提升产品竞争力的路径

提升产品竞争力的路径集团企划部蔡杰摘要：单纯从同质低价、差异化的角度考虑产品的设计已经无法立足市场竞争。

消费环境的成熟，从问题的解决深度、耗费的成本、解决问题的效率、过程体验几个方面进行精细化的设计，才可能系统的构建产品的竞争力。

作为企业的一把手，需要能亲自到一线，与消费者进行直接面对面的沟通，才可能把握市场的发展趋势，才可能一定程度的打造有竞争力的产品。

企业的使命，要么创造出消费者喜欢的产品，要么想法让消费者喜欢你的产品。

要让消费者喜欢你的产品，要么你的产品比对手便宜，质量性能等却有保障；要么你的产品和对手的不一样，消费者只能购买你的产品才能满足需求，也就是所谓的差异化。

同质低价，同价差异化，是产品具备竞争力的两个可能方式。

信息高度透明、口碑扩散迅速的今天，缺乏竞争力的产品，消费者可以很快辨识出来。

不论曾经多么辉煌，营销、品牌做的多么强悍，只要产品缺乏竞争力，消费者立马将你抛弃，连声再见都懒得跟你说。

比如各类方便面食品，强势十几年，结果，因为油炸、重金属含量超标等健康原因，大家说不吃就不吃了。

你能说方便面营销做的不好吗？老司机都知道，传统营销哪家强，当然是方便面了，行业巨头康师傅与统一缠斗几十年，多少经典营销案例，怕是几天几夜也讲不完。

再如六个核桃、加多宝，营销做的密不透风，创意更是经典，但产品创新的问题，也已经成为困扰企业发展的主要因素。

还有现在的宇宙第一强——小米，2015年业绩下滑也是因为产品品质被用户吐槽，尽管小米前期积累了有上亿的铁杆米粉，可一旦产品力不强，很快跌出了前10，一口气差点没提上来。

后来，雷军开始亲自抓供应链，抓产品品质，这才使得小米重回巅峰，并且成为中国最快破千亿营收的企业，正创造着一个又一个耀眼的记录。

就像比武一样，一开始比的都是拳脚、招式，到最后该比的都比完了，就开始进入最残酷的对决——比拼内力了。

竞争到了这个份上，大家不要再分神了，我们一切的一切都是为了提升产品竞争力。

如何提升产品竞争力呢？看看宇宙第一强——小米雷军怎么说：小米有且只有一个中心，一切以满足用户需求为中心，用户需要什么我们就做什么。

于是，小米成为了最快破千亿营收的企业，小米除了人民币没有他不做的。

通过小米清晰地看到，提升产品竞争力，要能够满足用户需求。

事实也确实如此，市场表现好的产品，被热捧的产品都能够做到很好的满足用户需求。

比如小米去年增长最快、卖的最好的是90分旅行箱，为什么呢？因为，他充分考虑了用户的需求，什么是好的旅行箱呢，一是拉着轻便，二是最好别呼啦啦乱响，显得好没品。

90分旅行箱的万向轮采用的是静音设计，并且轮子是带弹性的，既省力又解决了噪音问题。

如此为用户着想的贴心产品，用户想不爱都难。

近几年经常卖断货的智能马桶盖，那种盖圈的设计，方便的时候成了一种享受，坐上比商务舱还舒服，关键还不耽误看微信、玩游戏。

一下满足了这么多的消费需求，想不火也难构成产品竞争力的几个方面要想满足用户需求就需要了解你的用户，知道他们是什么样的人，了解他们的所思所想，他们有着怎样的群体特征。

一说这，立马有人不服了。

说我做企业几十年了，难道还不了解自己的用户？这个你还真别不信，过了一辈子的夫妻都不敢说自己一定了解对方，何况本身就一直处于变化中的用户需求呢。

想当初，瑞星、金山要真是了解自己的用户，就不会被360给秒杀了。

还有六个核桃，一直给自己的定位是“补脑。

”结果呢，消费者在购买时是把六个核桃当做伴手礼来消费的。

中国消费市场经历了三十余年的飞速发展，消费者对产品已经有了很高的要求和辨识能力，再也不是吴下阿蒙，会轻易跟着企业的指挥棒走，再也不是靠广告、策划、促销三驾马车就能糊弄住的时代。

产品的本质都是为了解决问题，所以它的竞争力就表现在解决问题的能力上；但两个产品解决问题的能力相当时，那么就看谁在解决问题过程中让人更加体验舒服，谁的后期风险更少，那么谁的竞争力就会更强。

把产品的竞争力用一个公式表达：产品的竞争力=问题的解决深度+耗费的成本+ 解决问题的效率+过程体验近视了，看内容不清楚，这时，我可以通过戴眼镜、药物和手术三种方式解决这个问题，然后我粗略的比较这三种产品的竞争力：●眼药水：可能彻底解决问题、耗费成本大、效率低、风险低、过程体验不舒服●眼镜：暂时彻底解决问题、耗费成本一般、效率快、风险低、过程体验不舒服●手术：肯定彻底解决问题、耗费成本大、效率快、风险高、过程体验不舒服每个人对产品的选择都会有不同侧重，但是解决问题的深度、效率和安全性往往很大程度上决定用户的购买——那么眼镜就会比较普及。

当使用戴眼镜的痛苦比较低，低到大家可以容忍时，手术的市场就会非常小；如果手术的成本和风险降到大家可以容忍的地步时，那么眼镜就会和柯达的胶片一样瞬间消失。

详细了解一这个公式：1. 解决问题的深度：不能完整解决问题的产品，即使有再大的情怀做支持，也不会被用户长久使用。

产品的第一要义就是解决问题，解决问题的深浅很大比例决定着产品的好坏——这也是产品竞争力中最大最重要的部分。

基本我们产品经理估计80%的精力都放在这里了，同样，在营销学中，质量一直是一个企业好坏的命脉。

一个产品在解决问题中，无非就三种状态：解决问题不充分、正常解决问题和超长解决问题，这三种状态也是产品竞争力差异的重要表现。

电话解决着人们沟通的问题。

最开始，座机不方便移动，沟通地点受限制，所以产生了手机；但起初的手机打字和阅读信息不方便，沟通的形式受限制，所以产生了触屏手机。

所以问题解决深度不足驱动产品的进步；同样问题解决深度超前，就会形成巨大的竞争力。

如果一个产品不能够完整解决用户的需求，那么它的竞争力就会非常差，很容易让其他产品钻空子，也很容易滋生替代品。

但是一个产品如果超长解决了用户的诉求，那么就会产生信徒般的用户，带来强悍的黏性，同时也会带来巨大的财富。

2. 解决问题耗费的成本：用最少的钱享受尽可能多的服务，这是用户最基本的消费心理。

用户在选择产品时，当它们解决问题的程度都差不多，最后价格构成了决定性因素——所以耗费成本是产品竞争力的一大部分。

而对于企业来说，缩减成本可以提升利润空间，提升企业的资金储备，从而有更多资金武装自己，产生更大的综合竞争力。

3. 解决问题的效率现在已不再是大鱼吃小鱼的生存规则，而是快鱼在吃慢鱼；互联网时代也许是最重视产品解决需求效率的。

解决问题的效率是指：在完成整个过程中花费最少的时间。

解决问题的效率快，节省了用户时间，就给用户提供了创造更多价值的机会，帮助个体和团体的进步。

产品对问题的解决深度和解决问题的效率不足，无疑是构成产品更新换代的前两大驱动力。

同样是耕地，老牛这款产品只能每天最多5亩，20亩地需要4天，而耕地机每天可以20多亩，这么明显的效率落差让牛更多的担负起养肉的本职工作。

运输工具从畜力车、蒸汽车、火车、高铁、飞机、火箭….发展变化，让人不得不相信，所有的产品都在追逐“瞬间”这个词语。

头条为了用户快速获取信息，做了智能推送，淘宝为了用户快速购买做了千人千面，而那些清晰的导航条逐渐的失去了其中价值，因为它们和瞬间这个词越来越远了。

作为产品经理的我们，提升产品解决问题的效率又何尝不是我们考虑的重要问题呢？4. 产品的使用风险这个问题要辩证的去看待：风险往往和高回报是并存的。

我们寻找深度且快速的解决方法时，就会产生产生比较多的风险，而这种风险往往寄生于产品中。

这也是一款具有新技术产品在推广初期面临的最大问题。

比如手术可以彻底解决眼睛的近视的问题，但人们都害怕手术失败和手术后遗症，就算容忍眼镜带来的痛苦，也不愿意轻易尝试手术——那手术和眼镜比较时，风险就让它失去了竞争力。

5. 过程体验消费升级后，人们更加注重产品在使用过程中的体验，这也逐渐成为产品竞争力的一部分。

过程体验包括用户感官体验和操作流畅度两大部分：感官强调的是表现层的感知，操作流畅度则强调的是使用通畅。

追求美和舒适是人的本性，而产品在完成解决问题的使命时，还要照顾用户良好的体验问题。

就如同：小米的MIUI在当时因为给用户带来了良好的过程体验，所以造就了小米手机诞生前就被极度追崇；而现在的小米手机也同样在花大篇幅讲自己手机使用体验有多么好，手机外观长的有多漂亮等体验过程。

同样，就算是一个简单的产品包装袋，也会被用户要求精致好看，因为它也是产品的一部分，会影响感官体验——尽管它和解决问题没有一丁点关系。

如何提升产品竞争力？企业要提升产品竞争力，避免无谓的损失与方向性错误，则需要充分了解不断变换的用户需求，建议以满足用户需求为中心的运营模式。

如何建立以满足用户需求为中心的运营模式呢？首先公司一把手一定要身体力行，多下一线，多走市场，多与用户沟通，多与消费者沟通，优秀的企业家通常都是最理解自己用户的那个人，是能够与自己的用户打成一片的。

早年看雷军参加一个用户调研的活动，那叫一个专业，没有一点架子与陌生感，在街上，只要看见有符合目标的人，就拉住人做访问，让用户谈对产品的看法，给我的印象很深刻，当时就在想，这老板靠谱，一定做的好企业。

当然不止雷军，马化腾也是出了名的产品控，腾讯旗下所有产品的第一批用户总是有马化腾的身影，马化腾有一很重要的特质就是秒变小白用户，站在小白用户的立场提出各种体验和修改意见，经常半夜潜水与用户互动，讨论产品该怎么改进，怎么完善。

所以，腾讯的产品可以不是最好的，但在迭代速度与满足用户需求上，绝对是做的最好、响应最快的。

要满足用户需求首先老板要动起来，经常去了解用户，一定要知道用户的所思所想，这样才能更好、更快地调动资源去满足用户需求，才能在竞争中比别人更快一步占得先机。

但是，实际情况很遗憾，老板一个比一个忙，忙着与投资人见面，忙着与大客户见面，忙着参加各种会议，忙着各种应酬。

就是不与自己的一线销售人员见面，不与自己的用户见面。

如果你连自己的用户是谁，是一群什么样的人，为什么购买你产品都闹不明白的话，那想不跑偏还真难。

到市场一做调研，你会发现问题攒了一堆，明明急需解决的问题，大家都视而不见，放在那里没人管，而去忙各自更擅长的，或是管理层喜欢的，因为这样做最容易出成绩，并且成绩领导最容易看的到。

低效、混乱、各自为政是我做市场调研最容易碰到的问题。

所以，企业一把手带着管理层多下市场，在市场一线才能找到问题的症结，在一线，才能真切体会到用户到底想要什么，用户为什么选别人而不选自己，又或者用户为什么选择了自己，自己与竞品的差距与优势，更是一目了然。

有了市场一线的信息做决策基础，整个企业的效率自然会提高很多，产品的竞争力也会迅速提升。