描述企业如何创造价值的战略分析
价值驱动的企业战略分析
价值驱动的企业战略分析随着市场和消费者需求的不断变化，企业在选择和制定战略时需要考虑许多因素。
在此背景下，价值驱动的企业战略成为越来越流行的选择。
这种策略的核心是以创造价值为导向，从而实现可持续发展和业务增长。
本文将探讨价值驱动的企业战略，并目标定向到如何分析它。
何谓价值驱动企业战略？价值驱动企业战略是企业从战略层面开始的变革，以确保企业更好的创造价值。
价值是指企业在未来为消费者和股东创造可持续增长的财务效益。
这种战略的核心是以创造价值为导向，从而实现可持续发展和业务增长。
它涉及到企业的组织结构、战略规划、业务流程和运营、人力资源和财务管理等各个方面。
价值驱动的企业战略考虑到了消费者、员工、股东和社会的需求和利益。
这种策略的目的不仅仅是追求单一的经济利益，而是要寻求让企业能够在经济、社会、环境等多个方面得到平衡的战略目标。
价值驱动企业战略的优点价值驱动企业战略是以创造价值为导向的战略，可以保证企业在未来得到可持续发展。
这种战略突破了传统的经济理论框架，不视企业仅仅只是利润为最终目标。
它帮助企业在创造财务效益和保证社会责任之间取得平衡。
对比传统的以成本为导向的企业战略，这种策略更加注重企业的长远利益。
研究表明，实行价值驱动企业战略并不仅仅是为了长远的目标，同时也能够让企业在短期内得到更大收益。
价值驱动企业战略的实现需要企业对自己的组织建设、产业链、以及社会责任等方面开展规划和落实。
因此，它也能提升企业的社会形象。
一些研究表明，如果企业能够更好的解决社会问题，消费者和员工更加愿意支持这样的企业。
如何对价值驱动企业战略进行分析价值驱动企业战略涉及的领域非常广泛，对企业来说不仅是思路的改变，更重要的是如何将理论落实实践中。
下面就如何对价值驱动企业战略进行分析，提出以下几点建议。
第一，对核心价值创造过程进行分析。
企业应该分析自己最擅长的领域和能够最好的为市场和员工提供的价值，然后重点强调这些领域，并在这些领域加强投资和开发，保持自我创新的前沿地位。
制造企业潜在服务价值创造及流程再造分析
制造企业潜在服务价值创造及流程再造分析日前，《剑桥制造评论》的研究表明，中国的制造业整体规模已位居世界前列。
国外制造企业正在兴起“制造＋服务”的发展趋势，著名制造企业，如IBM、GE等都越来越强调服务在其经营过程的重要地位。
面对这一新现象，西方研究制造业和服务管理的学者非常关注制造企业的服务创新过程，探求服务创新如何影响制造业的发展。
学者们纷纷指出，制造和服务的边界已经变得模糊，制造业出现了明显的服务化的趋势，用服务来增强企业竞争力并将其作为价值获取的重要来源已成为制造业发展的重要趋势。
但是，制造企业管理者对服务的认知存在局限性。
有关研究文献显示，制造企业往往对明显、有形业务高度重视，重点一直集中在有形产品及其技术的研制和开发，而忽略了服务业务对企业战略地位培育具有的更长远价值。
他们对服务业务的经济潜力也估计不足，通常把服务业务与产品业务直接挂钩或进行比较。
由于单项服务合同相对于产品销售合同来说其金额要低得多，故他们不太关注产品服务的长期性，而实际上，产品服务对技术及人力资源的高度依赖性使其获利空间更大。
哈佛商学院的LEVITT教授评论到：我们只能说某些行业的服务比其他行业多些或少些，从来没有一种东西能像服务这样无处不在，每个人都处在服务与被服务之中。
应该说，制造业的发展历史就是企业不断满足顾客需求、提高自身竞争能力的历史。
制造业拥有巨大的服务价值空间。
制造企业服务创新开创了一种新的价值创造视角，与企业传统制造管理流程方向相反的是，它从顾客满意度及其愿意支付的价值开始，逐渐向前理顺管理的关系。
本文发掘制造企业价值系统中潜在的服务价值创造过程。
分析了制造企业为实现制造服务价值如何进行服务流程的再造。
同时，针对一家国有大型发电设备制造企业进行案例分析，详细阐述了制造企业服务创新过程及其如何构建和再造服务价值流程。
1 潜在的制造服务的价值创造流程由TAYLOR开创的科学管理主张专业化和劳动的分工适应了大生产和规模经济的要求，这也是制造企业主流的管理原则。
从财务视角剖析如何提升企业创造价值的能力
从财务视角剖析如何提升企业创造价值的能力作者：***来源：《经济研究导刊》2022年第11期摘要：从财务视角多维度看企业的价值，并通过财务指标的分析和比较入手，结合疫情时期的社会状况，侧重企业如何从发展战略角度出发，构筑企业的坚实壁垒，增强企业的竞争优势，促进企业的价值体现和提升，并在同行业中具有定价权和话语权;另一侧重点是，从财务视角看业务，分析企业持续盈利的关键影响因素，使企业在管理上真正做到业财融合。
关键词：财务;企业;创造价值中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2022）11-0143-03疫情时期的2021年充满了机遇与挑战，市场环境发生了翻天覆地的变化，如何在激烈竞争的市场环境下使企业价值最大化，成为每一位投资者不懈努力的方向。
一、企业创造的价值可从以下两个方面衡量（一）企业为社会创造的价值企业为社会创造的价值包括向国家缴纳的各项税款、为职工缴纳的各项社会保险、为社会创造更多的就业岗位、国家鼓励的各类公益性捐赠和企业承担的社会责任。
（二）企业为股东创造的价值投资人创办企业的根本目的是获取盈利，即为股东创造价值。
如何衡量企业是否盈利？首先要从资金来源进行分析。
企业投入运营资金的来源有以下两方面：债权人的资金即负债和股东的资金即所有者权益。
企业使用债权人的资金需要付出成本，即支付给债权人的资金利息。
企业使用股东投入的资金有成本吗？成本如何来确定呢？我们都知道，股东投入企业的资金无需还本付息，是否可以说就没有成本呢？并非如此，股东投入公司的资金首先承担了投资的机会成本，其次股东还承担了投资亏损的风险，因此，股东对投资企业的合理回报预期是至少不低于机会成本。
那么，如何确定这个机会成本比较合理？实践中通常将这个机会成本确定为被投资企业的同行业平均收益。
公司对股东的回报必须是通过分红才能实现吗？我们来看看巴菲特管理的伯克希尔哈萨维公司，近60年来仅有过一次分红，为每股10美分，其余年份未曾给过股东分红。
小米如何创造价值案例分析
案例使用说明：小米如何创造价值？一、教学目的与用途1.本案例主要适用于选修《营销管理》、《创业管理》、《战略管理》、《管理学》与《商业模式》等课程的学生，包括MBA、EMBA、EDP高层经理。
2.本案例的教学目的在于通过案例学习帮助学员了解移动互联网战略思维，重新思考企业与顾客的边界，从全价值链出发分析企业如何在研发、设计、生产、采购、营销、销售、服务等环节与顾客价值共创，研讨粉丝经济、体验营销、用户归属感、口碑营销与颠覆式创新等理论、方法与工具的应用。
二、启发思考题（可供选择）1.如何解读雷军进入智能手机“红海”的创业决策？2.小米公司的研发与设计模式是如何颠覆传统做法的？3.小米如何在苹果等众多强势品牌的夹缝中赢得用户芳心？4.众多品牌纷纷模仿与围剿小米，小米如何保卫市场根据地？5.小米快速成长的商业模式对传统企业有何启示？三、分析思路教师可以根据自己的教学目的与目标来灵活使用本案例。
这里提出本案例的分析思路，仅供参考。
1.本案例分析从创始人雷军的视角与立场出发，遵循“创业反思-趋势判断-机会分析-颠覆式创新-互联网思维-与用户价值共创”之逻辑思路。
2.从价值共创的理论视角解读小米搭建与用户全方位互动平台，分析小米从全价值链吸引用户深度参与到研发、设计、市场、销售与服务等环节的过程与方法。
3.总结小米的商业模式，引发学员探索颠覆式创新、互联网思维以及传统企业如何借助互联网实现创新转型。
四、关键要点1.小米不仅打破了企业与用户之间的边界，而且打破了研发、设计与营销之间的边界，从全价值链小米倡导并创造条件让各部门员工与用户一起玩手机，以产品为载体，经营用户的心，小米与用户像是在谈一场恋爱，相识、相知、相爱、结婚、生子与经营家庭等，围绕营销三大核心问题：如何练好内功让用户主动来追求你？如何进攻抢夺竞争者的用户？如何让老用户重复购买、交叉购买与口碑传播？用户不再只是产品的购买者与消费者，更是价值的创造者与主导者。
蓝海战略的价值创新内涵及案例分析
红星战略价值曲线的演化价值曲线描述了一个企业相对于该行业关键性成功要素的定位当一个企业创造了新的价值曲线那么竞争者迟早都会进行模仿只是有些行业壁垒相对较高难以模仿有些行业壁垒很低那么竞争者模仿的能力很强或者成本很低进入的时间就相对较快就会使得企业的价值曲线与行业内竞争对手的价值曲线渐渐趋同行业的竞争也愈演愈烈
技术创新理论的代表人物有美国经济学家 Ｐ·戴维、 Ｍ·卡曼、Ｎ·施瓦茨等人， 他们分别研究了技术创新与企 业规模的关系以及市场结构对技术创新的影响， 并论证 了垄断竞争型市场是最适合技术创新的市场结构类型。
影响更为深远的是美国经济学家 Ｌ·戴维斯和 Ｄ·诺 斯于 １９７１ 年出 版 的 《制 度 变 革 和 美 国 经 济 增 长 》一 书 中 所发展的制度创新理论。制度创新是指创新者通过对现 行制度进行改革从而获得更大利益的各项措施。通过制 度创新可以建立起新的组织或经营管理形式。如股份制 公司的产生， 各个国家的社会保障制度的建立等， 都是制 度创新的表现。
三 、 红 星 家 居 集 团— — — 我 国 民 营 企 业 蓝 海 战 略 的 案 例分析
红星家居集团， 由其创始人车建新 ２０ 年前在常州靠 借资 ６００ 元起家， 到 ２００６ 年在北京、天津、上海、南京、长 沙等 １９ 个城市设有 ３１ 家连锁家居广场， 总营业面积突 破 ２００ 万平方米， 自有资产由原来的 ６００ 元发展到现在 的 ３ 亿元， 无形资产近 ２ 亿 元 ， 年 产 值 由 原 来 的 ２０ 万 元 发展到 ２００５ 年销售总额突破 ８５ 亿元， 红星快速地驰骋 在家居建材流通之海， 并成为中国家居零售业的第一品 牌。通过对红星所走过的这 ２０ 年之路进行研究， 可以发 现红星的成功经验不仅契合了蓝海战略的核心 “价值创 新”， 更把握了中国市场 的 独 特 脉 搏 ， 展 示 出 了 与 众 不 同 的蓝海战略， 红星为中国民营企业实践蓝海战略提供了 生动鲜活的蓝本。
企业发展战略规划怎么做企业发展战略规划
企业发展战略规划怎么做企业发展战略规划企业战略规划的五个技巧1.建立可靠的计划考核体系美国银行是美国的第三大的银行，他们选择方针管理技术和六西格玛(Si某Sigma)来实现业务流程的优化。
在达成一致的意见并制定统一的计划之前，银行各部门都各自拥有一套流程优化的方案，却根本没意识到需要与其他部门沟通和整合。
因此，新的计划体系保证了银行组织内部的协调，同时Si某Sigma的启动也强化了其核心业务，并在以后相当长的时期里持续在美国银行里发挥作用。
2.使用战略规划激发员工责任感和合作精神MEDRAD公司企业战略规划的两项主要目标就是强调合作和责任感。
MEDRAD公司是一个医学装置和使提高能够并且图像程序的医生服务的领导供给者。
MEDRAD公司是一家领先的医疗设备制造商，为用户提供医疗成像技术方面的设备和服务。
他们通过绩效管理系统将企业战略规划目标以瀑布式分解，即将企业绩效与个人绩效对应并衔接起来。
这种瀑布式的分解过程就驱使员工必须具备高度的责任心和合作精神。
同时，公司还让员工能够清晰地认识到有助于自身提高和成长的机会。
在绩效考核的12项指标中，合作精神和协调平衡能力被标定为最高的管理级别。
3.尽量让每一位同事参与计划制定过程这是PalmettoGBA最为信奉的一条经验，他是位于南卡罗莱那州的BlueCroBlueShield子公司的拥有者。
PalmettoGBA坚信并非所有员工对公司早在1998年制定战略仍保持认同。
因此，公司开始向评估管理型组织转型，努力创造一种能够驱使整个组织达成共同愿景的战略。
他们在整个公司内部以新的合作方式制定计划，并不断加入到员工的绩效考核指标中。
越多员工参与这种新的计划制定方式，这种计划也越具备可执行性。
4.获得每个业务相关人员正式的认可Siemen医疗项目组坚信“一致”是至关重要的，这将保证组织所有成员在目标和策略上达成共识。
例如，当Siemen服务事业部制定商业战略时，就在所有业务线——从业务单元到各职能部门中达成“一致认可”。
描述企业如何创造价值的战略分析
战略地图：描述企业如何创造价值战略描述：发挥无形资产的杠杆作用战略描述了一个企业打算如何为它的股东创造持续的价值。
今天的企业如果想要实现持续性的价值创造，必须发挥无形资产的杠杆作用。
利用无形资产创造价值不同于通过管理有形的实物和财务资产创造的价值，这种区别表现在几个重要的方面：（1）价值创造是间接的。
像知识和技术这样的无形资产很少能直接影响财务结果，比如收入增长、成本降低和利润提高。
无形资产的改善是通过因果关系链来影响财务成果的。
例如，在全面质量管理（TQM）和六西格玛技术方面培训员工能够直接改善流程质量。
于是这种改善被期望带来改善的客户满意度，进而提高客户忠诚度。
最终，客户忠诚度为企业从长期的客户关系中带来改善的销售和利润。
（2）价值与战略环境有关。
无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。
例如，在TQM 和六西格玛技术方面培训员工，对于遵循总成本最低战略的企业要比遵循产品领先和创新战略的企业具有更大的价值。
（3）价值是潜在的。
无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣估计。
无形资产，比如接受统计质量控制和根本原因分析培训的员工，具有潜在的价值但不具有市场价值。
诸如设计、生产、交付和客户服务这样的内部流程被要求将无形资产的潜在价值转化为有形价值。
如果内部流程不以客户价值主张或财务改进为导向，那么员工能力和其他无形资产的潜在价值通常不能被实现。
（4）资产是相互配套的。
无形资产本身很少创造价值。
脱离了企业背景和战略，它们分文不值。
当无形资产有效地与其他资产（有形的和无形的）结合起来时，它们的价值才能体现出来。
例如，当员工能够及时地接触到流程导向信息系统的详细数据时，质量培训才能被加强。
当企业的所有无形资产之间及其与企业的有形资产和战略协调一致时，价值最大化才能被创造出来。
平衡计分卡战略地图（图1）提供了一个框架，用以说明战略如何将无形资产与价值创造流程联系起来。
财务层面以传统财务术语描述了战略的有形成果。
学习观察：通过价值流图创造价值、消除浪费_笔记
《学习观察：通过价值流图创造价值、消除浪费》读书记录目录一、内容综述 (2)1.1 书籍简介 (3)1.2 作者介绍 (3)二、价值流图的基础知识 (4)2.1 什么是价值流图 (5)2.2 为什么需要价值流图 (7)2.3 如何创建价值流图 (8)三、价值流图的绘制方法 (9)3.1 确定当前状态 (10)3.2 确定目标状态 (11)3.3 识别并绘制流程中的关键环节 (12)3.4 分析并确定瓶颈和浪费 (14)四、价值流图的应用 (15)4.1 如何利用价值流图改进业务流程 (16)4.2 如何利用价值流图提升产品质量 (17)4.3 如何利用价值流图降低成本 (18)五、价值流图的持续改进 (19)5.1 建立持续改进的文化 (20)5.2 如何定期进行价值流图的回顾和分析 (21)5.3 如何利用价值流图进行问题解决和决策支持 (22)六、案例分析 (23)6.1 案例一 (24)6.2 案例二 (25)七、总结与展望 (27)7.1 本书的主要观点总结 (27)7.2 对未来价值流图应用的展望 (28)一、内容综述《学习观察：通过价值流图创造价值、消除浪费》为我们揭示了精益生产的核心理念——通过精确的价值流图分析，发现并消除生产过程中的不增值环节，从而实现价值的最大化传递。
在阅读过程中，我深刻体会到了价值流图在提升生产效率、降低成本和提升产品质量方面的重要作用。
书中详细阐述了如何绘制价值流图，包括识别价值流、确定当前状态、设定目标状态以及制定实施计划等步骤。
通过绘制价值流图，我们可以清晰地看到生产过程中的各个环节，哪些是增值的，哪些是浪费的，从而有针对性地进行改进。
作者还强调了持续改进的重要性，价值流图不是一次性的活动，而是一个持续优化的过程。
只有不断地对价值流图进行分析和调整，才能确保生产过程的持续改进和价值的不断提升。
在阅读这本书的过程中，我深受启发和感动。
精益生产不仅仅是一种生产方式，更是一种思维方式。
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战略地图：描述企业如何制造价值
战略描述：发挥无形资产的杠杆作用
战略描述了一个企业打算如何为它的股东制造持续的价值。
今天的企业假如想要实现持续性的价值制造，必须发挥无形资产的杠杆作用。
利用无形资产制造价值不同于通过治理有形的实物和财务资产制造的价值，这种区不表现在几个重要的方面：（1）价值制造是间接的。
像知识和技术如此的无形资产专门少能直接阻碍财务结果，比如收入增长、成本降低和利润提高。
无形资产的改善是通过因果关系链来阻碍财务成果的。
例如，在全面质量治理（TQM）和六西格玛技术方面培训职员能够直接改善流程质量。
因此这种改善被期望带来改善的客户中意度，进而提高客户忠诚度。
最终，客户忠诚度为企业从长期的客户关系中带来改善的销售和利润。
（2）价值与战略环境有关。
无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。
例如，在TQM和六西格玛技术方面培训职员，关
于遵循总成本最低战略的企业要比遵循产品领先和创新战略的企业具有更大的价值。
（3）价值是潜在的。
无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣可能。
无形资产，比如同意统计质量操纵和全然缘故分析培训的职员，具有潜在的价值但不具有市场价值。
诸如设计、生产、交付和客户服务如此的内部流程被要求将无形资产的潜在价值转化为有形价值。
假如内部流程不以客户价值主张或财务改进为导向，那么职员能力和其他无形资产的潜在价值通常不能被实现。
（4）资产是相互配套的。
无形资产本身专门少制造价值。
脱离了企业背景和战略，它们分文不值。
当无形资产有效地与其他资产（有形的和无形的）结合起来时，它们的价值才能体现出来。
例如，当职员能够及时地接触到流程导向信息系统的详细数据时，质量培训才能被加强。
当企业的所有无形资产之间及其与企业的有形资产和战略协调一致时，价值最大化才能被制造出来。
平衡计分卡战略地图（图1）提供了一个框架，用以讲明战略如何将无形资产与价值制造流程联系起来。
财务层面以传统财务术语描述了战略的有形成果。
投资酬劳率（ROI）、股东价值、赢利性、收入增长和单位成本等衡量指标是滞后指标，它们显示了企业的战略成功与否。
客户层面界定了目标客户的价值主张。
价值主张为无形资产制造价值提供了环境。
假如客户看重一致的质量和及时的交付，那么生产和交付高质量产品和服务的技能、系统和流程对企业具有专门高的价值。
假如客户看重创新和高性能，那么制造功能卓越的新产品和服务的技能、系统和流程则具有高价值。
行动和能力与客户价值主张的高度协调一致是战略执行的核心。
财务和客户层面描述了战略所期望的成果。
两个层面包括许多滞后指标。
企业如何制造这些期望的成果呢?
内部流程层面确定了少数几个关键流程，它们被认为对战略产生最大的阻碍。
例如，一个企业能够增加它的内部RD投资并再造它的产品开发流程，以便能为客户开发高性能的创新产品。
另一个试图传送相同价值主张的企业，则可能选择了通过合资生产方式开发新产品。
学习与成长层面确定了对战略最重要的无形资产。
那个层面的目标确定了需要利用哪些工作（人力资本）、哪些系统（信息资本）和哪种氛围（组织资本）来支持制造价值的内部流程。
这些资产必须被捆在一起并与关键内部流程保持协调一致。
四个层面的目标通过因果关系联系在一起。
从顶部开始的假设是，只有目标客户中意了，财务成果才能实现。
客户价值主张描述了如何制造来自于目标客户的销售额和忠诚度。
内部流程制造并传送客户价值主张。
然后，支持内部流程的无形资产为战略提供了基础。
这四个层面目标的协调一致是价值制造的关键，因此，也是一个重点突出、内部一致战略的关键。
连接四个层面的因果框架也是开发战略地图所依靠的结构。
建立战略地图迫使企业明晰那个逻辑关系：如何制造价值以及为谁制造价值。
战略是连续统一体中的一环
战略不是一个独立的治理系统。
将高高在上的企业使命陈述变成一线和后勤职员可执行的工作,是一个逻辑上的连续统一体，战略确实是其中的一环。
图2给出了一个我们在实践中能够有效建立的框架。
许多企业差不多有了使命和愿景陈述书。
尽管使命和愿景的确切定义会有所变化，然而下面的部分提供了有益的指南：使命：一个简明的、重点清晰的内部陈述，讲明了企业存在的缘故、指引企业行动的差不多目标和指导职员行动的价值。
使命也应该描述企业希望如何完成并向客户传送价值。
愿景：一个简明的陈述，界定了企业的中长期（3～10年）目标。
愿景应该是外部的和市场导向的，也应该表达（常常使用具有色彩的或“向往"的词语）企业想如何被世界感知。
使命和愿景陈述书为组织制定了总目标和方向。
它们关心股东、客户和职员理解企业如何样和企业期望实现什么。
然而这些陈述书太模糊了，以至于不能指导日常行动和资源分配决策。
当企业界定了使命和愿景将如何实现的战略时，它才能使使命和愿景变得更具操作性。
战略：迈克尔·波特认为，战略确实是选择一套行动方案使企业能够善于在市场上制造持续性差异。
持续性差异能够向客户传递的价值超过竞争者，或者在相同价值下提供更低的成本。
他讲：“差异化源于行动方案及事实上现方式的选择。
"当我们讨论企业选择价值主张并向客户传递时，我们将提供这些战略的详细案例。
有了这些使企业建立高层次方向的使命、愿景和战略的简单背景知识，就能够开发战略地图的作用，为高层次陈述书提供必要的细节，从而使其对所有职员更有意义和更具行动指导性。
战略地图的起点在财务层面依次是客户层面、内部流程层面、学习与成长层面。
财务层面：长短期对立力量的战略平衡
财务业绩指标表明了企业战略，包括战略的实施和执行是否对赢余改进有所贡献。
财务目标典型地与赢利性相关，如经营收入和投资酬劳率。
财务战略简单而又明确，企业能够通过下列方式赚到更多的钞票：①增加销售；②减少开支。
任何项目，包括亲近客户、六西格玛质量、知识治理、分裂技术和适时制
（just-in-time），只有它们能带来销售增加和开支减少时，才能为企业制造更多的价值。
因此，企业的财务业绩通过两种差不多方式得到改善：收入增长和生产率（见图3）。
通过加深与现有客户的关系，企业能够制造赢利性收入增长。
这能使它们销售更多的现有产品或服务，或者额外的产品和服务。
例如，银行试图使它们的经常账户客户也使用本行发行的信用卡，并从本行借款购房或买车。
通过销售全新的产品，企业也能够制造收入增长。
例如亚马逊公司除了销售书籍外还销售CD和电子设备；企业也能够向新的细分客户销售产品来扩大收入；企业能够向新的市场销售来扩大收入，例如从国内销售扩展到国际销售。
生产率改进是财务战略的另一个维度，它也能够通过两种方式发生。
首先，企业通过降低直接和间接成本来削减成本。
如此的成本降低方式使企业生产同样数量的产品却消耗更少的人力、物力、能源和供给。
其次，通过更有效地利用他们的财务和实物资产，企业能够减少支持既定业务量水平所必需的营运和固定资
本。
例如，通过适时制方法，企业能够用更少的存货来支持既定的业务量水平。
通过减少打算外的设备停工时刻，企业能够在不增加厂房和设备收入的情况下生产更多的产品。
当企业在增长和生产率这对矛盾的力量之间进行权衡时，就引发了财务层面战略的连接问题。
改善收入增长的行动通常比改善生产率的行动花费更长的时刻。
出于向股东显示财务成果的日常压力，企业的倾向自然是支持短期行动而非长期行动。
战略地图第一层的开发，迫使企业处理这种压力，企业的财务目标也也必须包括股东价值的持续增长。
因此，战略的财务要素必须有长期（增长）和短期（生产率）两个维度。
客户层面：战略的基础是差异化的价值主张
在客户层面，收入增长战略要求专门的价值主张，专门的价值主张描述了企业将如何为目标客户制造差异化、可持续的价值。
在战略地图的客户层面，治理者确定了业务单位竞争的目标细分客户和业务单位在目标细分客户方面的业绩衡量指标。
客户层面包括了几个常用的典型指标，如：
◇客户中意度
◇客户保持率
◇客户获得率
◇客户获利率
◇市场份额
◇客户份额
这些指标代表了精心制定并良好实施的战略成功结果（图4）。
这些常用的客户成果指标能够在因果关系中看到。
例如，客户中意度通常产生客户保持率，然后通过大伙儿的传播，企业新增了客户获得率。
通过保持客户，企业增加了业务份额——客户份额，因此它也需要忠诚的客户。
获得新客户加之现有客户的业务增长，企业的目标客户市场份额将突飞猛进。
最后，客户保持率将带来客户获利率的增加，因为保持一个老客户的成本将远低于获得一个新客户的成本。
实际上所有的企业都试图改善这些常用的客户指标，然而只凭使客户中意并保留客户几乎不可能成为战略。
战略应确定专门。