第11讲 项目人力资源管理
公共部门人力资源开发与管理(第五版)ppt第11章
11.3.4公共部门人力资源培训规划与设计
人力资源培训规划设计中考虑的各种因素,构成了培训规划的基本内容。包括: ➢ 组织工作性质、技能要求、组织绩效水平的实际状况与理想状况的差距等因素, 明确它们是如何决 定培训的必要性的。 ➢ 接受培训学员的类型。 ➢ 培训主管部门所接受的培训对象的组织范围 ➢ 培训对象的规模 ➢ 培训工作的费用支出 ➢ 承担培训的教育机构 ➢ 教师的素质。 ➢ 培训是采用集中还是分散的形式进行。
11.4.3公共部门人力资源培训的保障支持系统
公共部门人力资源培训不仅需要一个有效的培训管理和教育机构体系,而且需要公共部门人力资源培训的保 障支持环境。保障支持环境系统由制度设计与法律保障、培训的经 费来源和保障、培训的组织保障、培训 者状况、公共部门的支持与合作五方面构成,以下对前三个方面内容进行简要介绍: 公共部门人力资源培训的制度设计与法律保障 各国政府对公职人员的培训给予了法律规定,力求将培训工作纳入法制管理的轨道。许多国家的公务员法 明确规定,参加培训是公务员享有的权利和应尽的义务,这使公务员 参与进修和培训活动得到了法律保障。 公共部门人力资源培训的经费来源和保障 培训经费是培训工作开展的不可或缺的物质基础,是培训必需的教学场所、教学设施、教师和教材的资金 保证。 公共部门人力资源培训的组织保障 培训工作能够有效实施,还要得到公共部门,尤其是部门主管领导的积极支持和密切合作。
11.4.2公共部门人力资源培训的教育机构
在我国,围绕“党管干部”原则,公务员培训系统形成了以中央党校(国家行政学院)到各级地方党校(地方行政 学院)为主导的、多元主体参与的、协同的 公务员培训组织体系。 中共中央党校 (国家行政学院)以及各级地方党校 (地方行政学院) 管理干部学院 高等院校
人力资源管理岗位职责(精选10篇)
人力资源管理岗位职责（精选10篇）人力资源管理岗位职责篇11、主导公司招聘、培训工作。
2、负责公司人员招聘工作，包括招聘渠道维护及拓展、与用人部门沟通理解需求、筛选、、对合适人才进行背景调查、薪酬待遇沟通等;3、负责建立企业人才储备库，跟踪和搜集同行业人才动态，吸引优秀人才加盟公司;4、负责公司月度、季度、年度招聘、培训计划和总结分析报告的编写;5、开发相应内培课程，对接内外部讲师的沟通;6、能够有效组织并安排员工培训工作及培训评估工作，能够自主开展培训工作;7、管理员工培训档案，建立内部及外部讲师资料库、教材库、试题库和案例库等培训资料;8、完成上司交办的其它工作。
人力资源管理岗位职责篇2负责公司人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理这6大模块工作的全面开展;负责员工入职、转正、离职、社会保险等工作的综合管理负责对公司的各项规章制度、管理办法、通知、决议的贯彻执行情况进行全过程监督、检查、考核、处罚和统计工作;负责制定各类规章制度，起草公司年度工作计划、工作总结以及各类重要公文;负责组织公司内部员工活动，建立员工与管理层的沟通渠道，增加团队凝聚力;人力资源管理岗位职责篇31、负责集团的招聘工作：维护更新招聘网站，邀约面试，录用通知等;2、负责集团人力系统的维护更新;3、负责招聘数据、人力系统数据的统计;4、负责集团对接各子公司通知的上传下达;5、完成领导安排的其他事项;人力资源管理岗位职责篇4一、人力资源部经理岗位职责1、认真贯彻执行国家劳动法规和相关法律政策，及时掌握人力资源供求状况，为各部门用人提供法律、信息支持。
2、协助分管领导合理配置劳动岗位，优化各部门岗位定员，组织岗位竞聘测评，控制人力资源使用成本。
3、严格按照审批程序办理员工接收、调动和内部岗位调整的相关手续。
4、严肃考勤和工作纪律，定期或不定期抽查考勤管理制度的执行情况，根据《违纪职工处罚条例》进行纪律检查，提出处罚意见。
管理学11组织与组织设计
• 主要解决组织内部如何按照分工协作原则，对组织的 业务与管理工作进行分析归类，组成横向合作的部门 问题。
(1)部门
部门是指由若干性质相同或内在联系紧密的职务组合成的管理单位。
(2)部门划分
就是在同一级管理层中，根据组织职能、工作任务的性质、工作 联系的程度，将各个职务进行归类，形成易于管理的组织单位（如 处、科、室、组等部门），并确定其权责界限及其相互关系。
组织与组织设计
主要内容
组织的概念及内涵 组织结构设计
一、组织的概念及内涵
（一）一般意义上的组织 （二）管理学意义上的组织 （三）组织管理
一般意义上的组织
泛指各种各样的社会组织或事业单位、企 业、机关学校、医院、工会等等。
由于生理的、心理的、物质的、社会的 限制，人们为了达到个人的或组织的共同目 的，就必须合作，于是形成群体，即组织。
职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、 人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分 类设立专门的管理部门。 优点：突出业务重点，确保管理的权威性；符合专 业化分工的要求，有效发挥员工的才能。 缺点：不利于开拓远去市场或按照目标顾客的需求 组织分工；助长部门主义风气，使部门间难以协调 配合；不利于“多面手”式的人才成长。
（1）管理层次与管理幅度
管理宽度也叫管理跨度、管理幅度， 是指一个主管人员有效地监督，指导其直接 下属的人数。
管理层次是指组织中职位等级的数 目。
管理宽度与管理层次成反比关系。
两种基本的组织结构形态
扁平型组织结构形态 高耸型组织结构形态
● 管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态
扁平组织结构
高耸组织结构
这种状况如不及时改变，该公司几年的 努力也许会付诸东流。周经理为此很伤脑 筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因 为李英是政府主管部门派来的干部，和上面 联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要 撒，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关 系(因为该公司由政府部门主管)。不撤换 吧，公司里的生产又抓不上去．长此以往， 企业很可能会出现亏损局面。
第十一章项目沟通管理
讨论:
n 项目经理王小东正在跟他的系统工程师讨论系统联调测试结果事宜,突
然接到总经理的电话,总经理要他马上去汇报项目的进展情况.王小东 拿取几份资料就直奔总经理的办公室,他已经习惯了总经理的工作方式 ----出其不意地招他去汇报项目的执行情况.
n 总经理的办公室还有另一位项目经理李直,没想到还未等王小东将发现
1.项目沟通计划的内容:
项目沟通计划的内容
信息收集渠道结构
信息分发渠道的结构
沟通日程表
沟通计划更新和细化方法
信息分发的格式
第十一章项目沟通管理
项目沟通计划过程：
输入： 沟通需求 沟通方式 制约因素 假设条件
工具和技术： · 项目干系人 分析
输出： ·沟通计划文件
信息收集渠道：用什么方法收集项目干系人所需的信息 信息发布渠道：以什么样的方式传递给项目干系人 信息发布形式：格式、内容、详细程度、采用的符号规定等 信息发布日程表：何时发布给项目干系人 更新和细化沟通计划的方法：包括信息更新的依据、修改程序
第十一章项目沟通管理
正式沟通渠道:
第一种网络结构形式可称之为链式沟通渠道，在这
种沟通渠道中信息逐级传递，可以自上而下，也 可以自下而上 优点：信息传递速度快， 缺点：信息经过层层“筛选”，可能使上级不能 了解下级的真实情况，也可能使下级不能了解上 级的真正意图。
第十一章项目沟通管理
正式沟通渠道（续）
正式沟通渠道中，发送者并不一定把信息直 接传给接送者，而是要经过一些中间人的 转发，这样沟通渠道就会表现为一定的网 络结构。 五种沟通渠道的网络结构形式如下图所示， 图中的圈可看作是一个成员或一个组织， 箭头表示信息传递的方向。
一般为双向沟通
第11章—项目人力资源管理
第11章—项目人力资源管理1、一个五人组成的项目团队已经进入到了项目团队的正规期，但是由于项目任务比较紧张。
又增添了两名新成员进入团队，则此时项目团队处于（） [单选题] *A、震荡期B、形成期(正确答案)C、变现期D、正规期答案解析：一个新成员加入了该团队，这个新成员和原有成员之间不熟悉，对项目目标不清晰了解，因此团队建设将从形成阶段重新开始。
参考答案：B2、（）不属于编制人力资源计划的工具与技术。
[单选题] *A、OBSB、RAMC、RBSD、SWOT(正确答案)答案解析：人力资源计划编制的工具和技术：1．组织结构图和职位描述2．人力资源模板3．人际网络4．组织理论参考答案：D3、在管理项目团队时，项目经理可以运用（）等方法来解决冲突 [单选题] *A、求同存异、观察、强制B、求同存异、妥协、增加权威C、强制、问题解决、撤退(正确答案)D、强制、妥协、预防答案解析：冲突管理的 6 种方法：问题解决、合作、强制、妥协、求同存异、撤退参考答案：C4、塔库曼的团队建设理论认为，项目团队建设的生命周期中不包括（）阶段。
[单选题] *A、形成（forming）B、磨合（running）(正确答案)C、震荡（storming）D、规范（norming）答案解析：送分记忆题，优秀项目团队的形成，一般需要经历 5 个阶段：形成震荡规范发挥结束参考答案：B5、项目团队建设的内容一般不包括（） [单选题] *A、培训B、认可和奖励C、职责分配(正确答案)D、同地办公答案解析：团队建设的内容，依据其使用的工具和技术有一般管理技能、培训、团队建设活动、基本原则、同地办公（集中）、认可和奖励等。
职责分配是人力资源计划编制过程要完成的工作，不属于团队建设内容。
参考答案：C6、项目人力资源管理计划一般不包括（） [单选题] *A、项目中的角色和职责B、绩效报告(正确答案)C、项目组织结构图D、人员配备管理计划答案解析：项目人力资源管理计划包括但不限于如下内容。
第章-工程项目人力资源管理
第六章工程项目人力资源管理一、大纲要求1、工程项目人力资源管理的特点与过程。
2、工程项目人力资源管理的基本内容。
3、项目经理的选择、作用和主要工作。
4、项目团队建设。
二、近年分值第一节工程项目人力资源管理的特点与过程二、工程项目人力资源管理的一般过程（04/10年考题）——重点工程项目人力资源管理的一般过程包括制订组织计划、人员吸纳、团队发展、结束四个阶段（04/10年考题）。
【10年考题】工程项目人力资源管理的一般阶段主要有（ABDE ）阶段。
A．制订组织计划B．人员获取C．召开启动会议D．团队发展E．结束团队工作【例题】工程项目人力资源管理的一般过程包括（ABDE ）。
A.团队发展B.人员获取C.组织目标设定D.结束E.组织计划第二节工程项目人力资源管理的基本内容一、项目团队组织计划（一）团队组织计划的内容组织计划通常包括四方面的内容：角色和职责安排、人员配备计划、组织关系图和有关说明。
（10/11年考题）——重点【11年考题】下列工作中，不属于工程项目组织计划工作的是（ C ）。
A．确定角色和职责B．制订人员配备计划C．确定项目管理模式D．制订组织关系图【10年考题】工程项目组织计划的内容通常包括（ABCE ）。
A. 组织关系图B. 角色和职责安排C. 人员配备计划D. 项目工作分解结构E. 有关说明1．角色和职责安排——重点为了做好项目团队组织计划工作，首先要进行工作分析（已考点）。
工作分析是人力资源管理的最为基础性的工作。
【练习题】在工程项目人力资源管理中，最为基础性的工作是（ D ）。
A．编制人员配备计划B．编制组织关系图表C．雇员考核D．进行工作分析在分析每个角色和职责时，要考虑其角色、职责、职权与能力要求。
（2012年教材新增内容）项目的角色和职责必须分配给合适的项目参与者。
角色和职责可能安排给某单个人，也可能是安排给某组成员。
被安排者可能是项目组织的一部分，也可能是组织外的一部分。
人力资源管理制度(外)
忘记打卡的员工，需要将情况在CRM-流程管理-工作活动我的活动-《漏打卡登记表》中填写清楚，并标明证明人， 由上级领导审批，人力资源部签收后方可计入考勤。
工程部、销售部员工每天应填写日程与结果作为考勤依据。 如有特殊情况，不能及时每天填写的，在上交总结计划前 必须将日程详细补充完整；
法定节假日和公休日原则上按国家规定执行，特殊情况以
✓ 女员工休产假期间不发放工资，由公司给 女职工办理生育津贴（6个月社平工资）。
✓ 当转正后的男员工妻子正常生育时，男员 工可享受3天全薪陪产假；当夫妻双方均符 合晚婚晚育年龄时，可延长到7天（含休息 日）。未转正男员工不享受陪产假。
人力资源管理制度(外)
员工直系亲属（祖父母、父母、配偶、 子女以及依靠本人供养的弟妹、岳父母、 公婆）死亡，给予全薪丧假3天。
员工到外地办理丧事，可根据实际路程 所需时间，给予路程假，路程假按照 50%薪资发放
员工申请丧家，须在假前填写《员工请 假申请表》部门经理审批，由人力资源 部签收。
丧假期间，必须保持通讯顺畅
丧假
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人力资源管理制度(外)
年假
员工入职1年以上不满10年的，年休假5天；已满10年不满20年 的，年休假10天；已满20年的，年休假15天。 年假应在当财年休完，过期无效。 员工申请年假，须在至少提前一周申请，在CRM-流程管理-工 作活动-我的活动中填写《员工请假申请表》部门经理审批， 由人力资源部签收。，重要岗位、部门经理以上员工，须经 副总经理批准，副总经理需要总经理批准。 休假前，必须完成工作交接。 年假中，必须保持通讯顺畅。
婚 填写《员工请假申请表》部门经理审批，由人力资 源部签收，复印结婚证，经部门经理后交人力资源 部备案。
人力资源管理-习题集(含答案)
《人力资源管理》课程习题集西南科技大学成人、网络教育学院版权所有习题【说明】：本课程《人力资源管理》（编号为02024）共有单选题,名词解释题,论述题,简答题等多种试题类型，其中，本习题集中有[论述题]等试题类型未进入。
一、单选题1.西方公认的人力资本理论之父是（）A、泰勒B、欧文C、梅奥D、舒尔茨2.最早创建了绩效评价系统，被誉为“人事管理的先驱”的是（）。
A、泰勒B、欧文C、梅奥D、舒尔茨3.（）等人1927—1932进行了著名的“霍桑实验”。
A、泰勒B、欧文C、梅奥D、舒尔茨4.科学管理的代表人物是（）。
A、泰勒B、欧文C、梅奥D、舒尔茨5.依靠专家的知识、经验与判断能力对未来发展趋势作出定性估测，然后将定性资料转换为定量的估计值的人力资源需求预测方法叫做：（）A、现状预测法B、经验预测法C、微观集成法D、德尔菲法6.以下哪一个不是德尔菲法的基本特点：（）A、匿名性B、反馈性C、统计性D、经验性7.工作分析人员亲自从事需要研究的工作由此获得工作要求的第一手资料的工作分析方法是：（）。
A、问卷法B、工作实践法C、关键实践法D、面谈法8.通过与有关工作人员面对面的谈话来收集职务信息资料的方法称为：（）A、问卷法B、工作实践法C、关键实践法D、面谈法9.下面哪一条属于非结构化面试的特点：（）A、在面试前已有一个固定的框架B、有较大随意性C、对应聘者按同一标准进行D、根据预先设定的问题清单控制整个面试10.下面哪一条不属于结构化面试的特点：（）A、在面试前已有一个固定的框架B、对应聘者按同一标准进行C、有较大随意性D、根据预先设定的问题清单控制整个面试11.需要层次论是由（）提出。
A、马斯洛B、赫兹伯格C、奥尔德弗D、麦克利兰12. ERG理论是由（）提出。
A、马斯洛B、赫兹伯格C、奥尔德弗D、麦克利兰13.双因素理论是由（）提出。
A、马斯洛B、赫兹伯格C、奥尔德弗D、麦克利兰14.让受训者阅读一则完整的涉及某个重要问题的真实管理情景的描述，然后要求受训者找出一个适当的解决方案的人员培训方法称为（）A、视听教学法B、案例教学法C、专题研究法D、讨论教学法15.由受训者（10人左右）组成研究小组，承担某个研究课题，经过资料准备和情况调查后写出研究报告的人员培训方法称为（）A、视听教学法B、案例教学法C、专题研究法D、讨论教学法16.由教师提出问题，受训者根据问题阅读有关材料，在教师指导下讨论交流，找出解决问题的方法的人员培训方法称为（）A、视听教学法B、案例教学法C、专题研究法D、讨论教学法17.运用电视，录象机，幻灯机，收录机等想受训者呈现有关资料、信息的人员培训方法称为（）A、视听教学法B、案例教学法C、专题研究法D、讨论教学法18.评估者对评价对象工作行为中特别有效和特别无效的行为加以记录，并形成一种书面评估资料的绩效评估方法称为（）A、配比比较法B、排序法C、强制分布法D、关键事件法19.要求考核者从许多成对的陈述中选择与被考核者的特征最相近的陈述的绩效评估方法称为（）A、配比比较法B、排序法C、强制分布法D、关键事件法20.把团队的工作结果与组织目标联系起来，确定团体所要完成的目标并使之成为测评的依据的绩效评估方法称为（）A、团队绩效评价法B、排序法C、强制分布法D、关键事件法21.针对某项要素将被评价的所有员工从绩效最好的人到最差的人进行排序的绩效评估方法称为（）A、配比比较法B、排序法C、强制分布法D、关键事件法22.下面哪项不是绩效评估可能带来的负面影响（）A、增加员工负担B、员工主动比较各自优劣C、形成人际关系新问题D、影响组织内部沟通23.下列哪个不属于沟通中传送者的障碍（）A、目的不明B、语言表达障碍C、选择失误D、过滤的障碍24.下列哪个不属于沟通中接受者的障碍（）A、目的不明B、知觉偏差C、心理障碍D、过滤的障碍25.下面哪个因素不属于确定工作报酬的基础（）A、工作时间B、生产产品的数量C、工作职责与工作环境D、人员数量26.奖励形式有多样化特点，下面哪种形式不属于个人奖励形式（）A、计件工资制B、佣金C、年度红利D、利润分享计划27.让被试者通过一定的媒介建立起自己的想象世界，在无拘束的环境中暴露出个性特征的一种测试方法是（）。
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•①领导者关注的重点 领导风格的两种类型：任务导向型和雇员导向型
任务导向型项目经理的特征是：强硬、有能力和
有权威，他的工作集中在制定决策、解决问题、计划和控制。 这种领导可能会得到以下结果： ➢ 达到的目标比雇员导向型的要高，至少在短期内是如此； ➢ 作出决定很迅速，但政策的贯彻速度较缓慢； ➢ 能更有效地处理危机和紧急情况； ➢ 个人的要求和雇员的利益将不会被优先考虑； ➢ 雇员的道德水准可能较低； ➢ 敌对态度较严重； ➢ 雇员的创造性和主动性可能被阻碍； ➢ 如果强硬的领导者离开，其组织将趋于解体。
15
•②领导者决策方式
官僚式
传统的老板形象，严格控制，独裁
放任式
非管理，无人负责，对于需要特别创造力 的项目
民主式
参与，员工更愿意承担义务；缺点：多数人的意 见不一定正确，且难以快速决策。（真理往往掌握在 少数人的手里）
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（2）领导权变理论Leabharlann 效领导＝f（领导者，被领导者，环境)
领导方式：
在虚拟团队的环境中，沟通规划变得更 为重要。
36
2.3 团队建设
项目团队建设工作包括提高项目相关人员的技能、改进团 队协作和项目环境，提高项目绩效
输入
工具与技术
输出
.1 人员配备管理 计划 .2 项目人员分配
.1 一般管理技能 .2 培训 .3 团队建设活动 .4 共同行为规则 .5 同地办公 .6 认可和奖励
项目经 理 S S S S S S S
架构师
F C C C C C C
项目干系人
编码 C
集成组 长
C
F
C
F
C
C
F
C
C
F
C
C
质量经理
C C F C F C
客户
F C
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② 人员配备管理计划
描述的是人力资源需求何时以及怎么被满足。
包括：人员获取、时间表、安全性、培训需求、认可与奖励、 遵守的规定、人力资源释放标准
团队绩效评估
.2 资源日历
.3 人员配备管理计划(更新）
.4 资源可用性
团队管理
1 输入
.1 项目人员分配
.2 角色和职责
.3 组织结构图
.4 人员配备管理计划
.5 绩效报告
.6 团队绩效评估
.7组织过程资产
2 工具和技术
.1 对话
.2 绩效评估
.3 冲突管理
.4 问题日志
3 输出
.1 人员配备管理计划（更
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团队有效工作的障碍
➢ 目标不明确 ➢ 角色和职责的不明确 ➢ 项目结构不健全 ➢ 缺乏工作投入 ➢ 缺乏沟通 ➢ 领导工作不力 ➢ 团队成员的流动 ➢ 不好的做法
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（2）虚拟团队
虚拟团队可定义为具有共同目标、在完 成角色任务的过程中很少或没有时间面 对面工作的一群人。
虚拟团队的使用为招募项目团队成员提 供了新的可能性。
对项目成功负主要责任，保证项目整体性
对项目小组
提供良好的工作环境和氛围，进行绩效考评，激励项目成员并 为成员将来作打算
5
1.3 项目经理的角色
– 整合者 – 沟通交流人 – 团队领导 – 决策者 – 氛围营造者
6
1.4 项目经理的影响力
项目经理影响团队成员工作的心理因素包括： （1）激励；（2）；影响；（3）权力；（4）效率
21
1.6 项目经理应具备的素质特征
有管理经验 拥有成熟的个性，具有个性魅力 与高层领导有良好的关系 有较强的技术背景 有丰富的工作经验，曾经在不同岗位、不同部门
工作过 具有创造性思维 具有灵活性、组织性、纪律性 对开发产品所使用的技术很熟悉，拥有构建软件的
技术领导能力。是维系团队灵魂的关键人物。
10
A. 领导
领导是一种影响力，是对人们施加影 响，从而使人们心甘情愿的为实现组织目 标二努力的艺术过程
项目经理不仅要管理还要领导，具有 双重身份
基层项目经理：管理能力>领导能力 高层项目经理：领导能力>管理能力
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(1) 领导行为理论
领导行为理论的主要观点： 领导者应该知道要做什么和怎样做才
13
雇员导向型项目经理的特点：在做决定时非
常重视团队成员的参与和团队协作。在解决问题、 计划和控制时也是如此。其结果可能是： ✓ 个人的需求和雇员的利益有较高的优先权； ✓ 从长期看，达到的目标比任务导向型的要高； ✓ 雇员的创造性和主动性会增加； ✓ 雇员的道德水准和安全感较高； ✓ 责任感高； ✓ 做决策时花费的时间可能会更长，但其贯彻速度较 快。
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规划核心人员
稳定骨干员工 员工与财富创造的80-20原则
员工金字塔
核心人员 占20%
公司产值 占80%
占员工人数约20%的核心人员可能创造80%的公司产值
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（2)编制人力资源计划的成果
① 角色和职责分配（包括角色、职权、职责、能力
活动
需求管理 实现 单元测试 集成测试 系统测试 用户验收 用户培训
阶段
项目启 动需 求 设 计编码 单元测 试集 成 测 试维护
人员 需求数
23 23 20 13 10 6
实际 人员数
偏差 正负
解决 方案
… … … … … …
预计
解决时 间
责任人
30
2.2 组建项目团队
就是获得人力资源的过程
输入
工具与技术
输出
.1角色和职责 .2组织结构图 .3人员配备管理计划 .4组织过程资源 .5环境和组织因素
.2 组织过程资产（更新）
.3 变更请求
23
2.1 人力资源计划编制
就是决定项目的角色、职责以及报告关系的过程
输入
.1 活动资源估计 .2 环境和组织因 素 .3 组织过程资产 .4 项目管理计划
工具与技术
.1 组织结构图和 职位描述 .2 人力资源模板 .3 人际网络 .4 组织理论
输出
.1 角色和职责 .2 人员配备管理计划 .3 组织结构图
同干系人建立利益网络，制定战略以确保他们支持 项目。
为项目和项目工作制定一般的指导。 提供有关项目的环境，激励并使干系人支持项目。 在所有的干系人和其他既得利益者间为项目建立政
治支持。 在使用项目资源时，考虑有效性。
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B. 沟通
沟通是信息的交流。发送者应当确保发送的 信息清晰、不模糊和完整，以确保接受者能正确 地接收。接受者确保信息被完整地接受并正确地
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编制的一般性工作
项目角色、责任的确定、归档与分配、报 告关系。
预算（决定要多少人）； 工作分解图-—— 职员配置表； 工作分类； 职位说明书； 职位工资体系； 福利体系。
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（1）组织结构图（OBS）
项目经理
1、层次结构图 2、矩阵图（RACI图） 3、文本格式的角色描述
R－负责，A－参与，C－咨询，I－通知
家
目标管理 系统的方法 个人实力/责大权小
过程管理 分析的方法 职位实力/责权对等
规定项目任务，何时开始、 规定谁负责任务，技术工作如何 何时达到最终目标，整 完成，完成任务的经 个过程的经费
4
1.2 项目经理的责任
对企业所应承担的责任
与企业经营目标一致，管理利用资源，与高层领导及时有效沟通
对项目
团队绩效评估
37
荐尽量避免使用。 专家权力：由于具有专门知识或者技能而拥有较高的声望
在后期使用，PMI 推荐使用。 暗示权力：参考权力，如借势，明星效应，明星代
言。由关系而获得。
8
（4）效率
利用高效能人士七个习惯
积极主动----个人愿景的原则 以终为始----自我领导的原则 要事第一----自我管理的原则 双赢思维----人际领导的原则 知彼解己----同理心交流的原则（先理解别人，
再被别人理解） 统合综效----创造性合作的原则 不断更新----平衡的自我更新的原则（“磨快
锯子”）
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1.5 项目经理应具备的能力
A.领导：
– 确定方向 – 团结群众 – 激励与动员
B.沟通： C.谈判： D.综合平衡 E.技术
解决问题： 问题识别 决策
对组织施加影响： 权力的运用 政治手段
命令式 对下属进行分工，包括做事方式以及细节要求等
说服式 领导同时提供指导和支持行为
参与式 领导和下属共同决策，重点在于提供支持
授权式 领导很少指点，由下属独立完成工作
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领导权变理论应用
参与
关
系
行
为
授权
说服 命令
M4
M3
M2
M1
成熟 比较成熟 比较不成熟 不成熟
任务行为
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确定方向
为项目找到并制定出远见，并把这种远见推销给项 目团队和其他干系人。
（2）项目经理影响员工的九种方法：
权力
任务分配 预算支配 员工升职 薪金待遇
实施处罚 工作挑战 专门技术
友谊
7
（3）权力
权力的定义：让员工做不得不做的事的潜在影响力 权力类型：
正式权力：职位赋予，适用于早期。 奖励权力：最好用，PMI 推荐使用。 惩罚权力：最有效，但会对团队气氛造成破坏，PMI 推
项目经理与公司经理
项目经理：取得支持，由高层任命，权力由总经理决定
3
项目经理与职能经理角色的比较
比较项目 扮演角色
知识结构
管理方式 工作方法 工作手段 主要任务
项目经理
“帅”／为工作找到适当 的人去完成
职能经理 “将”／直接指导他人完成工作