难点一：选择合适的产品经销商的成功与否，很大程度上取决于选择哪些产品进行销售。
一些经销商容易被“盲目追求利润”的想法影响，而选择不受市场欢迎的产品。
这样的做法将会导致存货积压和库存过量的问题。
为了避免这种情况，经销商需要认真分析市场需求，并通过调查研究、获取客户反馈等途径，了解消费者的需求和喜好，从而选择出市场上需求高、受欢迎的产品。
难点二：建立正确的销售渠道正确的销售渠道是经销商成功的关键。
一些经销商往往难以选择正确的销售渠道，从而导致销售量不如预期，甚至出现销售瓶颈。
要建立正确的销售渠道，经销商需要根据产品特点、市场特点以及消费者特点，选择适合的销售渠道，例如线上销售、线下经销商、大型超市等等。
库存管理是经销商最重要的任务之一，但同时也是经销商最棘手的问题之一。
一些经销商由于没有正确的库存管理系统，无法准确的掌握有效管理库存的方法，导致库存过多或过少的问题。
要解决这个问题，经销商需要建立起正确的库存管理系统，通过监测和改进物流系统，及时掌握每个产品的库存量和正确的库存时间，以避免库存积压和过期负担。
难点四：供应商管理与供应商的关系是经销商成功的关键之一。
没有稳定的供应商关系，经销商将无法获得所需的产品或者获得的产品也无法质量保证。
经销商需要建立良好的供应商关系，保持有效率的沟通，并及时解决与供应商之间的问题，确保顺畅的产品供应链。
难点五：客户管理客户管理是经销商重要的工作之一。
经销商需要了解消费者的喜好和需求，并提供相应的售后服务。
缺乏与客户的良好沟通可能会导致客户投诉和流失。
要解决这个问题，经销商需要建立良好的客户管理体系，及时响应客户需求和反馈，并为消费者提供高品质、完善的售后服务。
经销商的选择与管理
经销商的选择与管理经销商是企业在市场中的重要合作伙伴，能够帮助企业扩展销售渠道、提升品牌知名度和销售额。
然而，在选择和管理经销商时，企业需要审慎考虑，确保与合适的经销商建立良好的合作关系。
本文将探讨经销商的选择与管理的重要性，并提供一些建议供企业参考。
I. 经销商选择的重要性选择合适的经销商对企业来说至关重要。
以下是几个选择经销商的重要因素：1. 市场覆盖能力：企业需要评估经销商的市场覆盖能力，包括其分销网络的范围和渠道的数量。
一个有广泛市场覆盖能力的经销商可以帮助企业迅速进入不同地区的市场，扩展销售渠道，并提高产品的可见度。
2. 渠道管理经验：经销商的过往经验和管理能力对于企业的成功至关重要。
确保经销商具有良好的渠道管理经验，能够有效地与分销渠道合作、解决问题，并及时反馈市场信息。
3. 品牌知名度：经销商作为企业的合作伙伴，直接代表和推广企业的品牌形象。
因此，选择有一定品牌知名度和声誉的经销商是非常重要的，这有助于提升产品的市场认可度和销售额。
4. 与企业的文化契合度：经销商与企业之间的文化契合度是建立稳定合作关系的关键要素。
确保经销商与企业的价值观、宗旨和长远发展目标相符合，能够共同努力实现共赢。
II. 经销商管理的重要性仅仅选择合适的经销商是不够的，企业还需要进行有效的经销商管理来确保合作能够顺利进行。
以下是几个经销商管理的重要方面：1. 培训与支持：企业需要提供必要的培训和支持给经销商，以帮助他们了解企业的产品、品牌和市场。
通过培训和支持，经销商能够更好地推广产品，提高销售水平，并与企业保持紧密合作。
2. 绩效评估：企业应该建立一套合理的绩效评估体系，对经销商的表现进行定期评估。
这将有助于确定哪些经销商表现出色，有可能成为长期合作伙伴，同时也能及时发现并解决潜在问题。
3. 市场营销支持：企业可以为经销商提供市场营销支持，例如提供市场调研报告、推广材料和广告宣传支持等。
这将有助于提升经销商的销售能力，加强品牌的宣传和影响力。
经销商的选择及其评估(ppt 43页)
1、客户的拜访技巧
A. 拜访前的准备 1. 资料准备：包括企业简介、产品手册、样品、营销政策（报
价单、促销政策、奖励政策）等。 ◆ 业务员资料的准备是为客户沟通与谈判服务的，在第一次拜访
时有些是需要给客户介绍的，有些不一定要给客户看或介绍给客户， 如营销政策资料，要根据沟通过程中客户的意向度而定。
B. 经营情况:主要经营产品（同类产品）的销量、价格、区域；销 售设施；同行评价；对公司产品的了解程度及经销态度……
C. 财务状况:公司资产、往来银行、资金信誉、投资领域、贷款 数量、债权债务……
D. 个人情况:学历、资历、能力、兴趣、嗜好、家庭、身体、个 人资产……
E. 员工状况:人数及基本面貌……
a、 当地人口数，行政区划，收入水平，当地 支柱产业；
b、 有多少个批发市场，分布在哪里，各个批 发市场的货物流向所在（有的批发市场专走外埠 、有的批发市场专覆盖市区）；
c、 大约有多少零店、超市、酒店、进店费等 渠道费用的大致情况；
d、 当地其他市场特点（如：有几个购买力极 强的大家属区、大单位等）。
（三）选择经销商的思路
思路三：大小权衡，合适的才是最好的。
合适的才是最好的。企业在开发新市场前，首先应明 确区域目标/渠道目标，明确自己要让经销商在多大的区 域、在哪些渠道做销售。经销商甚至越小越好，因为经销 商越大越“不听话”。 具体操作： 1、 问经销商现在代理的各品项的销售情况 ：您现在代 理的A产品一个月卖多少？B产品一个月卖多少？A产品在 超市渠道一个月能卖多少？C产品在超市渠道卖多少…… ？ 有的经销商，虽然店铺大、但他连自己的各产品卖多 少量都算不清，当月算不出自己是赢利还是亏本。——这 种客户属于“神智不清”型，这种客户决不能要。相反，新 型的经销商就会靠诉你我一个月会有多少销量，在各渠道 销量占比是多少哪些产品利润薄销量大纯粹是拿来带货的 ；哪些产品销量不大但价格透明度低是赚利润的、哪些产 品是正在准备淘汰的……。
如何做好经销商的开发与维护
如何做好经销商的开发与维护一、开发经销商1.经销商开发流程开发渠道就是要找到经销商,需要遵循的流程是：调查市场、确定对象、开发经销商的策略、促成合作;调查市场作为区域经理,要了解经销商,熟悉当地有哪些经销商可以做产品,弄清楚谁最适合,一定要调查市场,建立档案;确定对象确定对象,并对其进行筛选,寻找相匹配的经销商;设计开发策略开发经销商的策略和方法在于：勤于拜访,动之以情；宣传优势,晓之以理；讲解政策,诱之以利;经销商有三方面的诉求：第一,短期挣钱；第二,长期发展；第三,合作愉快;开发经销商,一定要让经销商在这三个方面得到满足;促成合作一旦开发成功,就要促成合作;2.做好经销商的调查开发经销商成功的前提,首先是选好经销商,想要选择好的经销商,一定要做好相关调查;基本情况弄清经销商的性质、发展历史、规模、实力、人员素质和仓储、配送能力等;企业要弄清楚经销商的理念——如果经销商之前是挣快钱的,就会比较看重短期利益,如果不是短、平、快的产品,就很难打动他；如果经销商之前是做分销的,对价格空间就会看得比较低,如果有先投入、后产出的理性想法,就很有可能做持续经营;经营状况经销商的经营状况包括：在当地的市场份额、盈亏水平、财务状况、管理水平仓库管理、账目管理等,及其与上游的合作关系——是否维护厂家利益,能够有共赢的思想;区域和客户构成看经销商能够覆盖的区域是可以直接供应的核心区域,还是通过经销商、二批商辐射的,或是窜货的人跑马圈地的;要看其核心区域和辐射区域在哪,是否与目标市场相匹配;此外,还要注意客户的数量结构和客情关系等;经营策略经营策略,主要指经销商的促销服务、经营品种、价格和经营方式等;只有经销商的经营策略与企业的营销定位和营销策略一致,才可以很好地进行对接;3.正确分析经销商解读区域市场竞争要点市场启动前,必须餐饮渠道先启动,此时就要找一个餐饮渠道较强的经销商；如果这个市场的业态全部大KA化,传统分销小店很少,就要启动市场,首先找一个大卖场KA渠道很熟的经销商,否则不能有效控制该市场；如果市场KA、渠道不集中,市场很分散,就需要选择一个流通能力、辐射能力都很强的经销商;明确必备的关键资源和能力一定要找到启动市场的关键要点和核心突破点,找到市场所需的资源与能力;只有明确了这些要求,才能找到一个与市场定位相匹配的经销商;结合实际确定选择条件经销商无论规模大小,只要能够匹配,就最合适,不是越大的经销商就越好;只有跟区域市场能力匹配、资源匹配、理念一致的经销商,才有助于把市场带向成功;区域经理要摸清经销商的能力、实力、理念跟区域市场的定位和营销模式的要求是否一致、匹配;权衡经销商的优势和劣势如果现实中的经销商不能同时满足这些条件,只要有百分之六七十的契合度,关键资源、关键能力、关键理念是一致的,剩下的就可以对其进行培养和引导;在权衡经销商的优势和劣势时,开发经销商的正确做法是先找到匹配的经销商,再加以培养和扶持,培养和扶持的经销商往往对企业有很好的忠诚度;直接嫁接的经销商,其忠诚度比较差;一些优秀的企业和品牌,往往受忠实经销商的拥戴和支持,否则就没有市场基础;4.选择经销商的标准企业对于经销商的选择,一般有四个标准：第一,信誉方面,要信守合同,及时回款、维护厂家利益；第二,有一定的规模、资金实力和市场影响力；第三,有较完善的销售网络和配送能力,以及较好的经营管理基础和学习能力；第四,与区域市场的经营理念不冲突,代理范围不与本企业产品相冲突;二、与经销商达成合作与经销商合作,就要做好以下四大要点：1.了解经销商的合作动机在营销过程中,一定要将经销商带到一种情境中,让其了解合作方的优势所在,憧憬希望,从而使合作成功;2.解读经销商的诉求要跟经销商沟通,摸清楚经销商关心什么,想要了解经销商对产品的诉求,需要从以下几个方面考虑：市场空间和产品竞争力经销商在没有谈合同、返利、政策之前,一定要看出市场定位,所选的目标市场是否有容量,产品是否能适销对路,产品的卖点是否有差异,产品的性价比、包装和形象是否符合定位;企业综合实力如今市场的门槛较高,没有一定的实力和投入,是做不起市场的;所以经销商一般比较看重一个企业的规模、形象和口碑,以及企业品牌、技术能力、人员素质等;竞争力和策略经销商还会看企业的策略是否有效,营销模式是否有竞争力,总体市场的表现情况,是否有做得好的市场,样板市场如何,企业策略的运作情况,终端的铺货情况,产品的组合情况,是否有人帮忙,有无配套车辆等;3.找到双赢的合作模式双方都了解之后,就要进入与经销商谈合同的环节;一般情况下,经销商谈合同将围绕五个要点进行：盈利空间经销商的利润空间源于三个：第一,所经销产品的差价；第二,厂里的返利；第三,厂里年底的奖励,如奖一辆车、一次全国旅游、一台笔记本电脑等;值得注意的是,这三个获利来源都跟任务要素挂钩;投入和付出付出才会有回报;经销商要挣钱,就需投入相应的资金、车辆和人员,投入一定的资源和精力;权利要与经销商谈权利保障问题,具体包括该区域是否是独家分销,是否有窜货保护,出现质量问题怎么退货,如何处理这些问题等;风险关于风险规避问题,主要包括出了质量事故政府查罚,谁出罚款,退货费用的承担问题,过了保质期的产品谁承担,包装损坏怎么办,路途损耗怎么算,让经销商垫付的费用怎么报销,淡季缺货、断货有无补偿等;支持要和经销商谈的是相关支持工作,即企业是否有铺货,是否支付大卖场的进店费、条码费、导购员工资、堆头的物料,是否打广告,是否会同时派两个区域经理来帮忙做市场等;三、巩固与经销商的关系1.巩固经销商区域经理要对经销商进行很好的日常维护与管理,就要做好以下三点;产品答谢,政策让利区域经理要对经销商进行产品答谢,政策让利;以此刺激经销商进货,提高其进货数量和进货频率,吸引经销商;巩固下线,倾斜政策,共享资源巩固下线,倾斜政策,共享资源,帮助优秀的经销商建立网络、扩充实力,以此扶持经销商;打造一批标杆经销商,让这些经销商发家致富,才便于说服其他经销商;如果缺少标杆经销商,就会导致其他经销商的放弃;勤于回访,跟踪服务勤于回访,跟踪服务,解决经销商的历史遗留问题,满足其合理要求,以此锁定经销商;2.妥善解决经销商的历史遗留问题区域经理要想妥善处理经销商的历史遗留问题,需要做到以下几点;常见的历史遗留问题一般来说,经销商的历史遗留问题有以下三类：有证据证明的问题;这类问题是白纸黑字,有真凭实据的,区域经理绝对不能含糊,一定要解决,要为客户说话,并为其讨回公道,诚信是渠道合作的前提;肯定不能解决的问题;属于前任区域经理的个人行为,公司的明文规定里没此政策,同时公司以前也没有处理的先例;对此事不能含糊,要给对方道歉：“对不起,我们前任经理可能让你误解了,公司是没有这种政策的,也没有这种先例;在此,我郑重向你道歉;另外,我可以明确告诉你这事肯定不能解决;”两可之间的问题;对于可解决可不解决的,应该与市场的运作相挂钩;区域经理要把历史问题的解决跟未来市场的操作联系在一起,鼓励经销商往前看,求同存异,在发展中解决问题,一方面经销商挣到钱了,就会降低对这个问题的关注度；另一方面公司也有资源投进来了,可以顺便把过去的事情处理掉;要点提示经销商常见的历史遗留问题：①有证据证明的问题；②肯定不能解决的问题；③可解决可不解决的问题;遗留问题的解决方式区域经理只有不断加强自身素质的培养,才能帮助经销商解决问题,一定要比经销商更懂市场,更了解市场的关键,更懂经销商的生意;比如,区域经理可以告诉经销商怎样管理仓库管理,怎样做乡镇市场,怎样培训导购员等;这样经销商才会觉得区域经理有价值,才能实实在在地配合其做市场;四、加强经销商的日常管理对区域经理来说,一方面,要服务和支持经销商；另一方面,要严格管理和规范经销商;培养经销商,就是在日常的维护与管理中给经销商以支持和帮助;具体来说,对经销商的日常管理包括以下内容：1.提高忠诚度不断加强沟通,提高经销商的忠诚度,深化客情关系,不断为其灌输企业的发展理念、竞争方式、营销模式等;2.积极引导并参与市场运作很多企业喜欢把经销商当成物流商;在经销商发展的初期可以这么做,但是当经销商逐渐成熟、实力逐渐壮大之后,应该积极引导经销商参与市场运作,而不能简单把他做成物流商;当市场做到一定程度时,经销商的实力、理念、管理能力都达到了一定的水平,应逐渐把一部分市场管理事务和市场运作责任移交给经销商,让经销商逐渐承担起区域市场运作的具体业务,从而使厂家和商家进入一个新的合作阶段——厂家的业务员与经销商的业务员结合起来,形成平等的合作、互补的合作;正规军是坚固的,主要负责品牌推广、主题活动、新产品上市、市场管理、市场秩序的维护、突发事件的处理；地方武装稳步推进,主要负责日常的终端维护、业务结算、活动的落实,这些终端的服务工作由经销商来做,只有二者结合起来,才能不断地让经销商承担起市场运作的责任,一方面能够壮大和发展经销商,另一方面让经销商感觉到他与企业的合作是平等的,从而增加认可度;3.排忧解难要不断帮经销商排忧解难;经销商在运作过程中肯定会面临很多问题,作为区域经理,应该把自己定位成为一个客户顾问,即帮客户排忧解难、解决问题的人;比如,帮忙解决窜货问题、退换货问题、质量问题、费用代垫问题、产品的订货和发货问题等,把这些日常问题解决了,合作自然就顺畅了;4.激励支持区域经理要对经销商进行有效的激励;比如,每个月把辖区内的经销商请过来开座谈会,总结上个月的市场运作问题,分析下个月市场运作的关键何在,同时对经销商们做一些针对性的培训等;也可以定期做经销商的评选,对优秀经销商给予奖励,对落后经销商则敲以警钟,从而加大经销商对企业的认同度;5.预防渠道冲突,处理意外事件要帮助经销商管理市场秩序、解决突发事件;当市场逐渐成熟时,窜货乱价问题就会成为区域市场运作的主要问题;对于违规的经销商,要给予警告一定要加大市场的管理力度;在某种程度上,对市场的管理力度越大,经销商可能越有信心,对企业的认同度也越高;6.对经销商进行教育引导随着市场的发展,企业的提升,原有的经销商慢慢跟不上企业的发展步伐;区域经理一方面要加强选择和淘汰,另一方面更要积极地帮助经销商转型;所以,优秀的区域经理还承担着帮助经销商、引导经销商积极转型和提升的重任;区域经理引导经销商时,需要做好以下几点;理念宣导,管理融合用公司的一些订货流程、管理流程,牵引经销商与公司对接,区域经理要逐渐地引导经销商提升管理水平;比如,电话、传真订不了货,就需要用电子商务软件进行网上订货,使经销商与相关人员对接；运用条码管理,要求经销商出货的时候必须扫条码,相应的库存管理也要跟上：管到终端的进销存,要求经销商对下面的终端建立管理档案,就要建立经销商的信用管理体系;理性分析,寻求认同区域经理要引导经销商对市场布局、市场规划和销售任务的认同,使经销商明确自己提升的发展愿景,并以此来获得其认同;晓以利弊,求得支持当经销商落后于企业的发展速度时,区域经理就要给予相应的支持,否则就会在激烈的竞争中遭受淘汰;区域经理要对经销商进行引导,晓之以利弊,积极帮助他进行商业模式的转型,使其走向终端,让其做活动、做服务,实现由坐商到行商的转变,帮其加强终端档案数据的管理、业务员管理、终端管理、市场活动的管理,帮其把这些管理职能培育出来、建立一支能够覆盖区域市场的强势队伍,并提升相应的队伍管理能力,逐步使其成为区域市场的强势经销商;。
新经销商和代理商的选择与评估流程
9.
通知外办新开发的经销商名单
10.
综合科将评估报告存档，建立客户档案
流程名称：新经销商/代理商的选择与评估流程说明（续）
流程步骤
工作内容的简要描述
11.
外办与客户签定年度合作协议
12.
销售部门经理制定信用政策
13.
营销总监审批信用政策
重要输入 信用政策
重要输出 年度合作协议
相关表单 年度合作协议
商的资信等级
潜在新经销商资 信等级
6.
销售部门经理对是否接纳为经销商进行审批
潜在经销商评估报告， 资信评级
7.
如果根据经销商评估报告，不适合作为鑫科经销商的客户，则另外寻找新的
替代经销商，并建立新的经销商名单，并重新收集客户信息及评估
替代经销商名单
8.
综合科将最终确定的新客户名单以及相关资料和评估报告
重要输出 渠道调研报告
相关表单 渠道调研报告
潜在新开发客户 潜在新开发客户名单 名单
客户信息收集表 客户信息收集表
4.
综合科渠道主管根据收集到的信息，对其销售网络网点分布、财务状况、渠 客户信息
道经验及人员等经营能力进行分析，编写经销商评估报告
潜在经销商评估 潜在经销商评估报告 报告
5.
综合科渠道主管根据公司销售政策中的资信等级配套政策，确定潜在新经销 公司销售政策
估报告
外办
销售部门经理
营销总监
各外办的业务拓展 计划
3 收集客户信息,并传回总部
12 制定信用政策 信用政策
13
N
审核
Y
11 与客户签定协议
6 N
9
是否接纳为经 销商？
Y
农业机械的销售渠道与经销商选择
农业机械的销售渠道与经销商选择随着农业现代化的推进，农业机械的需求逐渐增加。
作为专业销售人员，了解农业机械的销售渠道和经销商选择对于提高销售业绩至关重要。
本文将从农业机械销售渠道的分类、经销商选择的考虑因素以及销售策略等方面进行探讨。
一、农业机械销售渠道的分类农业机械销售渠道可以分为直销渠道和间接销售渠道两种。
直销渠道是指生产厂商直接面向农户销售农业机械。
这种销售模式具有直接、高效、快捷的特点，能够减少中间环节，提高销售效率。
直销渠道的优势在于可以直接与客户建立联系，了解客户需求，提供个性化的解决方案。
然而，直销渠道也存在一些挑战，如需要大量的销售人员投入、高昂的销售成本等。
间接销售渠道是指通过经销商、代理商等中间商将农业机械销售给最终用户。
这种销售模式具有覆盖面广、销售网络稳定的特点。
通过与经销商的合作，可以将产品推广到更广泛的市场，提高销售额。
然而，间接销售渠道也存在一些问题，如对经销商的管理与培训、渠道冲突等。
二、经销商选择的考虑因素在选择经销商时，销售人员需要考虑以下几个因素：1. 经销商的信誉和声誉：选择信誉良好、口碑好的经销商，可以提高产品的市场认可度和销售额。
2. 经销商的销售能力和专业水平：经销商应具备较强的销售能力和专业水平，能够有效地推广产品，提供售后服务，并与客户建立良好的关系。
3. 经销商的市场覆盖能力：经销商应具备较广泛的市场覆盖能力，能够将产品推广到更多的客户群体中去。
4. 经销商的财务实力：选择具备较强财务实力的经销商，可以确保销售渠道的稳定性和产品的供应。
5. 经销商的管理能力：经销商应具备良好的管理能力，能够有效地组织销售团队，管理库存和物流等。
三、销售策略在销售农业机械时，销售人员可以采取以下策略：1. 定位目标市场：根据产品的特点和客户需求，确定目标市场，明确销售目标。
2. 建立与经销商的合作关系：与信誉好、销售能力强的经销商建立长期合作关系，共同推广产品。
经销商有效管理
E.服务——销售培训服务
根据公司的销售策略，培训经销商的业务人员，注意选 择正确的主题，抓住业务人员的兴趣。
拟定每次协同拜访的训练主题，并让经销商加以确认， 以取得经销商的支持。
设计市场营销方案,了解市场 提供市场数据和市场分析， 把握市场趋势，打击竞争品 牌等。
01
衡量经销商好坏的标准
02
一．终端客户的拓展与服务 二．产品全系列的推广 三．产品深度化的布置 四．产品推广的热忱和方法 五．与生产厂的友好合作诚意 六．最终达到销售量的持续提升
(2)拜访和协同拜访
认真地倾听需 求---确定你 已经了解了对 方的需求
法人或负责人，如为其他人签字应有法人或负责人的书面委托手续。 • 明确合同出现异议时的解决方式 • 合同要专人保管 妥善保存定期核查合同执行情况
总结评价
一个经销商开发流程完成后，业务员应对自己的工作 进行全面总结和评价：
1.开发过程中为何出现拒绝与失败？ 2.解决问题的有效方法和途径是什么？ 3.自己对产品知识及销售政策掌握程度如何？ 4.自己在语言表达、客户沟通与谈判等方面表现如何？ 5.此次经销商开发过程的心得体会是什么？ 6.自己需要在工作方面改进什么？ 评价的目的是为了发扬优势、纠正错误，以利于自己今 后的成长与进步。
经 销 商 的 开 发 与 管 理
谈经 销 商
判的
壹
贰
叁
肆
伍
陆
六 大 内 容
产 品 的 品 种
产 品 的 价 格
奖 励 政 策
促 销 活 动