HR人员应如何为企业创造价值
房地产行业HR部门如何与业务部门协同创造价值
◆侯莉 Biblioteka Ｃ 重庆市新城开发建设股份有限公司 重庆 ４ ０ ４ １ ０ ０ ）
【 摘要 】 房地产行业有 专业性较强 ， 投 资额 较 大， 回收期较 长 ， 存 在 房 地 产 行 业 的业 务 部 门 ， 从 业 人 员 向年 轻 化 发 展 ， 他 们 处 在 强 着较大的风险。 工作关 系也是特 别的复杂。 作为房地产行 业 ＨＲ部 烈 需要 自我发展与提升的时期 。 房地产行业始终是 以高薪著称 ， 丰 门， 必须与业务部 门协 同为企业创 造更大的经济价值 。笔者在本文 厚的薪 水与福利短 时期 内是可 以提高员工 的工作热情 的，可 随着
一
（ 三） 绩效管理效果不明显 高效的纯净管理体系 ， 能够有效的提高员工的工作绩效， 确保 员工在公平进行 、 有 朝气 的环境 当中工作， 从而提高业务量 以及工 作效率， 使企业的竞 争优 势增强 。我国房地 产行 业 Ｈ Ｒ部 门在绩效 管理方面， 也取得了一定的效果 ， 但不少企业并不是为 了改善并提
中分析 了房地产行业 Ｈ Ｒ 部 门管理 当中存在 的问题 ，并针对相应 工作时间的变化 ，员工个人发展和 自我提升方面 的要求会变得越 的 问题给 出了解决的对策， 旨在 ＨＫ部 门协 同业务部 门为企业创 来越 强烈。 因此， 房地产 Ｈ Ｒ 部 门， 必须有战略性的同员工进行全面 造 更 大 的经 济 效 益 。 的沟通 ， 给员工设计出弹性较大的职生生涯， 给员工创造能够适合 其 自身特 点的发展空 间， 其 中包括培训和升迁 的机会 。 这样可帮员 【 关键词】 房地产行业 Ｈ Ｒ部 门 业务部门 价值 工认识到 自己未来发展的空间，明确 自己在企业发展过程 当中的 责任和重要性 ，发挥 自己的潜力，切实 的成为企业 的长期 的合 作 分 析房地产行业 部 门管理当中存在的问题 者， 与 企 业 共 同发展 。 （ 一） 避 免 人 才 流 失 （ 二） 动态 、 公平的绩效管理和薪酬体系的构建 伴 随我 国企 业 与 各项 业 务快 速 的发 展 ， 房 地 产 行 业 的 业 务 部 房地产行业要根据本企业的发展战略与运营特 点，建立符 合 门的人才流失 问题也越来越严重 ， 通过这一 点不难看 出， 房地产业 自身特 点的动态 的绩效管理体系与薪酬体系 ，增强体系的公平 性 务部门的高薪虽然能够吸 引大批 的业务高手 ，但将人才留在企业 与合理性。在设计绩效管理体系时， 应注意以下问题 ： ①要考虑 绩
经营思维的三个方面
经营思维的三个方面HR转型的四角色之一，就是要成为企业的战略合作伙伴，通过战略性人力资源管理，为组织创造价值和达成成果。
这就要求HR除了专业思维、技术思维以外，必须站在战略高度建立经营思维，对企业内部人才、外部客户提供服务，同时，指导和协助其它部门的管理者修炼管人带队伍的基本功，从而提升整体组织的有效性。
一、什么是经营思维？（一）经营企业就是经营客户、经营人才，经营客户最终是经营人经营人的本质在于经营人性、经营人心，在于经营人的价值与人的发展。
因此，人才经营主要包括三大核心内容：经营人的知识价值、经营人的能力发展、经营人的心理资本。
人才经营有以下核心任务：（1）要通过对知识、对人的智慧资源的管理，构建有效的知识交流、共享、应用、转换、创新平台，激活人的智慧和价值创造潜力，放大组织的人力资源价值与效能；（2）通过打造人才供应链与能力发展学习系统，来支撑战略目标的实现与业务的增长，实现人与组织的同步发展；（3）通过有效的心理资本管理体系，提升人才的工作场景体验与幸福指数，进而提升人才对组织的认同感与忠诚度。
这三大内容其实正好对应企业招聘人才的人岗匹配要求，人岗匹配主要指能力和意愿的匹配，能力就包括外在能力和内在能力素质，这个外在能力就是指一个人的知识、经验和技能，内在能力素质则是指的是人的冰山模型以下的自我认知、价值观、个人动机、优势特质、心理类型等，意愿则是一个人在一家公司的工作投入度、敬业度、满意度，也可以理解为员工体验。
所以，经营人，除了外在的知识和技能，还包括内在的能力素质和内心体验，缺一不可。
另外，经营人才，需要有两个认知：第一是要把人才当客户，要舍得投入，第二是要明白老板就是企业最大的首席人才官，企业人力资源管理第一责任人是CEO、是各级管理者，不仅仅是人力资源部门的事情。
我们可以这么理解，一个公司所有部门都是对老板工作的分解，人力财务等服务部门又是对业务部门负责人工作的分解。
老板忙不过来，很多又不专业，所以需要财务替他“管钱”，需要HR替他“管人”，需要销售替他“开发客户”，需要采购部门替他“采购物料”等等，注意，这里我们说的管钱、管人、开发客户、采购物料是通俗叫法，实际上应该将其理解为经营钱、经营人才、经营客户、经营物料等，但是归根结底这些都是老板自己的事情，他是第一负责人。
人力资源如何为企业创造价值
人力资源如何为企业创造价值可能从人力资源诞生之初，对人力资源价值的争论就没有停息过，质疑的原因无非是人力资源不直接创造效益，而且还不停地变着法去花钱，增加成本，人力资源不仅没有变成“资源”，还变成了“成本”。
当然作为人力资源从业者，我们也从未停止过对人力资源价值的探索，尴尬的是我们一方面学习国际上关于人力资源的前沿理论，谈论人才、领导力、变革、转型等“高大上”名词、工具，自信人力资源的高度决定了企业的高度；另一方面却深陷在繁琐的事务及老板与业务人员的质疑中，无所适从。
其实出现这种状况并不是因为老板见识短浅，看不到人力资源的作用，只是由于大环境的影响而使企业人力许源的功能没有得到充分发挥，这个环境或是企业的经营环境，或是企业人员的素质，或是人力资源人员自身的问题，下面我就人力资源如何为企业创造价值谈谈我这些年的思考。
一、明确企业的人力资源需求如果将企业看作一个有机体，与亚伯拉罕•马斯洛(Abraham Wslow) 1943年在《人类激励理论》一书提出的“人的需求层次理论”相似，企业对人力资源的需求也是分层次的，这也就是我要说的“企业人力资源需求层次”理论：人力资源是企业发展必需的，但不同发展阶段与规模的企业对人力资源工作需求是不同的，企业对人力资源的需求是由基础人力资源到髙级人力资源层层递进的，我认为人力资源需求层次从基础到高级可以分为三层，分别是：职能型人力资源、经营型人力资源、变革性人力资源，其中每个层次又可以分为前期、中期、后期三个阶段。
同时基于人力资源需求的三个层次，可以提出以下五条假设：1.三种需求同时存在，但不同阶段、不同规模的企业需求层次不同；同一层次不同阶段的企业对人力资源需求的侧重点也不尽相同。
2.各需求层次间不是割裂的，企业对人力资源的需求是从低到高渐进的。
3.—般来说，需求逐级上升，低层需求满足后，高一层需求才会凸显。
4.某一层次的需要相对满足后，就会向高一层次发展，更高一层次的人力资源工作就会成为需求的重点。
hr个人发展目标
hr个人发展目标
1. 提高专业技能：不断学习和掌握人力资源管理的最新理论、方法和工具，提高自己在招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等方面的专业能力。
2. 培养跨部门沟通能力：加强与其他部门的沟通与协作，了解公司业务和各部门的需求，为公司提供更优质的人力资源服务。
3. 提升团队管理能力：学会如何激励和管理团队成员，提高团队的凝聚力和执行力，确保团队目标的顺利实现。
4. 增强创新意识：关注行业动态和最佳实践，勇于尝试新的方法和思路，为公司创造更多的价值。
5. 培养领导力：通过参加培训、阅读书籍等方式，提高自己的领导力，为公司培养更多优秀的人才。
6. 拓展人际关系网络：积极参加行业交流活动，结识更多的同行和专家，为自己的职业发展积累人脉资源。
7. 提高自我管理能力：学会合理安排时间，平衡工作和生活，保持良好的心态，提高工作效率。
8. 深入了解企业文化：全面了解公司的价值观、使命和愿景，将这些理念融入到自己的工作中，为公司的发展做出贡献。
9. 培养敏锐的市场洞察能力：关注市场动态，了解竞争对手的情况，为公司制定有针对性的人力资源战略。
10. 不断提升个人品牌价值：通过不断提高自己的专业能力和综合素质，树立良好的个人形象，为公司争取更多的市场份额和客户资源。
人力资源岗位中,深耕细作,笃行致远的结尾文章
在人力资源(以下简称HR)岗位中，深耕细作，笃行致远是非常重要的。
这不仅是对于个人职业发展的要求，也是对于整个团队和企业的责任与使命。
深耕细作是HR岗位的重要品质之一。
在现代企业中，招聘、员工培训、绩效考核、员工关系等一系列工作都需要HR的深耕细作。
招聘时，需要对岗位要求有深入的了解，与各个部门沟通，找到最适合企业的人才；员工培训需要设计精准的培训计划，关注员工个性化的成长需求；绩效考核需要制定公平、客观的评价标准，不偏不倚地评价每一位员工的表现；员工关系需要及时、有效地化解矛盾，保持团队的稳定和和谐。
这些工作都需要HR的深入思考和细致操作，才能取得最佳效果。
笃行致远是HR岗位的核心要求之一。
作为企业的人力资源管理者，需要以笃行致远的态度履行职责。
在岗位中，HR需要以高度的责任感和使命感对待每一个工作细节，以及对待每一位员工。
只有不断坚持自我修炼，提升自己的综合素质，才能在岗位中不断突破自我，实现自身的价值。
HR还需要积极践行企业文化，引领员工，为企业发展创造价值。
只有以笃行致远的态度，才能在人力资源管理中取得丰硕的成果，为企业和员工共同创造更大的价值。
深耕细作和笃行致远对于HR岗位来说非常重要。
只有深入理解并践行这两个要求，才能在竞争激烈的人力资源岗位上脱颖而出，为企业的发展和员工的成长贡献自己的力量。
希望每一位在HR岗位上的同行，都能不断提升自己，发挥专业优势，为企业的发展和员工的幸福尽一份力量。
深耕细作和笃行致远不仅是HR岗位的要求，实际上，它也是每一个职业发展的基本态度。
无论处于何种职位，都需要精益求精，不断追求卓越，坚守初心，笃行不移，方能在事业上取得更大的成就。
深耕细作，笃行致远是HR岗位中的关键要素，也是任何职业发展的重要态度。
唯有如此，才能不断前行，在岗位上实现更多的价值，为企业和员工创造更广阔的未来。
愿每一位职场人都能以深耕细作，笃行致远的姿态奋斗，创造更加美好的明天。
在人力资源管理领域，深耕细作和笃行致远是两个至关重要的品质，它们贯穿于整个职业生涯的始终，不仅是对个人职业发展的要求，也是对团队和企业的责任与使命。
HR如何助力企业实现可持续发展
HR如何助力企业实现可持续发展在当今竞争激烈的商业环境中，企业的可持续发展已成为众多企业追求的核心目标。
而人力资源（HR）部门作为企业管理的重要组成部分，在推动企业实现可持续发展方面发挥着举足轻重的作用。
首先，HR 可以通过有效的人才招聘与选拔，为企业可持续发展奠定坚实的人才基础。
人才是企业发展的关键资源，HR 要明确企业的战略目标和长期发展规划，以此为依据制定精准的人才需求计划。
在招聘过程中，不仅要关注候选人的专业技能和工作经验，更要注重其价值观、创新能力、团队合作精神以及对可持续发展理念的认同。
通过科学的招聘流程和评估方法，选拔出与企业文化和发展理念相契合的优秀人才，为企业注入新鲜活力和创新思维。
同时，HR 要积极建立多元化的人才库。
多元化的团队能够带来不同的观点和经验，有助于提升企业的创新能力和适应变化的能力。
这包括招聘不同性别、年龄、种族、文化背景的人才，以及在专业领域、工作经验和思维方式上具有多样性的人才。
通过打造多元化的团队，企业能够更好地应对复杂多变的市场环境，为可持续发展提供更广阔的思路和解决方案。
其次，HR 在员工培训与发展方面的工作对企业可持续发展至关重要。
随着科技的飞速发展和市场的不断变化，员工需要不断提升自身的能力和素质以适应新的挑战。
HR 应根据企业的战略目标和员工的个人发展需求，制定全面的培训计划。
这不仅包括专业技能的培训，还应涵盖领导力培养、沟通协作能力提升、创新思维训练以及对可持续发展相关知识和技能的培训。
通过定期的培训和学习机会，员工能够不断更新知识和技能，提高工作效率和质量。
同时，HR 要鼓励员工自主学习和自我发展，提供相应的支持和资源。
例如，设立内部学习平台、提供在线课程、组织学习小组等，营造良好的学习氛围，促进员工的个人成长和职业发展。
这样，员工能够在企业中实现自身价值，从而增强对企业的归属感和忠诚度，为企业的可持续发展贡献更多的力量。
再者，建立科学合理的绩效管理体系是 HR 助力企业可持续发展的重要手段之一。
人力资源工作者的职业定位和价值体现
人力资源工作者的职业定位和价值体现HR是human Resource Department的缩写，意为人力资源部门。
很多的新HR们出于多方面原因，如不像销售人员那样受公司重视、每天周而复始的处理大量琐碎的事务性工作、职业升迁机会太少，这时大家应该弄清楚自己到底是“职业困惑”还是“职位困惑”，也就是说是不喜欢也不适合这个职业还是这个职位带给自己的成就感太低，这是准备在这个行当继续发展下去的每一个HR都要深思熟虑的事情。
每一位HR面对比较浮躁的社会，HR应如何理性思考自己的现实状况和职业发展规划的问题。
跳槽或许能够暂时解决职位晋升问题，但是如果内心真正的职业困惑没有解决，还是无济于事。
也就是说新入行的HR一定要对自己的职业定位和职业兴趣有一个非常清楚的认识，要从内心里真正愿意去做HR才行。
特别对于现在学HR的年轻人来讲，他们往往认为学了HR 专业就应该做HR工作。
实际上学校里给学生传达的信息有的是不准确的，结果对于企事业单位里的HR具体应该做哪些事情，学生们往往一知半解，也很难准确判断自己是否真的适合做HR。
其实很多从事HR工作的人都知道，真正适合做HR的人不一定必须是学HR专业的，而且做好这项工作所需要的很多素质是在HR专业之外的。
除了职业取向的困惑外，不受重视以及大量事务性的工作也是不少HR所困惑的，在此，我们需要提醒HR新人注意：人力资源管理的价值在于服务，对于HR新人无可避免的需要天天做杂事，包括一些行政事务，没有工夫研究策略性质、流程性质的东西。
尤其是一些不足百人的小公司，人事、行政都是合而为一的，不少HR为这种制度安排不满，认为这是HR发展滞后的表现，其实在国内外最先进的公司，如联想、Google，HR 也涉及大量事务性工作的，毕竟为员工创造好的工作环境、打造和谐的员工关系这也是HR 份内的事情，所以说真正的HR工作就是给人搭台。
对此，HR经理人要有一个良好的心态和充分的心理准备。
当然HR的价值是并不仅限于这些行政事务。
hr为赋能业务发展 描述
hr为赋能业务发展一、引言随着企业竞争的加剧，人力资源（HR）部门在企业中的角色越来越重要。
HR不仅需要关注员工招聘、培训、绩效管理等内部事务，还需要为业务发展提供有力支持。
HR如何为赋能业务发展，成为当今企业面临的重要问题。
本文将从hr对业务发展的重要性、hr如何为赋能业务发展等方面进行探讨。
二、hr对业务发展的重要性1.人才支持人才是企业发展的核心资源，HR部门作为企业人才库的管理者，为企业提供人才支持是首要任务。
HR需要根据企业战略和业务需求，制定人才招聘计划和选拔标准，为企业选拔优秀人才，确保企业各业务部门有充足的人力资源保障。
2.员工激励与培训员工激励与培训是提升企业绩效和员工能力的关键手段。
HR部门通过制定合理的薪酬福利制度和员工发展计划，激发员工的工作积极性和创造力。
同时，HR还需要为员工提供专业的培训和发展机会，提高员工的综合素质和专业技能，为企业创造更多价值。
3.企业文化建设企业文化是企业的灵魂，是企业凝聚力和向心力的源泉。
HR部门作为企业文化建设的重要推动者，需要营造积极向上、富有团队精神的企业文化氛围，增强员工的归属感和责任感，提高企业的凝聚力和竞争力。
三、hr如何为赋能业务发展1.深入了解业务需求HR要为赋能业务发展，首先需要深入了解各业务部门的运营模式、战略规划和市场需求等方面的信息。
通过与业务部门负责人进行沟通，了解他们对人力资源的需求和期望，为后续制定人才招聘计划和选拔标准提供依据。
2.制定合理的人力资源计划根据深入了解的业务需求，HR需要制定合理的人力资源计划。
包括人才招聘计划、选拔标准、员工激励与培训计划等。
在制定计划时，HR需要充分考虑企业的战略目标和业务发展需求，确保计划的针对性和可行性。
同时，还需要根据市场变化和企业发展动态，及时调整人力资源计划，以满足各业务部门的实际需求。
3.实施有效的员工激励与培训计划HR需要根据企业实际情况和员工需求，制定合理的薪酬福利制度和员工发展计划。
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H R人员应如何为企业创造价值
企业是物质资本和人力资本间的契约。
企业通过在市场、研发、生产、销售环节投入物质资源，为外部市场提供产品和服务。
但物质资源只能转移价值，它本身是无法创造出价值的。
价值创造和价值增值需要人力资源的参与才能实现。
企业价值创造的源泉，正是所投入的人力资源。
投入的人力资源数量和质量，决定着企业价值创造的多少。
所以，作为一个价值创造的经济组织，企业的任何一个岗位设置，任何一次人员雇佣，其目的都是为企业创造价值。
企业雇佣HR人员也不例外。
??? HR人员并不参与为外部市场提供产品和服务的直接价值创造活动。
雇佣他们的理由是，企业需要他们为直接价值创造活动提供专业帮助和支持———为企业寻找足够数量和质量的员工，并且令员工按照企业的期望提供劳动，目的是使投入的人力资源能够为企业创造出更多的价值，因此可以把HR人员看成是间接的价值创造主体。
这衍生出了HR人员的两个基本职责：
? （1）为企业寻找足够数量和质量的员工；
? （2）监督员工的劳动。
如果HR人员提供职责范围内的劳务，能够帮助直接价值创造型的员工为企业创造出更多的增量价值，这个增量价值在扣除雇佣HR人员的成本后为正值，那么雇佣HR人员对企业就是有益的。
增量价值越大，HR人员所创造的间接价值就越大。
决定HR人员薪酬高低的关键因素，正是这个增量价值。
??? HR人员要为企业创造间接价值，必须提供出符合其职责要求的劳务。
为企业寻找足够数量和质量的员工，这是HR人员的基础性任务。
这要求HR人员：（1）能够准确地确定和预测目前和未来一段时间的企业用人数量，即HR人员有能力作出人力资源规划，并根据规划编写出岗位说明书；（2）能够科学地界定和评价目前和未来一段时间的企业用人质量，即HR人员有能力开发出适合企业战略和文化的各岗位能力模型和相应的测评工具，以便识辨出符合雇佣质量要求的员工；（3）能够有效地建立和维护用于满足企业目前和未来一段时间雇佣需求的招聘渠道，以便把达标的员工经适当培训后及时输送到需要的岗位。
为企业寻找足够数量和质量的员工只是HR人员创造间接价值的基础，因为高质量的员工被输送到各个岗位，并不必然意味着高价值创造力的出现。
在环境保持不变的条件下，员工的产出取决于其个人能力和努力程度，其中能力是基础，努力是关键。
所以，HR人员还要对员工的劳动进行监督，督促其努力工作。
??? 监督员工的劳动是HR人员的关键性任务。
要履行监督的职责，HR人员就得设定预期的监督目标，选择适当的监督方式，并且评估监督的效果以资改善。
首先是设定监督的目标，也就是企业期望员工（包括员工群体）努力工作以达到的目标。
这通常可以利用绩效管理的办法来实现，EVA、BSC、KPI、MBO都是可供选择的工具。
绩效管理是HR管理的重心。
HR人员必须对这些绩效工具所蕴含的管理思想有深刻的理解，并且能够根据企业的实践设计出吻合SMART原则的企业绩效管理系统。
其次，要选择适当的方式来实施监督，这通常可以利用激励约束机制的设计来实现。
从监督角度，对员工的激励约束可以大致分为
企业文化、广义的薪酬和劳动合同管理三种形式。
企业文化的作用是从精神层面来激励约束员工，用低成本的洗脑方法驱使员工个人的行为趋向组织的目标。
作为价值层面的文化不能只停留在口号式的宣传上，必须细化到员工的商业道德准则和行为规范上来。
否则，企业文化的激励约束作用形同虚无。
这要求HR人员能够从本企业的文化出发，推导出一套有逻辑关联且符合法律规范、企业特色的员工商业道德准则和员工行为规范。
狭义的薪酬概念是从物质层面来激励约束员工，强调金钱财富对员工行为的引诱力。
基本工资、津贴、补贴、奖金、福利、股票、期权都是薪酬范畴。
HR人员必须对这些概念的内涵外延有清楚的认识（例如，试图按照岗位来确定工资，那就必须掌握岗位评估技巧，熟悉国家和地方有关工资的法律规范，了解竞争对手的工资水平和结构），并能够结合环境和针对员工制定出一套效用极大化的薪酬体系。
广义的薪酬概念还包括舒适的工作环境、培训、员工职业生涯发展、授权、表彰与鼓励等等，这些都是从员工成长与发展角度所作出的激励制度安排。
对许多年轻员工，强调成长发展比单纯强调金钱财富可能来得更有价值、更有意义。
所以，HR人员还要有能力通过机制的设计（例如如何授权、如何进行培训、如何改善工作环境、如何帮助员工做个人职业生涯规划等等）来帮助员工获得个人成长与发展。
对员工最大的约束力量来源于劳动合同管理。
当然，它不仅针对员工，也针对雇主。
虽然更为严厉的新劳动法提供了不合格员工的出口通道，但举证不合格的责任规定无疑是提醒HR人员要小心提防可能出现的劳资纠纷，提前做好危机管理。
因此，HR人员必须精通相关劳动法规，明辨可以作为和不可作为，要着力建构一个和谐的劳资共生机制，同时也要善于运用法律规范来降低企业的用人风险，维护企业的正当权益。
最后，要评估监督的效果以资改进。
设定了绩效目标（包括员工个人、团队、部门直至企业），构建了一套比较完整的激励约束机制，并不意味着HR人员的监督责任大功告成，HR人员还要继续致力于确保这些机制的贯彻执行。
要通过持续的跟踪和观察，及时发现新情况，解决新问题，适时对原有体系进行补充、修正和完善，持续督导员工努力于高价值的创造。
??? HR人员的高价值创造活动集中体现在与企业战略相关的业务之中，粗略地说，为支持战略实现而进行的用于员工选拔的能力模型和测评工具开发与应用、用于分解战略目标的绩效管理系统设计与运行以及用于员工激励约束的广义薪酬机制构建，是最能创造价值的领域。
高薪与低薪HR人员的绩效差距也正表现在对这些领域贡献程度上的不同。
一个可被观察到的现象是，管理咨询公司咨询项目的收费少则几万几十万，多则几百上千万，这些项目其实绝大多数是HR管理上的。
所谓的项目，也大多数是围绕企业战略做相应的HR方案策划、制度设计、流程再造，可归结为HR制度安排。
如果企业本身的HR人员有能力提供出有效的制度安排，企业就可以节省一笔可观的咨询费用。
这个节省的费用，就是专家型HR人员创造的价值。
与战略关联度不高的类似档案管理、信息管理等HR业务是低价值创造领域，一个达标的HRD不会把关注的重心放在这些中低价值创造的业务之上，而是紧盯外部环境变化对企业战略、HR战略产生的影响，因势调整HR策略以保持企业人力资源持久的生命力，为企业创造出最大的价值增量。