实现企业价值增长的业务组合战略
战略分析模型
战略分析模型如何能够培养有效的战略思维方式，能够对问题进行高度结构化的概括，并在此基础上完成对关键信息的分析，进而找出问题和对问题的解决方案。
这也许是很多家人在学习战略管理的时候经常自问的问题。
这就是学习战略分析模型的必要。
先概念性地简单介绍一些经典的战略分析模型（部分参考了“专业人力资源工的132项工具”一帖的讨论和其他文章的总结），这些战略分析模型其实大部分教科书上都有，只是需要总结和应用。
希望各位有兴趣的家人能跟帖就相关的熟悉模型跟帖介绍和讨论，先谢谢大家的支持。
1、战略框架：公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵。
总战略包括稳定性战略、增长性战略、收缩战略和组合战略；公司业务组合就是的BCG矩阵了。
2、基准化分析法(Benchmarking)：将自身的状况与同领域内最好的状况相比较，找出差距，分析原因，模仿行为。
要找出或制定评价指标，并对指标进行量化或打分。
3、SWOT分析法：S：strength，W：weakness，O：opportunity，T：threats。
具体操作是划一个大十字，分别在四个区间写上自身优势、自身劣势、外部机会、外部威胁。
进行各种因素的组合，找出应对方案。
4、波士顿（BCG）矩阵法：波士顿咨询集团在1970年创立，分两个维度评价现有业务（产品）――市场份额和成长性。
把现有业务分为：现金牛型（高市场份额，低成长性）、瘦狗型（双高）、明星型（低市场份额、低成长）、问题型（双低），进而安排业务组合。
5、GE矩阵法（又称九盒矩阵法）：按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
6、价值能力导向模型：对九盒矩阵法的深化，在两个维度上进行细分。
这样，这个矩阵就可以不仅仅用来评价投资的业务了，还可用他来评价管理能力发展的优先次序等。
7、成本曲线法：BCG公司60年代发现，用于预测企业成本、价值等的发展趋势，横轴是时间，纵轴是成本，根据数据划出线，然后研究它的性质。
业务优选分析：实现企业价值最大化的关键
业务优选分析：实现企业价值最大化的关键在当今复杂多变的商业环境中，企业面临着诸多挑战，如何通过合理的业务优选分析，实现企业价值最大化，成为摆在企业管理者面前的重要课题。
本文将探讨业务优选分析的重要性、方法及实践，帮助企业管理者更好地进行业务决策。
一、业务优选分析的重要性业务优选分析旨在帮助企业管理者识别和评估潜在的业务机会，根据企业实际情况和战略目标，进行业务组合优化和资源配置。
通过合理的业务优选分析，企业可以更好地把握市场机遇，提高核心竞争力，实现可持续发展。
二、业务优选分析的方法1．PEST分析法：从政治、经济、社会、技术四个方面对企业所处的宏观环境进行分析，以评估外部环境对企业的影响。
2．SWOT分析法：对企业内部的优势、劣势以及外部环境的机会、威胁进行全面分析，以确定企业的战略方向。
3．波士顿矩阵分析法：通过评估产品的市场占有率和销售增长率，将企业产品划分为明星、金牛、问题和瘦狗四类，为企业制定产品策略提供依据。
4．关键成功因素分析法：通过对企业核心竞争力的关键要素进行分析，找出影响企业成功的关键因素，并制定相应的策略。
三、业务优选分析的实践1．明确企业战略目标：在进行业务优选分析时，首先要明确企业的战略目标，以确保分析结果与企业的战略方向保持一致。
2．全面评估市场机会：通过对市场进行深入调研和分析，了解客户需求、竞争对手情况以及行业趋势等，以便为企业提供更准确的市场预测。
3．分析自身优势和劣势：在了解市场机会的基础上，企业需要对自己进行深入的分析，明确自身的优势和劣势，以便在业务选择时发挥优势、弥补劣势。
4．制定业务策略：根据市场机会和企业自身情况，制定具体的业务策略，包括市场定位、产品定位、营销策略等。
5．实施与监控：在实施业务策略的过程中，需要不断进行监控和调整，以确保策略的有效性和适应性。
四、业务优选分析的局限性1．主观性：业务优选分析的结果往往受到分析人员的主观影响。
不同的分析人员可能对数据和信息的解读存在差异，从而导致分析结果的不一致。
业务多元化与业务组合管理
业务多元化的优势与劣势
业务多元化的劣势
• 资源分散：过度多元化可能导致企业资源分散，降低核心竞争力 • 管理难度：多元化业务可能导致企业管理难度加大，影响经营效率 • 风险增加：新业务可能带来新的风险，如市场风险、技术风险等
业务多元化的优势
• 资源共享：实现业务之间的资源共享，降低成本 • 风险分散：降低单一业务的风险，提高企业的抗风险能力 • 市场拓展：满足客户的多样化需求，拓展市场份额 • 创新能力：促进企业内部创新，提高企业的竞争力
03
业务多元化与业务组合管理的案例分析
成功业务多元化与业务组合管理的案例
案例一：华为
• 业务多元化：华为进入通信设备、智能手机、数据中心等多个领域 • 业务组合管理：通过相关性策略、竞争优势策略和市场潜力策略，实现业务组合的优化 • 成果：华为成为全球通信设备巨头和智能手机市场的重要参与者
案例二：阿里巴巴
案例一：巨人网络
• 业务多元化：巨人网络进入保健品、金融等多个领域，未能实现业务协同效应 • 业务组合管理：缺乏明确的业务组合战略，导致资源分散和管理难度加大 • 结果：巨人网络业绩下滑，市值大幅缩水
案例总结与启示
案例总结
• 成功案例中，企业通过业务多元化和业 务组合管理，实现了资源共享、风险分散 和市场拓展 • 失败案例中，企业业务多元化和业务组 合管理不当，导致资源分散、管理难度加 大和风险增加
业务多元化对企业价值的影响
业务多元化对企业价值的影响
• 提高企业价值：通过资源共享、风险 分散、市场拓展等方式，提高企业价值 • 降低企业价值：过度多元化可能导致 资源分散、管理难度加大、风险增加， 从而降低企业价值
业务多元化的影响因素
• 行业特点：不同行业的多元化程度对 企业价值的影响不同 • 企业规模：企业规模越大，多元化对 企业价值的影响越小 • 市场竞争：市场竞争激烈时，多元化 有助于企业分散风险，提高企业价值
战略定位与业务组合优化：如何根据战略定位优化业务组合
战略定位与业务组合优化在商业领域，战略定位和业务组合优化是企业成功的关键因素之一。
在竞争激烈的市场环境中，企业需要不断优化自己的业务组合，以确保与战略定位保持一致，实现最大化的效益。
本文将探讨如何根据战略定位优化业务组合，提升企业绩效。
1. 战略定位的重要性战略定位是企业在市场上的位置和角色的选择，是企业长期发展的指导方针和基础。
一个明晰的战略定位可以帮助企业明确自己的核心竞争力、目标市场和服务对象，从而在竞争中脱颖而出。
战略定位的成功与否直接关系到企业的生存和发展。
2. 业务组合的优化业务组合是企业经营的基本单元，是企业实现战略定位的工具。
优化业务组合是指根据市场需求和竞争环境，对企业现有的产品或服务组合进行调整和改进，从而提升企业整体绩效。
业务组合的优化需要综合考虑产品、市场、渠道、成本等方面的因素，确保各个业务之间相互协调，相互促进。
3. 根据战略定位优化业务组合的方法3.1 分析市场需求首先，企业需要深入了解目标市场的需求和趋势，确定市场的规模、增长率、竞争格局等因素。
通过调研分析，可以找到企业在市场中的定位和机会，为业务组合的优化提供依据。
3.2 明确核心竞争力基于战略定位，企业需要明确自己的核心竞争力是什么，能够为客户提供哪些独特的价值。
通过突出核心竞争力，可以在业务组合中加强相关业务，提升企业整体竞争力。
3.3 优化产品结构企业可以通过产品结构的调整和优化，淘汰低效产品，加强核心产品的研发和推广，提升产品的市场竞争力。
同时，可以考虑引入新产品或服务，完善现有业务组合，满足不同客户群体的需求。
3.4 优化市场渠道选择合适的市场渠道可以帮助企业高效地推广产品和服务，降低营销成本，提升销售效率。
企业可以根据不同产品的特点和目标客户群体，选择适合的销售渠道，实现销售业绩的增长。
3.5 控制成本业务组合的优化还需要考虑成本的控制，确保企业在提升营收的同时能够有效控制成本，提升盈利能力。
企业可以通过优化生产流程、降低采购成本、提高运营效率等方式，降低业务运营的成本，提升企业整体盈利能力。
《多元化经营对企业价值的影响》
《多元化经营对企业价值的影响》一、引言在当今全球经济一体化的背景下，企业面临着日益激烈的竞争和不断变化的市场环境。
为了保持竞争力并持续发展，企业必须寻求有效的经营策略。
其中，多元化经营作为企业发展战略的重要组成部分，逐渐受到广泛关注。
本文旨在探讨多元化经营对企业价值的影响，分析其对企业成长、市场适应性和价值创造的作用。
二、多元化经营的内涵及形式多元化经营，即企业通过进入多个相关或非相关领域，以拓展其经营范围和产品服务种类。
这种经营策略包括产品多元化、市场多元化和投资多元化等形式。
产品多元化指企业生产多种类型的产品或提供多种服务；市场多元化指企业进入多个不同的市场或区域；投资多元化则指企业通过多元化的投资组合来分散风险。
三、多元化经营对企业价值的影响1. 增强企业抗风险能力多元化经营能够帮助企业分散经营风险，当某个业务领域或市场出现波动时，其他业务领域或市场可以提供支撑，从而减少企业整体利润的波动性。
这种稳定性有利于维护企业的长期价值。
2. 扩大市场份额与提升竞争力通过进入新的业务领域和市场，企业可以扩大其产品或服务的市场份额。
多元化的产品线和服务能够满足更多消费者的需求，提升企业的市场竞争力。
此外，多元化的市场布局也有助于企业更好地应对市场变化，降低对单一市场的依赖。
3. 促进企业内部资源优化配置多元化经营有助于企业实现内部资源的优化配置。
通过在不同业务领域之间分配资源，企业可以更好地发挥其资源优势，提高资源利用效率。
同时，多元化的经营模式也能够促进企业内部不同部门之间的协作与沟通，增强企业的整体运营效率。
4. 提升企业品牌价值多元化的经营策略有助于提升企业的品牌价值。
通过进入新的业务领域和市场，企业可以扩大其品牌影响力，树立多元化的品牌形象。
这有助于增强消费者对企业的信任和忠诚度，从而提高企业的品牌价值。
四、案例分析以某跨国公司为例，该公司通过实施多元化经营策略，成功进入了多个相关和非相关的业务领域。
公司业务组合管理
公司业务组合管理公司业务组合管理是指企业在进行战略规划和资源配置时，对各项业务进行有效的管理和协调，以实现全面发展和持续增长的目标。
有效的业务组合管理能够帮助企业合理配置资源，降低经营风险，提高运营效率，增强市场竞争力。
首先，公司业务组合管理需要从战略层面展开。
企业应该明确自己的长期发展目标，并根据市场需求和竞争环境制定相应的战略规划。
通过战略规划，企业可以确定自己的核心竞争力，明确各项业务的定位和发展方向，为业务组合管理提供指导。
其次，公司应该对业务进行评估和筛选。
企业需要对现有的业务进行全面的评估，包括市场规模、增长潜力、盈利能力等因素，以确定哪些业务具有战略意义和增长潜力。
然后，企业可以根据评估结果对业务进行筛选和优化，剔除低效、低增长的业务，集中资源发展核心业务。
在业务组合管理过程中，企业还需要根据不同业务的特点和需求进行资源配置。
对于高增长、高利润的业务，企业应该加大投入，加强市场推广和研发，以保持竞争优势。
对于稳定盈利、成熟市场的业务，企业可以适度减少投入，保持稳定运营。
通过合理的资源配置，企业可以提高资源利用效率，降低成本，实现最大化的价值创造。
此外，公司还应该注重业务协同和转型创新。
不同业务之间的协同效应可以带来更加强大的竞争优势。
企业可以通过资源共享、市场协同和技术创新等方式增强业务之间的联系和互动，实现资源优势的互补和协同效应。
同时，企业还应该积极进行业务转型和创新，不断适应市场变化和消费者需求，提供新的产品和服务，保持竞争力。
综上所述，公司业务组合管理是企业长期发展的重要战略工具。
通过有效的业务组合管理，企业可以实现资源的最优配置，降低经营风险，提高市场竞争力和盈利能力。
因此，企业应该重视业务组合管理，不断调整和优化业务结构，实现全面、持续的增长。
公司增长战略
• 特权资产 -分销网络 -信誉 -基础设施
-品牌 -顾客信息 -知识财产
• 特殊关系 -顾客 -合伙人
-供应商 -政府
实施增长-案例
• 杰克.韦尔奇1981年任 GE董事长第2天，宣布 • 此项目对市场的吸引力 建立“未来工厂的企业” 不如对总裁们的吸引力 项目，提供“一次买齐” 大
工厂所需自动化设备服 • 商业计划-市场调查/顾
2.综合能力——技能/资产/关系存 在明显差距 • 原则 -一次只上一级
增长阶梯
培育选择增长项目 第三阶梯-创建有生命力的选择项目-测试业务模式 第二阶梯-建立新业务——复制已证明的业务模式
第一阶梯-拓展、保护核心业务——保证获利
增长阶梯-培育选择增长项目
• 仅是设想不够 • 研发项目/初步规划/试销过程/小型收购/
大瓶包装/运动 饮料/自动售货 机
前景好，降低 成本
投资于生产和 分销（如冷饮 计）/玻璃瓶
朝鲜、中国、 印度 消费低，人口 多 潜力大，进入
地区特许经销 权
业务评估-第一阶梯
• 我们的核心业务是否带来足够的盈利，使得 我们能够向增长投资
• 今后几年内我们是否有强烈的业绩指导方针， 增加利润
• 成本结构比竞争对手有否竞争力 • 经营业绩稳定否 • 销售份额增长/稳定 • 做好充分的保护，以免来自于外部的侵犯，
现有业务不能支持2 3阶梯业务
2、3阶梯业务需过 几年才能产生利润/ 具备市场价值
、
• 业内 戏规
• 电子 • 管制 • 引进 措施
竞争结 则变化 商务改 因素 竞争
构变化/游 变传统方式
• 核心业务过于老化 • 尽力延缓老业务
• 2、3阶梯具增长/创 • 出售/剥离老业务资产，
业务组合的原则
提高资源利用效率
通过不同业务之间的协同作用 ，企业可以更有效地利用资源
，提高资源利用效率。
业务组合的挑战
01
02
03
资源冲突
不同业务之间可能存在资 源冲突，如人力资源、财 务资源等，需要企业进行 有效的协调和管理。
管理难度增加
业务组合的管理难度比单 一业务要高，需要企业具 备更强的组织能力和管理 能力。
业务组合的原则
2023-10-31
目录
• 业务组合概述 • 业务组合策略 • 业务组合的管理 • 业务组合的成功要素 • 业务组合的案例分析
01
业务组合概述
定义与特点
定义：业务组合是指企业根据自身战略 目标，将不同的业务单元进行组合，以 实现整体运营和财务目标。
战略目标导向：业务组合的发展方向与 企业的战略目标密切相关，是企业实现 战略转型和升级的重要手段。
总结
该企业的业务组合归核化策略以聚焦核心能力和优化资源配置为 主要原则，以提高企业的竞争力和盈利能力。
感谢您的观看
THANKS
适用条件
当企业面临资源有限，需要优化资源 配置时，归核化策略可以帮助企业集 中资源于核心业务领域，提高企业的 核心竞争力和盈利能力。
03
业务组合的管理
业务组合的优化
评估现有业务组合
定期评估现有业务组合的健康状况，包括各项业务的销售增长率 、利润率、市场份额等指标，以及它们与公司战略目标的匹配程 度。
优化资源配置
根据评估结果，对资源进行重新分配，以支持那些具有更高增长 潜力和更高利润率的业务。
拓展新业务
积极寻找和开发新的业务机会，以扩大公司的业务范围和市场份额 。
业务组合的风险管理
业务战略的简介
业务战略的简介一、业务战略的介绍业务战略是指企业在特定业务领域中制定的长期计划和行动方案，以实现其商业目标和获得持续的竞争优势。
业务战略通常涉及企业的市场定位、产品和服务的设计和开发、生产和供应链管理、营销和销售、客户关系管理等方面，旨在增加企业的市场占有率、提高企业的盈利能力和增强企业的可持续竞争力。
业务战略的制定需要考虑企业的内外部环境因素，包括市场需求、竞争情况、技术变革、政策法规等，以及企业的内部资源和能力，包括人才、技术、财务等。
常用的业务战略包括成本领先战略、差异化战略、专业化战略、增长战略等，企业应根据自身情况制定适合自己的战略。
业务战略的制定需要经过深入的市场调研和分析，包括市场规模和趋势、竞争情况、客户需求和偏好等方面。
同时，企业需要考虑战略的可行性和可执行性，制定详细的实施计划和监控措施，确保战略的顺利实施和效果的达成。
二、业务战略常用的分析模型1.市场规模和市场份额分析：分析市场规模和市场份额，确定企业在市场中的地位和竞争优势。
2.成本领先和差异化战略分析：分析企业的成本优势和差异化优势，确定企业的竞争策略。
3.价值链分析：分析企业内部的价值链，确定如何提高效率和降低成本。
4.SWOT分析：分析企业的优势、劣势、机会和威胁，以制定战略。
5.五力分析：分析企业所处行业的竞争情况，包括供应商、买家、潜在竞争对手、替代品和现有竞争对手等。
6.BCG矩阵：分析企业产品组合的市场份额和市场增长率，以确定产品组合的发展战略。
7.GE矩阵：分析企业业务单元的市场吸引力和企业能力，以确定业务单元的发展策略。
8.杜邦分析法：分析企业的财务状况，包括资产负债表、利润表和现金流量表等，以确定企业的经营状况和财务风险。
不同的模型适用于不同的情况和问题，企业应根据自身情况选择合适的模型进行分析和制定战略。
三、业务战略模型的应用场景业务战略模型的应用场景包括：1.新业务开发：当企业需要开发新的业务或进入新的市场时，可以使用业务战略模型来分析市场需求、竞争情况和企业自身能力，制定合适的战略。
企业战略管理“业务层战略“习题与答案
一、单选题1、下列有关经营级战略的表述正确的是:（）A.经营级战略与营销战略没有本质的差别B.经营级战略不需要考虑特点行业或者市场中的其他竞争对手C.实施经营级战略的主要目的是投资收益率（ROI、ROE）最大化D.经营级战略必须将发现、满足和保持顾客的价值诉求作为核心正确答案：D2、以下哪项是企业实施经营级战略的目的（）A.实现利润最大化与市场占有率最大化之间的平衡B.追求投资收益率（ROI、ROE）最大化C.追求企业利润最大化D.追求企业市场占有率最大化正确答案：A3、关于经营级战略的适用范围，下列各项选项中正确的是:（）A.在未经总部批准的情况下，事业部的战略管理者是没有权利做出进入其他行业或者市场的决策B.多元化经营企业的下属事业部是行业组合战略的决策中心，而其总部则是行业或者业务经营的经营中心C.对于多元化经营企业的事业部来说，其制定的战略也有可能是公司级战略D.企业的战略层次包括：高差异定位战略、低成本定位战略和独特性定位战略正确答案：A4、将经营级战略按照产品方向和市场方向进行划分，其中在现有市场上增加现有产品的销售属于以下哪项战略（）A.市场渗透战略B.多元化战略C.市场开发战略D.产品开发战略正确答案：A5、下列选项中，哪项不属于基本竞争战略的假设前提（）A.消费者的需求或者购买偏好归纳为物质需求和精神需求两种类型B.如果企业所处经营环境恶化，占据成本或者差异位置的企业所受的影响会最少C.企业目标市场划分为广泛市场和狭窄市场两种类型D.消费者具有足够的理性可以在成本和差异之间进行理性取舍正确答案：A6、当企业处于广泛的市场同时其竞争优势表现为差异化时，那么由此可知，该企业的基本竞争战略为（）A.成本聚焦战略B.高差异定位战略C.低成本定位战略D.差异聚焦战略正确答案：B7、迈克尔•波特提出的基本竞争战略或者定位战略的内容，可以动态地理解为（）A.顾客诉求的选择B.价值创造活动组合或者商业模式的选择C.目标市场的选择D.为了获得和保持某种“位置”而建立和发挥竞争优势的过程正确答案：D8、以下各项属于低成本定位战略的基本特征的是（）A.产品或者服务的价格相对比较低B.对产品（服务）的价格相对不太看重C.企业一般会追求性能或者质量上超过顾客的期望D.对广泛和狭窄两个市场均开发性能和质量特别高的产品或者服务正确答案：A9、企业在建立成本优势过程中，哪项说法是不正确的（）A.分析现有产品或者服务的成本结构，找出主要的成本构成，并加强管理和创新降低成本B.企业可以只是考虑自身成本降低的因素C.确定能否找出目标顾客并不需要或者重视的性能或者质量，通过降低该部分产品性能或质量，降低产品和服务的成本D.企业要从目标顾客的价值诉求出发正确答案：B10、对于实施低成本定位战略的企业而言，以下哪项是最重要的行业进入障碍（）A.存在顾客讨价还价权力上升的压力B.替代产品在性能上增加威胁C.通过克服规模、效率和学习等方面障碍而获得低成本优势的企业本身D.存在供应商讨价还价权力上升的压力正确答案：C11、下列各项中，有效应对学习、模仿甚至假冒的主要方法是（）A.降低产品或者服务的成本B.保持创新能力C.保持顾客导向D.保持企业技术进步正确答案：B12、为了满足目标顾客诉求，实施高差异定位战略的企业不仅需要在营销的所有功能领域具有深厚的资源和能力优势，而且需要在（）上具有特殊优势。
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1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 组织结构和领导者的才能和理念 战略的缺乏 运营和能力的缺陷 缺乏吸引力的法规环境 对客户情况缺乏了解 景气循环处于下滑阶段 产品周期处于下降阶段 电子交易的停滞不前
0%
资料来源:
10%
20%
30%
40%
50%
29
与670家国际领导公司首席执行官访谈调查
市场区域
与自身能力相关的扩张
现存的
现有的
产品和服务
新的
• 是否应该坚持主营业务? • 应该如何综合平衡在各个不同产品组合上的经营管理力度?
15
第二个关键问题：如何增长？
如何增长?
• 公司是否应靠自身力
量发展技术?
外部 • 结盟 • 并购
合并收购 企业位 置?
战略联盟
• 公司是否应考虑以合
资企业方式进入其他 行业?
价值创造
我们设计和能 够创造的未来
反向考虑 可接受的 未来 现在 过去
时间
23
详尽的战略事实信息库为制定可供选择的发展方式奠定了 坚实的基础
战略要点 对战略增长途径的深刻 理解
1.0 了解市场动态
• 需求变化/驱动力 • 顾客需求 • 技术
2.0 了解经济形式
• 产品利润率 • 顾客获益性
“在哪里竞争” • 参与战略 - 现在 - 未来 “如何竞争” • 内部行动 • 外部行动
客户公司 行业领导
26
业务组合战略可用母公司的各类优势以及它们对业务部门 适用度加以验证
供讨论
母公司协同效应 • 成本 • 营业额 • 竞争力
母公司优势来 源
是否相称?
业务组合
母公司风格 • 战略控制 • 战略计划 • 财务控制
27
如果母公司缺乏或没有竞争优势，可通过将业务出售以创 造更高价值
示意
合并收购
自我创业
战略联盟
13
企业首先需要制定增长策略，这个策略要能够回答两个关 键问题
策略分析
高
• 保持成本优势 • 发现和投资新的增长机 会 • 改变行业结构 • 继续扩张 • 威慑新的潜在竞争者 • 投资建立防止新竞争者进 入市场的障碍
市场和增长策略 市场份额
企业位置 在哪里? • 总的策略方向 • 近期经营举措
7
注：以市值增长为准
资料来源：科尔尼公司对全球1,600家企业的价值增长研究
科尔尼对全球53个国家24个主要行业的25,000家企业过去 12年的发展进行了深入研究以探索可持续增长的规律
科尔尼的“成长25.000 数据库”
全球25,000 家公司：
欧洲 > 6,400 美洲 > 9,000 亚太 > 5,600
国有企业正在进行转型，即摆脱传统计划经济带来的包袱; 但在寻求 未来发展增长点面临挑战，特别是处于传统行业方面的大型国企
12
企业有多种增长策略可供选择，而如何选择是关键
企业增长
增长 模式
增长现有业务
发展新业务 与自身能力相 关的扩张 垂直一体化
增加市场份额
地域性扩张
多元化
随市场而增长
增长 方法
有机发展
实施计划 — 资源 — 管理改革 — 项目管理 — 反馈系统 实施
成果:
决定“进入哪项业务？ ”和“退出哪项业务？ ”
就“如何竞争”“如何 建立竞争能力”提出建 议方案
实现价值
17
评估过程: 科尔尼公司的模块方法
设计、计划和实 施明确的增长战 略
确定增长方式
核心竞争力
远景目标和可选择 的方法的制定
由X的其他业 务带来的协 同效益 价值 由Y的其他业 务带来的协 同效益
业务剥离会带来 附加价值吗?
该业务独立存在时对 X的价值
考虑到业务组合的 协同效益时该业务 对X的价值
该业务对Y，一家 能给该业务带来更 大协同效益的母体 公司的价值
28
在进行扩张和变革的同时，企业同时需要有相应的组织（包括结构、 流程和支撑系统）来支持保证企业可持续性的发展
• 市场份额领先 • 盈利能力较强 • 具有较强的抗竞争能力 • 能提高企业综合能力，稳固财务基础
在中短期内向非核心业务的增长最好可以通过利用核心能力及发挥协同效益 来完成 在进入后进行行业内和集团业务整合成为在功关键 进行非相关产业多元化扩张的企业必须认识到其业务性质与风险投资公司非 常相似
机 器 设 备 制 造 业 化 工 业 造 纸 业 电 气 业 食 多 品 样 业 化 经 营 行 业 相石 零 关油 食 服天 业 务然 业气 及 饮 料 业 公 用 事 业 印 娱 电 和药 金 刷 乐 子 保品 融 出 业 行 健化 业 业 业妆 版 品 业
120%
60%
40%
20% 0% -20% -40% 最高/最低增长速度 2/3主体增长速度 平均增长速度
详尽的战略事实信息 库
评估增长的 准备情况
能力差距分析
管理/组织结构评估
公司业务组合 / 建立 母公司的优势分析
18
评估过程细节
领域 确定可选择的增长方式 核心竞争力回顾 模块 描述 • 评估已建立的核心竞争力 • 确定正在开发的竞争力 • 竞争力的动态发展 • 理解增长要求 — 文化/资源 — 时间 — 扩张的必要条件 • 检验/回顾现有增长目标 • 制定增长的可能方式 • 确定有较大发展潜力的驱动力 • 确定能力差距 • 评估公司文化/准备情况/发展所需技巧 • 从公司角度确定增长的方式
阶段：
确定和评估实现增长的各种途径 评估准备情况
战略设计
将实现增长的途径排 序，制定竞争性战略 — 竞争领域 — 如何竞争 设计具体实施方案
实施
主要任务：
评估核心竞争力 建立详尽的战略事实信息库 制定公司远景目标 行业状况及发展趋势 分析能力差距 评估管理/组织结构 确定外部局限条件
经营型 公司
低 低
职能型 公司
经营性整合程度
高
31
而总部定位可以根据标准来分析和确定
示例 多元化且不相关的 分公司业务
— 与竞争对手相比，公司具有独特性，而且难以模仿
20
核心竞争力是超越其他竞争对手的一个重要优势所在
几种竞争优势来源
资产 战略性资产 能力
核心竞争力
举例:
• 石油供应商的高产油田 • 技术专利
• 本田公司具有开发并不断将高效发动机 技术与摩托车、汽车、电锯、割草机、 雪地车等产品整合起来的能力
竞争价值:
价值
47%
业绩落后型
x% 象限里的公司比例
7.0%
19%
追求利润型
价值增长
10
11
随着中国市场经济逐步发展完善和竞争日趋激烈，中国企 业在创造可持续增长方面也面临着更加巨大的挑战
主要产业均进入开放性全面竞争 许多过去高增长市场（如家电、电子）需求趋于饱和 不少成功企业当业绩达到一定平台后，感到无法继续保持以往的高增长速度， 更容易落入“舒适地带”的陷阱，减缓成长步伐 多元化和收购兼并在整合上所遇到的艰难和低成功率使许多企业踌躇不前
因此，企业还必须着眼于全方位的角度，力求整体战略与 组织和运营的协调一致
整体战略
• 远景目标 • 战略
组织
• 架构 • 系统 • 流程
运营
• 供应链管理 • 人事与财务管理 • 信息、资源管理配置
30
在组织上，总部的定位应同企业的战略发展相吻合
高
控股型 公司
业务组合 多元化程度
战略设计 型公司
确定企业未来发 展战略方向下的 组织结构模式
价值增长型企业的股东价值年均增长21.9%，而追求利润 型企业则为12.8%
科尔尼增长矩阵 (1989-1999)
单纯成长型
营收增长
价值增长型
14% Q3
13.8% 18.0%
20%
21.5%
Q1
– 2.7%
营收
价值
营收
价值
9.9% Q4
12.8%
Q2
3.6% – 3.6%
4.1%
营收
价值
营收
进入哪一项 新业务?
• 撤出 • 发现新的成长机会 • 加盟市场领先企业
• 提高质量和服务 • 寻找合作伙伴 • 发现市场特殊需求
退出哪一项 现有业务?
低
低
高
市场增长
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第一个关键问题：在哪里增长？
在哪里增长?
新的
市场拓展 企业位 置? 增加市场份额
多元化扩张
• 应该着重国内哪个
市场? • 是否应该考虑进军 国际市场? • 应从哪个地区开始?
• 企业需要有业务组合的选择-而不仅仅在一两个业务下赌注 • 大多数项目将达不到所期望的回报 • 由于失败的业务经营造成资本和人力资源的浪费和闲置，尽早认清和退出失败业务将是至关重要的
最重要的是，不要将决定建立在偶然性冒险或直觉判断的基础上。必须严格
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实现增长的业务组合战略
—理论框架
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企业增长是全世界企业首脑所关注的问题
增加的股东价值 创造就业机会 接触到高质量的人才
接触到强大的联盟伙伴
建立品牌知名度 接触到外部资本 ...
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而事实上，从全世界范围内来看在任何行业，既使是所谓 的夕阳工业，优秀企业也能获得成功的价值增长
价值增 长速度
金 属 加 工 业 运 输 业 建 筑 业 汽 车 业
全世界各行业价值增长速度 （1988 ~ 1998年1,600家企业的年均增长率）