物流成本案例
有效降低全社会物流成本典型案例
有效降低全社会物流成本典型案例一、菜鸟网络：智能物流骨干网的降本增效魔法。
1. 故事背景。
以前，在电商飞速发展的时候，物流就像个有点混乱的大拼图。
包裹从卖家到买家，要经过好多环节，就像接力赛里每个选手都不太协调。
菜鸟网络出现了，就像一个超级指挥家。
2. 具体举措。
他们打造了智能物流骨干网。
这个网络可不得了，就像给物流安上了大脑。
通过大数据分析，菜鸟能知道每个地区的包裹量大概是多少，哪些地方发货多，哪些地方收货多。
比如说，在“双11”这种购物狂欢节的时候，能提前安排好仓储。
像在一些热门的电商发货地，菜鸟就会建议商家把货物提前存到附近的仓库。
这样一来，当订单产生的时候，直接从本地仓库发货，减少了长途运输的时间和成本。
他们还推广了电子面单。
以前纸质面单填写起来麻烦，还容易出错。
电子面单就简单多了，商家在电脑上输入信息，直接打印出来就好。
而且电子面单可以和物流系统无缝对接，快递员扫描一下就能获取包裹的所有信息。
这大大提高了包裹的处理效率，降低了人力成本。
3. 成果展示。
因为有了智能物流骨干网和电子面单等一系列措施，整个物流链条变得更加高效。
包裹的平均配送时间缩短了，物流成本也有明显的下降。
据估算，在一些地区，物流成本降低了大概10% 15%呢。
二、京东物流：自建物流体系的成本优化之路。
1. 故事背景。
京东一开始就想给顾客提供超级棒的购物体验，物流是其中关键的一环。
但是，外面的物流有时候不太靠谱，服务质量参差不齐。
于是京东决定自己搞物流。
2. 具体举措。
京东建立了大量的仓储中心。
这些仓储中心分布在全国各地，而且布局很科学。
他们根据商品的销售数据，把热门商品分散存放在不同的仓储中心。
比如说，一些日常用品，就会存放在离人口密集区比较近的仓储中心。
这样当顾客下单后，能快速从附近的仓储中心发货。
而且，京东的仓储管理很智能，采用自动化设备，像自动分拣机器人。
这些小机器人在仓库里跑来跑去，把货物准确地分拣出来，速度比人工快很多，还不容易出错，大大降低了仓储运营成本。
物流成本管理案例_物流成本案例分析
物流成本管理案例_物流成本案例分析物流成本管理案例篇1长虹在销售物流上做“加法”。
长虹在全国设置了绵阳、中山、南通、吉林4个基地库房，203个分公司库房。
与国内家电企业同行相比，长虹销售物流的仓储点数量明显高于同行企业(同时期国内某家电品牌仅有53个RDC(区域物流中心)、另外两家知名家电品牌也只在全国设置了47个和78个RDC)。
库房分布分散、过多过小，各销售分公司为了满足当地客户需求，不得不多挤占货源，导致整个销售物流库存居高不下，库存资金占用太大，也使仓储管理费用居高不下。
从今年6月份开始，长虹将全国的203个分公司库房进行整合，建立了4个CDC和66个RDC(区域配送中心)，仓储、配送一体化运作框架基本形成。
在采购物流上做“减法”。
长虹对采购模式进行了改革。
以前，长虹采用的是传统的采购模式，需要什么材料，提前一两个月买回来，放在自己的仓库里，这样既占用仓库、又占用资金。
长虹每年的采购额80多亿元，涉及到近3万种物料，物流上卡不严，多支出的钱可不是个小数目。
现在，长虹已经与1100多家供应商中的900多家达成协议，由这些供应商在长虹各厂区周边建库房，长虹需要什么原材料，随时从这些供应商那里买。
按照这个思路，如今，在长虹的仓库中，原材料存货下降61%，长虹的目标是压缩原材料存货72%。
原材料减少了，库房也要减退，长虹在绵阳的外租库房有23万平米，现在，只剩下5万平米。
对物流系统进行信息化改造。
“老物流系统+信息化=现代物流”，与长虹物流公司的负责人面对面，随着采访的深入，这个公式清晰地出现在记者脑海中。
长虹家大业大，一个在中小企业看来非常容易统计的数据，在长虹要统计出来也并非易事。
物流改革前，长虹每天卖出了多少产品购进了多少原材料这些数据要由各分公司发传真回来，总部几十个人紧张地工作一夜，才能确保第二天一早送到老总办公桌上。
本次改革，长虹对整个物流系统进行了信息化改造，每天晚上，管理人员都可以在电脑上看到物流的各个数据。
物流成本核算案例
物流成本核算案例某公司从事海运运输业务，以下是其物流成本核算案例。
首先，对于运输成本，公司需要考虑到运输船只的租赁费用、船员和工人的工资、燃料费用等。
例如，该公司在某一年度租赁了5艘运输船只，每艘船每月租金为10万美元，共计租用10个月，总租金为500万美元。
同时，该公司共有100名船员和工人，每人月工资为5000美元，共计工资费用为500万美元。
另外，运输船只的燃料费用每个月为10万美元，共计120万美元。
总体而言，该公司的运输成本为1120万美元。
其次，对于仓储成本，公司需要考虑仓库租金、仓库人员工资、设备维护费用等。
例如，该公司租赁了一个仓库，每月租金为50万美元，共计租用12个月，总租金为600万美元。
仓库共有20名员工，每人月工资为5000美元，共计工资费用为100万美元。
另外，仓库设备的维护费用每个月为10万美元，共计120万美元。
总体而言，该公司的仓储成本为820万美元。
最后，对于配送成本，公司需要考虑配送车辆的租赁费用、司机的工资、燃油费用等。
例如，该公司租赁了10辆配送车辆，每辆车每月租金为1万美元，共计租用12个月，总租金为120万美元。
公司共有50名配送司机，每人月工资为6000美元，共计工资费用为300万美元。
另外，配送车辆的燃油费用每个月为5万美元，共计60万美元。
总体而言，该公司的配送成本为480万美元。
综上所述，该公司的物流成本包括运输成本、仓储成本和配送成本，合计为2420万美元。
物流成本的核算对于公司的运营和管理至关重要，可以帮助公司评估运营效率和成本控制，优化物流业务的盈利能力。
同时，物流成本核算也可以为公司制定合理的定价策略、优化供应链管理提供参考依据。
物流成本管理第一章案例分析
物流成本管理;第一章案例案例一：创业路上省钱就是挣钱在日常生活中，人们都在力求勤俭持家。
工业生产也如此，要想取得更多的利润，节约每一分钱，实行最低成本原则是非常必要的。
著名企业都非常注意降低成本，节省每一分不必要的开支。
洛克菲勒是美国的石油大王，他拥有的财富无人可比，但他深深懂得节约的重要性，他曾对他的下属说：“省钱就是挣钱。
”洛克菲勒经常到公司的几个单位悄悄查看，有时他会突然出现在年轻簿记员面前，熟练地翻阅他们经营的分类账，指出浪费的问题。
又如在视察美孚的一个包装出口工厂后，确定用39滴焊料封5加仑油罐(而不是原先的40滴)的标准规格，也是很著名的事例。
正是由于洛克菲勒的这种始终如一的注意节约，美孚公司才取得了如此辉煌的财富。
节约使成本降低，这样既增加了利润，也提高了企业竞争能力。
美国钢铁大王卡内基就曾说过：“密切注意成本，你就不用担心利润。
”在他的一生中，从未为利润担心过，因为他最注重的就是节约成本，省却每一笔不必要的开支。
卡内基在商海中纵横一生，他从来没有忘记节约，一辈子坚持最低成本原则。
为了降低成本，卡内基可以说是不择手段，不放过任何一个可以节约的机会。
卡内基的努力效果是明显的，正是由于他掌握了这一原则，才使他在钢铁业中超过众多同行，获得钢铁大王的美称。
案例2：关于“机会成本”的另类解读据说，大物理学家爱因斯坦有这样一则逸事。
有一天他的助手跟他说，有人想请他在周末做一次演讲，报酬是一万美元。
爱因斯坦一口回绝：“我周末有安排，没时间。
”助手知道他每个周末都要去给读初中的小女孩苏菲辅导数学，便说：“难道你不能少给苏菲补一次课吗？”“不能，”爱因斯坦笑咪咪地说，“我还想着她分给我一把糖果呢。
”仁者见仁，智者见智，对同一则逸事，各人都有不同的看法。
偏重感情、粪土钱财的人，一般都赞赏爱因斯坦的这个决定，认为他是一个温情脉脉、纯真而可爱的好人，尽管爱因斯坦是那么伟大的一个科学家，但是他做事还是如此的富有人情味。
第三方物流企业物流成本计算及案例
第三方物流企业物流成本计算及案例本文以某第三方物流公司为对象，通过多次实地调研得出，传统的成本方法是计算第三方物流企业物流成本的有效方法。
对该企业物流成本进行了计算，并对公司的成本构成、成本趋势、成本中心成本、成本中心利润分别进行了分析，在此基础上，对规范公司财务核算体系、降低空载率、建立和完善物流企业的内部控制提出了建议。
1 引言物流成本是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现，即产品在实物运输过程中，如包装、运输、储存、流通加工、物流信息等各个环节所支出的人力、物力和财力的总和。
对第三方物流企业，物流成本是公司的所有成本，直接成本占全部成本的大部分。
第三方物流企业是提供服务型企业，没有实际意义上的“产品”或“制造费用”，所以传统的成本核算方法是核算第三方物流企业物流成本的有效方法。
2 第三方物流企业物流成本计算与分析2.1 案例企业业务流程笔者调研的案例企业是某第三方物流企业集团下属的专业子公司，其主营业务包括跨区域长途运输、区域内配送、仓储管理、零担专线运营、能源运输等物流服务。
所有业务归入项目操作和快运专线两种方式经营。
该公司有欧洲轮胎、韩国轮胎、欧牌机油三个大型客户，公司财务进行独立核算，公司的业务流程图见图1。
图1 某第三方物流集团下属专业子公司项目流程图2.2 成本计算通过传统的成本核算方法计算案例公司的物流成本，其总成本计算如表1。
表1 某第三方物流集团下属专业子公司成本核算2.3 成本分析(1)成本构成分析从表1可以看出，该公司的成本分类主要包括直接业务成本、操作费用和税费三种。
公司总成本中绝大部分为直接成本，占总成本比例为92.91％，其中，项目组合计的成本占87.93％(81.70％／92.91％)，快运专线业务成本占12.07％(21％／92.87％)。
此比例与其收入比例大致相同，即项目物流收入占85.97％，快运专线业务收入占14.03％。
从业务角度讲，欧洲轮胎项目成本和零担快运成本分别占公司总成本的29.30％和8.24％。
物流成本管理案例
案例分析一：东方药业物流问题案例剖析一、东方药业的总体概况和发展前景东方药业有限公司是一个以市场为核心、现代医药科技为先导、金融支持为框架的新型公司，是西南地区经营药品品种较多、较全的医药专业公司。
公司成立以来，效益一直稳居云南同行业前列，属下有一个制药厂，9个医药经营分公司，30个医药零售连锁药店。
它有着庞大的销售网络，该网络以昆明为中心，辐射整个云南省乃至全国，包括医疗单位网络、商业调拨网络和零售连锁网络。
公司预计在2007年完成“销售4个亿，利润400万元”的任务目标。
但面对目前市场竞争越演越烈，该公司要顺利完成预定目标又谈何容易呢？二、东方药业企业物流管理中面临的主要问题目前，东方虽已形成规模化的产品生产和网络化的市场销售，但其流通过程中物流管理严重滞后，造成物流成本居高不下，不能形成价格优势。
这严重阻碍了物流服务的开拓与发展，成为公司业务发展的“瓶颈”，主要表现在：（一）装卸搬运费用过高装卸搬运活动是衔接物流各环节活动正常进行的关键，它渗透到物流各个领域，控制点在于管理好储存物品、减少装卸搬运过程中商品的损耗率、装卸时间等。
而东方恰好忽视了这一点，由于搬运设备的现代化程度较低，只有几个小型货架和手推车，大多数作业仍处于人工作业为主的原始状态，工作效率低，且易损坏物品。
另外仓库设计的不合理，造成长距离的搬运。
并且库内作业流程混乱，形成重复搬运，大约有70%的无效搬运，这种过多的搬运次数，损坏了商品，也浪费了时间。
（二）储存费用过高目前，东方的仓库的平面布置区域安排不合理，只强调充分利用空间，没有考虑前后工序的衔接和商品内的存放，混合堆码的现象严重，造成出入库的复杂的性和长期存放，甚至一些已过效期发生质变和退回的商品没能得到及时处理，占据库存空间，增大了库存成本。
（三）运输费用没有得到有效控制运输费用占物流费用比重较大，据日本通产省六大类货物物流成本的调查结果表明，运输成本占物流总成本的40%左右，是影响物流费用的重要因素。
物流成本管理案例
物流成本管理案例物流成本管理案例案例1西方国家物流成本的核算国外一些发达国家物流成本的计算是按照统一标准进行的。
1、日本物流成本的计算是依据1997年日本运输省制定的《物流成本计算统一标准》～该标准按以下三种不同的方式规定物流成本的计算标准。
,1,按物流范围将物流成本划分为:供应物流费用、企业内部物流费用、销售物流费用、退货物流费用和废弃物物流费用五类。
供应物流费用是指从原材料采购到供应给购入者这一物流过程中所需要的费用,企业内部物流费用是指从产成品运输、包装开始到最终确定向顾客销售这一物流过程中所需要的费用,销售物流费用是指从确定向顾客销售到向顾客交货这一物流过程中所需要的费用,退货物流费用是指由于售出产品的退货而发生的物流过程中所需要的费用,废弃物物流费是指由于产品、包装物或运输容器、材料等废弃而发生的物流过程中所需要的费用。
,2,按支付形态将物流成本分为材料费、人工费、公益费、维护费、一般经费、特别经费、和委托物流费用。
材料费是指提供物流服务所耗用的一切材料、包装器材、修理用零件、低值易耗品摊销费用等,人工费是指工资、补贴、奖金、退休金、福利费等劳务费用,公益费是指向电力、煤气、自来水等提供公益服务的部门支付的费用,维护费是指使用和维护土地、建筑物、车辆、搬运工具等支出的维修费、材料费、课税、租赁费、保险费等费用,一般经费是指差旅费、交通费、会议费、招待费、教育费以及各种杂费等一般支出,特别经费是指采用不同计算方法所计算出来的物流费用～包括折旧1费和利息,委托物流费用是指向其他企业或个人支付的包装费、运输费、保管费、出入库装卸费、手续费等费用。
,3,按物流的功能将物流成本分为运输费、保管费、包装费、装卸费、信息费和物流管理费。
2、美国的物流成本主要由三部分组成:库存费用、运输费用和管理费用。
,1,库存费用是指花费在保存货物上的费用～除了包括仓储、残损、人工费用及保险和税收费用外～还包括库存物资占用资金的利息。
降低物流成本的3个案例
降低物流成本的3个案例嘿，大家好呀！今天我要给你们讲讲三个降低物流成本的超厉害案例，保管让你眼界大开！先来说说第一个案例。
有家电商公司啊，他们以前那物流成本高得吓人，就像个无底洞一样！但是呢，他们灵机一动，想到了一个妙招。
他们跟当地的多家快递公司谈合作，这一谈可不得了，就像打开了宝藏的大门！通过谈判，拿到了超级划算的运费折扣。
哎呀呀，这可不是省了一点半点啊！就好比你本来每天要花 100 块买零食，现在只花 50 块就能买到同样多的零食，那不爽歪歪啊！接着呢，是一家制造业企业。
他们发现自己仓库里的货物堆积得像小山一样，占用了大量的空间和资金。
这可咋办呢？嘿，他们想出了一个绝妙的点子。
他们把货物进行分类管理，就好像给它们贴上不同的标签一样。
然后呢，根据货物的需求紧急程度来安排运输时间，不再是一股脑地都往外运。
这就像你整理衣柜，把冬天的衣服和夏天的衣服分开放，需要的时候再拿出来穿，多机智啊！这样一来，物流成本大大降低了，运输效率还提高了不少呢！他们员工之间都高兴得合不拢嘴，直说这办法太好了。
再讲讲第三个案例。
有个零售商，以前总是因为货物运输过程中出现损坏而烦恼，那损失可不小啊！他们后来就想啊想，终于想出了一个绝招。
他们加强了对货物的包装，用更结实的材料包裹货物，就像给货物穿上了一层厚厚的铠甲。
这可不得了，货物损坏率大幅下降，这省了多少钱啊！这就好比你有个宝贝花瓶，以前经常磕磕碰碰会碎掉，现在给它裹上一层保护套，就不容易碎啦，对吧！你看看这些案例，是不是很厉害呀？降低物流成本真的不是什么难事，只要找对方法，就能做到！就像走路一样，找对了方向才能走得又快又稳。
所以呢，大家都要多动动脑筋，多尝试一些新办法，说不定就能闯出一片新天地呢！。
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物流成本案例2008-04-23 16:40案例1、布鲁克林酿酒厂的物流成本管理一、基本情况：布鲁克林酿酒厂在美国分销布鲁克林拉格和布郎淡色啤酒，并且已经经营了3 年。
虽然在美国还没有成为国家名牌，但在日本市场却已创建了一个每年200亿美元的市面。
Taiyo资源有限公司是Taiyo石油公司的一家国际附属企业。
在这个公司的Keiji Miyanmoto访问布鲁克林酿酒厂之前，该酿酒厂还没有立即将其啤酒出口到日本的计划。
Miyanmoto认为，日本消费者会喜欢这种啤酒，并说明布鲁克林酿酒厂与Hiroyo贸易公司全面，讨论在日本的营销业务。
Hiroyo贸易公司建议布鲁克林酿酒厂将啤酒航运到日本，并通过广告宣传其进口啤酒具有独一无二的新鲜度。
这是一个芝销战略，也是一种物流作业，因为高成本使得目前还没有其他酿酒厂通过航空将啤酒出口到日本。
二、物流成本管理1、布鲁克林酿酒厂运输成本的控制。
布鲁克林酿酒厂于1987年11月装运了它的第一箱布鲁克林拉格到达日本，并在最初的几个月里使用了各种航空承运人。
最后，日本金刚砂航空公司被选为布鲁克林酿酒厂唯一的航空承运人。
金刚砂公司之所以被选中，是因为她向布鲁克林酿酒厂提供了增值服务。
金刚砂公司在其J.F.K.国际机场的终点站交付啤酒，并在飞往东京商航上安排运输，金刚砂公司通过其日本报关行办理清关手续。
这些服务有助于保证产品完全符合新鲜要求。
2、布鲁克林酿酒厂物流时间与价格的控制。
与啤酒之所以能达到新鲜要求，是因为这样的物流作业可以在啤酒酿造后的1周内将啤酒从酿酒厂直接运达顾客手中，而海外装运啤酒的平均订货周期为40天。
新鲜并的啤酒能够超过一般价值定价，高于海运装运的啤酒价格的5倍。
虽然布鲁克林拉格在美国是一种平均价位的啤酒，但在日本，它是一种溢价产品，获得了极高的利润。
3、布鲁克林酿酒厂包装成本控制。
布鲁克林酿酒厂将改变包装，通过装运小桶装啤酒而不是瓶装啤酒来降低运输成本。
虽然小桶重量与瓶装啤酒相等地，但减少了玻璃破碎而使啤酒损毁的机会。
此外，小桶啤酒对保护性包装的要求也比较低，这将进一步降低装运成本。
三、物流成本管理的成效拉格的高价并没有阻碍啤酒在日本的销售。
1988年，即其进入日本市场的第一年，布鲁克林酿酒厂取得了50万病死的销售额。
1989年销售额增加到100万美元，而1990年则为130万美元，其出口总量占布鲁克林酿酒厂总销售额的10%。
四、案例评析1、主要特点：1）物流成本管理目标明确。
该企业是为了将啤酒销往日本进行总成本管理的，在物流成本方面就形成明确的目标，在保证啤酒新鲜度的前提下，实现物流总成本的优化，从而提升企业产品在日本市场的竞争力。
2）进行物流成本的分类控制。
对于企业来说，物流成本可能是由多个方面的成本构成的。
就需要认真分析物流成本的构成状况，并针对不同情况采取不同的方法。
该企业把物流总成本分解为运输成本、时间成本和包装成本等，分别采取控制方法，实现了预期目标。
3）把物流成本管理与企业营销和市场拓展战略有机地结合起来，建立和完善一个物流成本管理的标准系统和控制体系。
2、两个启示：在认识上提醒我们，任何企业都可以把物流成本管理问题纳入企业生产经营过程进行战略性思考。
企业和市场竞争力就是包含了对物流成本的重新确认和有效控制。
而在方法上也告诉我们，物流成本管理需要有明确的目标、分类控制的方法，并能从供应链体系进行事例。
同时，也应认识到，物流成本的管理必须进行创新和发展。
3、有待讨论的问题：1）企业物流成本管理的实质是什么？2）物流成本管理具有二律背反的特性，在进行企业物流管理时应如何和运用这种特性？3）企业物流成本管理不仅可分类控制，也可分阶段或分环节进行控制，如何把各种控制方法有机地结合，形成完善的控制体系？4）请结合自己企业和实际分析物流成本的主要构成。
思考能否把物流成本管理事例到企业管理的全部过程？5）如何创新企业物流成本管理？案例2．企业物流规划:经营中的尴尬局面在一家街头的零售店里，某饮料企业的一位理货员来给店里送货，以下是他和零售店老板之间的对话:企业理货员:“张老板，我来给您送货。
”零售店店主:“你们公司送货怎么这么慢呢?我订的货应该在昨天就送到了!可现在你才来，你看，我的客户都跑掉了！” 企业理货员:“对不起，我们公司那边有点问题。
” 零售店店主:“怎么你们送来的货与我的订单内容不一样啊？” 企业理货员:“是吗?” 零售店店主:“这个产品不对，我要的是150毫升的饮料，你送的是500毫升的；这个产品也不对，我要30瓶，你们只拿了20瓶!真是乱七八糟的！像你们这样送货，客户全都得跑光了。
产品不对！时间也不对！我要退货，真是受不了你们，我不会再和你们打交道了！”问题：（1）饮料企业经营中存在什么问题？（2）你认为应该怎样解决问题？像上例该饮料企业，这样漏洞百出的物流工作和粗糙的物流服务无疑会使其信誉受损害，进而造成营业额的大幅下跌。
在市场竞争日趋激烈的今天，频繁出现以上问题的企业是很难生存的。
为了避免这些情况，企业物流部门就应当做到保持适当的库存、进行及时的货品补充、制订合理的客户配送计划，这将是提高经营绩效的第一步。
作为直接和客户接触最多的物流工作人员，还要培养他们以良好的态度、亲切的笑脸和感谢的心来服务客户。
此外，在物流服务中出现问题时，物流部门马上采取对策加以解决。
这样才不会发生上述经营中的局面。
由上可知，如今物流工作已成为企业增强竞争力的一个有力的武器。
物流部门的业务水平对提升企业的经营、确保利润的实现有很重要的意义。
推动物流工作的效率化和合理化成为企业生存重要的战略。
案例 3.中储从传统储运企业向现代物流企业转变中国物资储运总公司占地面积1300万平方米，货场450万平方米，库房200万平方米，仓储面积总量居全国同类企业之首。
与新建物流企业相比，中储的成本极其低廉，具有大批量中转和多批次、小批量配送的先天优势，具备将仓库转变成大型物流中心的条件。
便于各类企业物流业务的集中管理，形成规模效益，降低成本。
1、中储的传统优势中储的各物流中心共有铁路专用线129条，总长144公里，与全国各铁路车站可对发货物，存放在中储仓库，无论从产地出货，还是在消费地进货，客户都能获得铁路运输直接入库的经济、安全和便利。
这是形成中储全国物流与区域配送相结合的服务特色的重要基础。
中储在推行现代企业制度的过程中，建立了以资产为纽带的母子公司体制，理顺了产权关系，形成了集团公司的框架。
中储所属64个仓库分布在全国各大经济圈中心和港口，形成了覆盖全国、紧密相连的庞大网络。
中储利用这一网络，不仅提供仓储运输等物流服务，还有效地整合商流资源，成为金属材料、纸制品、化肥等生产企业的代理分销商。
物流重在网络，没有网络，就没有统一的服务标准、单证和结算体系，就不能真正做到问到门服务。
中储有一个天然的网络，这是挤身市场、建立现代物流配送中心的基础。
2、中储的增值服务 (1)现货交易及市场行情即时发布。
中储的20多个仓库根据区域经济的需要，成为前店后库式的商品交易市场。
包括金属材料、汽车、建材、木材、塑料、机电产品、纸制品、农副产品、蔬菜水果、日用百货等市场，并在中储网站上发布全国各大生产资料市场的实时行情。
(2) 物流的中间加工。
中储的各大金属材料配送中心都配有剪切加工设备，如在天泽与上海宝钢、日本三菱商社合资兴建的天津宝钢储菱物资配送有限公司，总投资1,3亿元人民币，从日本引进具有国际先进水平的钢材横剪、纵剪生产线，年加工能力10~12万吨。
(3)全过程物流组织。
中储凭借40年的储运经验和专业的物流管理队伍，运用现代信息技术，为用户设计经济、合理的物流方案，整合内外部资源，包括不同运输万式的整合、仓储资源和运输资源的整合、跨地区资源整合等，组织全程代理和问到门服务，实现全过程物流的总成本最低。
(4)形式多样的配送服务。
第一，生产配送。
做为生产企业的产成品配送基地，为生产企业提供产前、产中、产后的原材料及产成品配送到生产线及全国市场的配送服务。
如中储的天津唐家口仓库、陕西咸阳仓库等为周边的彩电生产厂提供配送服务。
第二，销售配送。
生产企业在产品出厂到销往全国市场途中，中储担当其地区配送中心的角色。
生产企业将产品大批量运至中储各地的物流中心，由中储提供保管及其众多销售网点的配送服务。
如海尔、澳柯玛、长虹等产品已通过中储各地的物流中心销往全国市场。
第三，连锁店配送。
为超级市场和连锁商店提供上干种商品的分拣、配送服务。
如上海沪南公司为正大集团易初莲花超市提供随叫随到的配送服务。
第四，加工配送。
中储的许多物流中心为用户提供交易、仓储、加工、配送及信息服务的一条龙服务。
3、运用现代物流技术面对新经济给传统产业带来的严峻挑战和物流市场发展的巨大潜力，传统储运业务将退居从属地位，具备现代物流组织管理和实现内部信息化管理的新兴物流企业将成为行业的中坚。
中储的目标是充分发挥中储股份的龙头作用，利用国内外两个资源及中储的内部资源，采取收购、兼并等手段，实现全国合理布局，建成一批与现代物流需求相适应的物流中心，进而推动中储整体向现代物流企业转变的步伐，与国际接轨，把中储建成服务一流的现代物流企业。
为此，中储总公司加快了系统信息化建设，投资成立“中储物流在线有限公司”，目的是将虚拟的电子网络和有形的物流网络有机结合，整合国内外资源，提升传统业务。
在实施过程中，充分发挥自身的优势，首先完成系统内部物流网建设，包括数据源、单证和业务流程的标准化，再造业务流程，通过对传统企业的电子化改造，使之成为能够满足现代物流需求的数码仓库。
实现以电子化配送中心、仓库、运输网络为基础，以数码仓库完备的现代物流组织为纽带，以中储电子商务物流平台为核心，横向联合运输网络系统、纵向连接行业分销系统，建立布局合理、运转高效的现代物流配送和分销电子商务网络体系。
中储通过运用现代物流技术实现了从传统储运向现代物流企业的跨越。
案例4：长虹公司是我国家用彩电电视机最大的厂商，1998年长虹将设置在全国各地的分公司处理的保管和配送等业务，从各分公司中分离出来，设置配送中心，在那里制订有计划地、集中地处理的物流战略计划。
长虹公司过去采取的方法是:将工厂装配好的产品，直接通到各地从事经营的商店，暂时保管，然后再根据客户顾客的订货，配送到客户所在地。
不管配送件数多少，各分店中都必须配备通货人员和卡车。
运输费用占物流费用的70%以上。
长虹面临这种成本压力，物流费用的必然上升将严重影响企业的竞争力，长虹采用上述商物分离，和设置配送中心购物流合理化物流计划。
配送中心建立在分公司集中的大城市内，一个中心可承担约20个分公司的商品配送业务。
建立配送中心，分公司的车辆和送货人员就可以压缩，这样，就能用较少车辆运送大量货物。