精益战略
精益六西格玛绿带
“解决方案是什么” 测试和评估改进方案 “如何维持已获得的结果？ ” 制度化的过程可以自我维持
定义阶段
定义
• 查明顾客之声 • 确定项目章程 问题描述 目标 财务收益 项目范围 团队 • 团队启动 • 高层次的SIPOC流程图
测量阶段
• 测量
• 确立详细的流程图 • 识别关键的过程输出值-“Y’s” • 实施测量系统分析 • 确立数据收集计划 • 建立控制图 • 确定过程能力 • 识别快速改进的机会
做一个好项目发起人的要求
• 追求成果 • 拥有已改进的流程 • 与项目领导人明确项目范围 • 将项目纳入自己的年度目标 • 获得项目团队成员, 确保他们参加项目工作 • 消除绊脚石 • 积极沟通 • 与项目受益人保持广泛的联系, 消除疑问 • 提倡团队合作, 使用LSS工作方法
LSS项目“成功因素”
解决方案:
1.预备开机时间的减少
2.卓越的生产维修
3.补充式拉动系统
4.试验设计
控制阶段
控制
• 消除缺陷 • 撰写控制计划 • 计算最终的财务/过程矩阵表 • 建立SOP文件 • 将项目转交给项目拥有人
100%缺陷预防 快速反馈的可视工具 控制计划
分析阶段
分析
• 识别关键的过程输入值-“X” • 运用精益六西格玛工具分析根本原因来识别关
键性的“X’S” 因果矩阵 失效模式和因果分析-FMEA 变异分析-ANOVA 主效果图 回归分析
改进阶段
改进
• 确认了关键性的输入X‘S • 产生了可能的解决方案 • 选择方案 • 优化方案 • 尝试实施方案 • 确立新的过程能力
在项目管理中确认财务预计收益 项目管理中批准测量和控制阶段的通关审核 在控制阶段结束时，确认财务收益 在项目完成后的第3、6.9和12个月时，确认
精益推进方案
精益推进方案第1篇精益推进方案一、背景随着市场竞争的加剧，企业对管理的要求越来越高。
精益管理作为一种科学的管理方法，旨在提高企业效率、降低成本、提升产品质量，从而增强企业核心竞争力。
本方案旨在结合企业实际情况，制定一套合法合规的精益推进方案，以实现企业可持续发展。
二、目标1. 提高生产效率，降低生产成本；2. 提升产品质量，减少不良品率；3. 优化企业内部管理流程，提高管理水平；4. 培养一批具备精益思想和技能的人才；5. 提高企业整体竞争力。
三、推进策略1. 组织保障成立精益推进小组，由企业高层领导担任组长，相关部门负责人担任成员。
小组负责制定和推进精益管理工作，确保各项措施得到有效实施。
2. 培训与宣传组织全体员工进行精益管理培训，提高员工对精益管理的认识和理解。
通过内部宣传、讲座等形式，普及精益管理知识，营造良好的精益文化氛围。
3. 流程优化对企业内部管理流程进行全面梳理，找出存在的问题，运用精益管理方法进行优化。
主要包括以下几个方面：（1）缩短生产周期，提高生产效率；（2）降低库存，减少资金占用；（3）优化供应链管理，降低采购成本；（4）加强质量管理，提高产品质量；（5）提高设备利用率，降低故障率；（6）加强人力资源管理，提高员工满意度。
4. 项目实施根据流程优化结果，制定具体的项目实施方案，明确项目目标、责任人和完成时间。
项目实施过程中，要注重以下几点：（1）项目实施前，进行充分的市场调查和技术论证；（2）项目实施过程中，加强沟通与协调，确保项目进度；（3）项目实施后，对效果进行评估，及时调整和改进；（4）建立激励机制，鼓励员工积极参与项目实施。
5. 持续改进持续改进是精益管理的核心。
企业要建立持续改进机制，定期对精益管理工作进行总结和评价，发现问题，制定改进措施，并确保实施到位。
四、实施步骤1. 调查分析对企业的生产、管理、人员等各方面进行全面调查，了解企业现状，找出存在的问题，为后续改进提供依据。
正确实施精益企业战略
正确实施精益企业战略一、引言精益企业战略是一个有效的管理方法，能帮助企业提高生产效率、降低成本、提升客户满意度，并最终实现竞争优势。
正确实施精益企业战略可以使企业更加适应竞争环境，更好地满足客户需求，更加高效地管理企业。
二、定义精益企业战略精益企业战略在1970年代由日本汽车制造公司所发明，是一种基于增值思想的精益生产方式。
它注重在生产过程中最大化价值流动，以无浪费为基础原则，以客户需求为中心，通过优化整个价值流程来提高企业生产效率，降低生产成本，优化产品质量，提升客户满意度，最终获得竞争优势。
三、实施精益企业战略的关键要素1.经营哲学经营哲学是企业创始人或领导者对企业价值观、经营方向、文化和行为规范的理念。
正确的经营哲学可以为企业提供方向，使企业更具竞争力。
企业领导者应该致力于创造和维护一种价值导向的文化，以推进精益企业战略。
2.流程改进精益企业战略的核心是通过优化价值流程来提高生产效率和质量。
企业需要进行流程分析、识别浪费，改进生产流程，以实现消除浪费并提高整体生产效率、缩短生产周期、降低生产成本。
3.密集的训练和培训精益企业战略需要企业员工掌握一整套新的思想和方法。
企业需要为员工提供密集的培训，教授精益思想及其工具和技术，提高员工的专业技能、解决问题和改进流程的能力。
此外，企业还应该建立一个良好的学习文化，推广和分享最佳实践，鼓励员工不断学习和创新。
4.持续改进、创新和学习精益企业战略是一个持续改进的过程，需要企业进行持续改进、创新和学习。
企业需要通过建立回馈机制来不断检查、评估和优化生产流程，以确保稳定的流程和不断的优化。
四、成功案例精益企业战略在世界范围内得到广泛应用，成为众多成功企业的管理方法。
丰田汽车公司是最著名的精益企业之一，它使用精益战略并将其置于公司经营文化的中心。
丰田汽车公司不断改进其生产流程，采用一系列精益工具和技术，消除浪费，缩短生产周期，提高产品质量。
同时，丰田汽车公司致力于为员工提供持续的培训和学习机会，鼓励员工提出创新想法，并根据实际情况进行改进。
精益管理如何促进企业战略落地实施
精益管理如何促进企业战略的落地实施人无远虑，必有近忧。
对企业来说，战略是一切工作的中心，它保证企业“做正确的事”。
企业的一切工作都要以战略为导向，围绕战略目标的实现而开展。
只有确定了战略的导向地位，各项工作才能研究如何以最好的方式来实现战略对本工作的要求，也就是“正确地做事”。
所以，战略导向管理模式应该是一个具有普遍适用性的管理模式，它既可以作为整个企业的管理模式，也用于内部的各个单位，还可以用于企业各项职能管理。
文|正略钧策管理咨询顾问侯昌志一、战略管理的含义公司如果没有战略，或者战略不够清晰，那么公司的经营运作就没有一个明确的指导，就难以形成满足市场需求、获取竞争优势、达成公司目标的具体策略。
如果没有战略，就会缺乏一种整体性的策略原则将不同部门的运作塑造成一种统一的团队力量，公司的管理者将难以各部门的分散决策和行动协调一致，无法形成合力，从而使公司的各种努力有可能互相抵消。
首先，要让我们明确什么是战略。
对于一般企业来说，大致需要三个层次的战略，即总体战略、业务单元战略和职能战略，这三个层次战略的地位和内容各不相同，它们之间的关系是：总体战略分解为业务单元战略，业务单元分解为职能战略；总体战略统帅业务单元战略，业务单元战略统帅职能战略。
如图1所示。
图1 战略金字塔模型企业总体战略和业务单元战略的实施要借助于职能战略，职能战略是战略与职能管理之间的“桥”，没有职能战略，企业总体战略和业务单元战略也就成为空中楼阁。
职能战略一般分为九种，分别为：企业文化战略、营销战略、品牌战略、产品战略、技术发展战略、物流战略、人力资源战略、财务战略、成本战略。
二、什么是战略实施战略实施就是要将战略落到实处，将战略付诸行动，把公司总体战略、业务单元战略和职能战略中所确定的事项从总体上做出安排。
战略实施是战略管理中最复杂、最耗时也是最艰巨的工作。
在性质上与战略制定不同，战略实施完全是以行动为导向的，它的全部工作就是要让事情正确地发生。
精益战略管理及战略地图
确定战略目标：明确企业的长期目标和愿景，确定战略地图的核心内容
识别关键成功因素：分析企业成功的关键因素，确定战略地图的关键要素
绘制战略地图：将关键成功因素与战略目标联系起来，形成战略地图
制定行动计划：根据战略地图，制定具体的行动计划和实施步骤
监控和调整：定期监控战略地图的执行情况，根据实际情况进行调整和优化
融合实践：将精益战略管理与战略地图相结合，实现企业战略目标
实践案例：某企业通过精益战略管理与战略地图的融合实践，实现企业战略目标
战略地图：将企业战略目标分解为具体的行动计划
精益战略管理：通过持续改进，实现企业战略目标
精益战略管理与战略地图的应用案例
05
案例一：某企业的精益战略管理及战略地图实践
企业背景：某制造型企业，规模中等，产品种类繁多实施精益战略管理的原因：提高生产效率，降低成本，提高产品质量战略地图：包括客户需求、内部流程、学习与成长、财务四个方面实施过程： a. 客户需求：了解客户需求，优化产品设计，提高客户满意度 b. 内部流程：优化生产流程，提高生产效率，降低成本 c. 学习与成长：加强员工培训，提高员工技能和素质 d. 财务：提高企业盈利能力，降低成本，提高投资回报率a. 客户需求：了解客户需求，优化产品设计，提高客户满意度b. 内部流程：优化生产流程，提高生产效率，降低成本c. 学习与成长：加强员工培训，提高员工技能和素质d. 财务：提高企业盈利能力，降低成本，提高投资回报率实施效果：生产效率提高，成本降低，产品质量提高，客户满意度提升，企业盈利能力增强。
01
精益战略管理概述
02
定义与特点
精益战略管理是一种以客户需求为导向，通过持续改进和优化业务流程，实现企业战略目标的管理方法。
精益运营战略规划方案
精益运营战略规划方案一、前言在当今竞争激烈的市场环境下，企业必须不断进行创新和改革，以提高效率、降低成本、提升质量，才能在市场竞争中立于不败之地。
精益运营是一种以客户为中心，持续改善为导向的管理理念，其核心是通过精益的方式来优化生产流程和管理流程，以提升企业绩效。
本文将就精益运营的基本概念和原则进行介绍，同时提出一套基于精益运营的战略规划方案，以帮助企业实现效益最大化。
二、精益运营的基本概念精益运营，源自于日本的丰田生产方式（TPS），是一种管理理念和实践方法，其核心是通过全员参与、持续改善、降低成本、提高质量和缩短交付时间，以实现客户价值最大化。
精益运营有以下几个基本概念。
1. 价值流：价值流是指产品或服务在整个价值链中所经历的各个环节。
精益运营强调要对企业的价值流进行深入分析，找出其中的浪费环节，以便进行优化。
2. 浪费：浪费是指任何没有增加产品或服务价值的活动或过程，常见的浪费包括等待、过剩生产、不良品等。
精益运营试图通过减少或消除浪费，提高生产效率和产品质量。
3. 一体化流程：精益运营提倡将企业的各个流程整合在一起，形成连续、顺畅的价值流程，以提高全局效率。
4. 持续改善：精益运营鼓励企业不断寻求改善，不断优化生产流程和管理流程，以提高企业的绩效和竞争力。
三、精益运营的实践原则精益运营有一系列的实践原则，企业在实施精益运营时应遵循以下几个原则。
1. 客户价值导向：精益运营的最终目标是提供高质量、低成本、快速交付的产品或服务，以满足客户需求。
2. 全员参与：精益运营要求全公司的员工都参与到改善工作中来，每个人都能为企业的改善贡献力量。
3. 根本原因分析：精益运营强调要找出问题的根本原因，而不是仅仅解决表面问题，以避免问题的反复出现。
4. 持续改善：改善工作是永无止境的，精益运营要求企业不断进行改善，继续提高企业的绩效。
5. 精细化管理：精益运营要求企业把每一个细节都把控在手中，以确保生产和管理的高效率和高质量。
精益生产管理的战略规划实施
精益生产管理的战略规划实施在许多企业中，精益生产管理已经被广泛应用，以实现生产过程的高效性和效率。
然而，要成功地实施精益生产管理战略规划，企业需要重视多个方面的考虑和实践。
本文将探讨精益生产管理的战略规划实施过程，并提供一些实用的建议。
1. 确定目标与战略定位战略规划的第一步是确定公司的目标和战略定位。
这将帮助企业明确其精益生产管理的目标，例如提高生产效率、减少浪费和降低成本。
在此基础上，企业可以制定出符合自身特点的战略规划，并为实施精益生产管理做好准备。
2. 制定详细的实施计划实施精益生产管理需要一个详细的计划，该计划应包括时间表、责任分工和资源分配等方面的内容。
为了确保实施计划的顺利进行，企业应与各个部门和团队进行充分沟通，并明确每个人的角色和职责。
此外，企业还应该充分评估自身的资源情况，并根据需要进行相应的调整和补充。
3. 推动全员参与精益生产管理的实施需要全员参与和意识的提升。
为了确保所有员工都能理解和接受这一管理模式，企业应提供相关的培训和沟通机会。
此外，企业还可以设立奖励机制，以激励员工积极参与和改进生产工作。
4. 引入标准化流程为了实现生产过程的高效性和效率，企业需要引入标准化的生产流程。
这将有助于减少浪费和提高生产质量。
在设计和实施流程时，企业应注重每一个细节，并进行充分的测试和调整。
此外，企业还应定期进行流程评估和改进，以确保其持续的优化和提升。
5. 建立绩效评估体系为了监控和评估精益生产管理的实施效果，企业需要建立合适的绩效评估体系。
该体系可以包括各项指标和评估标准，以帮助企业发现问题和改进不足之处。
在制定评估体系时，企业应根据自身的情况和目标进行合理的设定，并定期对其进行分析和审查。
6. 持续改进和学习精益生产管理是一个持续改进和学习的过程。
企业需要不断地寻求改进的机会，并鼓励员工提出改善建议。
此外，企业还可以与其他企业和专家进行交流和合作，以寻求更好的管理实践和经验分享。
精益战略管理及战略地图(完整版)
在同一市场采用
•仓储式萨姆批发俱乐部 •大型超级中心
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精干高效的 服务人员
•工作环境中快乐的家庭气氛
飞机利用率高
低价的航空 公司
什么是战略地图？
生产率战略
财务层面
改善成本结构
长期股东价值
增长战略
提高资产利用率
增加收入机会
提高客户价值
客户层面 价格
质量
可用性
产品/服务特征
客户价值主张
选择
功能
服务
关系
内部层面
运营管理流程
•供应 •生产 •分销 •风险管理
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发 •上市
学习与成长
文化
领导力
人力资本 信息资本 组织资本
协调一 致
伙伴关系
品牌
形象
法规和社会流程
•环境 •安全和健康 •招聘 •社区
团队工 作
内容提要
什么是战略地图？ 开发战略地图：原则和步骤 问题与策略
战略地图是画出来的 吗？
浓缩的都是精华
战略地图是战略 的浓缩版
组织（核心职能） 领导
BU A
BU B
FU C
输入
及输入的 规格要求
√ 输出
及输出的规 格要求
组织
说明
咨询
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丰田危机：丰田产品质量问题导致大面积召回（超过800万辆）
丰田章男鞠躬道歉
•第一，脚垫 ：会有卡住油门踏板的问题 •第二，油门踏板 ：有可能油门踏板回位的 速度变慢，或者不能完全返回到怠速状态 •第三，刹车系统 ：混合动力车ABS（防抱 死制动系统）的制动程序不当，如果ABS 产生作用，在ABS启动的条件下，刹车效 果比ABS产生作用之前有降低的可能性
丰田成功的秘密第200页
全球十大汽车公司过去十年的净利润比较
12
丰田
10
10
8
亿
美
元
6
4
同级别平均①
2
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
0 2006
图A-3 1997-2006年丰田与同级别公司在净收入上的比较
①同级别公司包括戴姆勒—克莱斯勒、福特、通用汽车、本田、现代、尼桑、标致— 雪铁龙、雷诺及大众。
2000年，他在丰田公司开始 负责成本核算，誓言在三年间将丰 田所用零件的成本降低30%，并且 真的在三年间为丰田公司节省成本 约1兆日元。
第三个非丰田家族社长的价值观及策略为丰田带来灾难
渡边捷昭（社长2006-2009）
日本经济学界认为渡边在创造一个个奇 迹的同时，至少犯了三大错误 ： 1、为了压缩成本，渡边当政时代，在 丰田公司内部盛行“服务加班” 。这 种企业虽然发展，但员工不能从中获得 应得利益的做法，大伤员工士气，也破 坏了丰田的团队精神。 2、由于过于注重压缩成本，并追求以 尽可能低的代价占领最大份额的市场， 导致丰田大量使用低层次供货商，对产 品质量的控制下降。 3、在“脚踏门”问题上采取掩耳盗铃 的政策，未做及时处理。
•吉姆·柯林斯的新书《巨人如何倒下》有助于理 解丰田危机（该书09年底刚出，还没中文版）
管理大师 吉姆·柯林斯
•吉姆·柯林斯的新书《巨人如何倒下》
一家企业从成功到衰落的五个阶段
•吉姆·柯林斯的新书《巨人如何倒下》
一家企业从成功到衰落的五个阶段。 •第一阶段是“缘于成功的傲慢” •第二阶段是“缺乏自律，盲目扩张” •第三阶段是“无视危机和风险” •第四阶段是“乱抓救命稻草” •第五阶段是“边缘化或消亡”。
丰田这几年召回事件层出不穷。由
干部主导，隐瞒召回事实的恶质事
件终于在2006年曝光。丰田在日本
国内的汽车召回比率，2001年仅
1.4%,而4年后的2005年急速增加到
34.0%,和日产3.5%、本田3.6%相比
几乎达到10倍之多.顺带一提的是,日
产在2001年的召回比率是11.9%、
田中正知，1967年进入丰田， 历任制造科长、生产调查部长 物流管理部长及造物大学教授
奥田硕（前社长1995-1999，
第一个非丰田家族成员）
张富士夫（前社长1999-2006
，第二个非丰田家族成员）
第三个非丰田家族社长的价值观及策略为丰田带来灾难
渡边捷昭（社长2006-2009）
为丰田带来灾难成本控制专家 渡边2001年起担任丰田公司负
实际运营责任的副总裁，是日本业 界的传奇人物。以“拧干毛巾里的 最后一滴水”的座右铭被称为日本 最出色的成本杀手之一。
资料来源：Net income figures for 1997 to 2006 from Thomson One Banker Analytics,May 6,2007
丰田危机与奥田硕和张富士夫制定的扩张战略密不可分 他们自1995年为丰田制定了宏伟目标：首先占据全球汽车市场 10%的市场份额，到2010年要达到15%的市场占有率。
•丰田危机总结
深层原因： 丰田今天的问题，并不是因为其传统的优势和丰
田模式（精益管理）的问题，而恰恰是其管理精华正 慢慢淡化和被遗忘。
自创业以来一脉相承的思想，
原本应该是丰田生产方式的
基础，但如今似乎开始有些
变调。尤其原本应该视为企
业基础的人材培育，似乎再
也无法和过去一样发挥功能。
身为丰田的退休人员，这点
渡边捷昭（社长2006-2009）
渡边对于成本极致压缩的追 求，导致丰田所属各级企业 陷入锱铢必较的状态。有些 丰田所属生产厂甚至在员工 所用饮水机上划线，规定员 工一次饮水的上限。这样的 措施对企业员工的士气颇有 影响。
•丰田出了什么问题
丰田章男（社长2009-今）
在一个内部报告中。丰田 章男提醒丰田：“在过去三年 中，丰田雇佣了4万名员工，他 们对于公司文化知之甚少。这 个问题不会突然间暴露，但它 类似一种代谢紊乱式的疾病， 当你发现时就已经太晚了。
第10年 Beau Krew
时间
达到改进效率一般要8年
——ROBERT D. MILLER Executive Director
改 进
率
原 则
原则
原则 体系
原则、体系工 具工具
原则/体系 原则/体系/工具
变形加速
Womack在美国精益企业研究所（LEI）成立十周年庆祝研讨会上的演讲 （2007年9月）
•丰田出了什么问题
丰田章男说，丰田现在正
在呈螺旋式倒退，现在已
经处于吉姆·柯林斯在《巨
人如何倒下》中所说的第
四个阶段——乱抓救命稻
丰田章男（社长2009-今）
草。
注：丰田章男在09年12月认真研读了《巨人的倒下》
300
250
200
10 150
亿
美 元
100
50
全球十大汽车公司过去十年的市值比较
丰田 本田 戴姆勒-克莱斯勒 通用 雷诺 大众 现代-起亚 福特
丰田
0
96—12 97—1
12 98—1
12 99—1
12 00-1
12 01—1
12 02—1
12 03—1
12 04—1
பைடு நூலகம்
12 05—1
12 06—1
12
图A-5 1997-2006年十大汽车公司10年来的市场资本值
资料来源：Monthly market capitalization based on same day USD rates from Thomson One Banker Analytics November, 19,2007
资料来源：《中国经营报》2010年3月29日期，A11版。
第二阶段是“缺乏自律，盲目扩张”，第三阶段是“无视危机和风险”
统计显示,在日本国内市场丰田的召回数量在疾速增加。2001 年，其召回数量为329万辆。 到2005年时,这一数字骤增到了566万台。而在全球范围内， 丰田召回的数量更大。 此时，针对丰田汽车质量体系的拷问，已经摆到了丰田汽车 面前。而这与奥田硕和张富士夫制定的策略密不可分。
精益管理模式
华制国际 邓德海 博士 2010.06.1
问题：
在您的想象中，精益改 善有多大空间？
生产率的提升
400% 360% 320% 280% 240%
200% 160% 120%
80% 40%
精益改善的提升空间
卓越企业
差 距
差距来 自哪里？
360%
一般企业
第1年 资料来源：The Complete Lean Enterprise
第四阶段
每个人都完全理解精益理念、 系统和工具，并在改进项目中 开始使用它们。
第三阶段
大部分员工已正确理解精益 是什么，为什么重要，如何 影响他们每个人。
第二阶段
组织中的所有人员已获得精益 意识和基本培训
第一阶段
组织中的大部分人没有获得精益 教育
华兴玻璃导入精益案例：
江苏华兴举行提案月活动评比表彰大会
案例：永远有持续改进的空间！
有一家工业感应器制造公司——AB公司，被广泛认为 实施精益生产的最佳典范。美国许多想参观世界一流制造 方法的企业经常拜访该公司，该公司还获得了“新乡奖”。
资料来源：THE TOYOTA WAY
美国丰田供应商支持中心对AB公司进行了进一步的辅导， 结果九个月后，其“精益”程度，连AB公司都无法想象到： 生产产品的前置期缩短了93%（从12天缩短到6.5小时） 在制品存货期缩短83%（从9小时缩短到1.5小时） 最终成品存货量减少91%（从3.05万件减少至2890件） 加班时间减少50％（从平均每人每周10小时减少为５小 时） 生产力提高87.5％（从平均每人每小时生产2.4件到4.5件）
资料来源：THE TOYOTA WAY
一．丰田危机及真相透析 二．精益管理在全球的传播
1、精益管理在全球的发展及现状 2、精益管理在全球的实践 3、丰田创造了全球公认的一流效能 三、精益管理究竟是什么 1、精益管理是一种新的生产方式 2、精益管理是一种思维方式 3、精益管理是一种企业文化 4、从丰田生产方式到精益管理模式 5、丰田模式的DNA 四、精益管理是21世纪最佳管理模式之一 1、21世纪经营环境的革命性变化及管理挑战 2、丰田模式契合了21世纪的管理要求 3、 实施精益管理迎接21世纪的管理挑战
管理层对精益理解的五个阶段——领导理念
第五阶段
管理层认为精益是关于客户、供应 商等经营方式的根本改变，需经过 数十年来发展组织
第四阶段
管理层认识到整个组织文化变革的 需要，认为精益可以帮助其取得这 一目标
第三阶段
管理层认为精益仅适用于制 造系统，由此将实施24－36 月
第二阶段
管理层将精益看做短期改进财 务目标或运营绩效的解决方案
「没有任何自然法则，让一个 成功甚至或卓越的企业能永远 维持在巅峰」。
•丰田危机总结
表面原因： “丰田已经不是像过去一样，从一个小圈子的日本零件供 应商手里订购零件，现在的零件采购范围是全世界”。当 合作的网络越来越大的时候，由于扩张速度过快，丰田的 人力资源和决策层的精力已经不堪重负，自然也就无力确 保外包零部件的质量了。