共生的世界

共生的世界1、管理的困境质量管理，从观念上来讲，通常关注的焦点是对产品质量和服务优劣的重视，比如产品的功能是否得到了充分的实现，服务是否可以及时满足客户的要求。

以此为引申，对公司的制造质量、设计质量进行了关注，希望通过内部工作不断的完善，通过进行“以客户为导向”的质量工作(甚至公司整体意识)不断的完善和提升以达到提高客户满意度的目的。

我们对供应商在大多数的情况下是采用合同或其他契约的方式进行约束，在大多数人看来这样的管理已经是非常的完善了，但是实际上我们在承担着一个非常大的风险，我们不得不面对我们为自己设下的难题：如果供应商的供货质量出现了问题怎么办?退货，可能是我们第一反应的答案，同时还应该加上若干处罚条例中的内容。

但是有没有想过，如果这是我们唯一的供应商，如果退货就会影响我们的销量呢?可能的回答也许会是“为了避免此种情况出现，我们对于每种部件的供应商的选取将在两个以上”。

这样看似可以解决问题，但是新的问题会出现。

首要的一点，供货管理的复杂程度至少是增加了一倍，不同供应商生产工艺的差别以及供货期的不同必然会增加我们自身的管理风险，价格优势也将变得不明显。

也许有人会反对，同一部件供应商的增多利于公司通过对于份额的调整来获得最优的价格，其实在实际操作中此部分很难实现。

因为对供应商而言，其生产成本的控制是与生产量直接相关的，价格的调整是有限的，其中唯一不变的是在购买量较大时价格可以相对比较低。

退货处理是一种承担风险的操作方式，我们可以在合同中对此进行明确规定，但是这并不意味着我们没有损失。

我们的管理目标应该是以创造利润和价值为主，而不是减少损失。

为了应对这种情况的出现，我们在内部要设立检验部门，为了避免退货造成的生产损失，我们要求供应商一定的提前的供货时间等等一系列的工作，表面上来看，我们的工作似乎越来越专业，越来越细致，但是有没有想过我们的管理成本是越来越大，同时我们管理的复杂度是越来越高，管理的不确定因素也是越来越多，简而言之，我们的工作效果在向一个同我们预期相反的方向发展着。

那么，应该怎么办呢?我想，同供应商建立战略合作伙伴关系应该是唯一的出路。

我们通常将厂商和经销商的关系看作是共生共赢的关系，其实同供应商的关系也是如此。

2、汪洋中的一条船同供应商建立战略合作关系并不是一件什么新鲜的事情，在日本欧美等发达国家，同供应商建立战略合作关系已经是一种使用的非常成熟和非常有效的方法了。

在《质量铄金》一书中，作者有一个论断：“同供应商的合作关系越密切越前端，企业的受益越大”。

众所周知，我们处在一个快速变化的世界中，谁可以不断跟上并且满足变化，谁就可以生存下去，甚至生存得很好。

也正是由于变化的缘故，我们不可能做所有的事情，我们生存的优劣程度在某种意义上决定于我们同环境的合作程度，这里的环境包括自然环境、社会环境和人际环境等。

我们的产品实际上是这样一种合作的结果。

我们都知道我们在产品的设计中必须重视客户的意见，不断地满足客户的各种需求，因为这是我们生存的基础，忽视客户的感觉无异于自杀。

同样，我们将这样的道理类比一下，我们是供应商的客户，我们的供应商正在期待着我们的合作，因为及时有效地满足我们的需求是他们的生存前提。

在这一前提下，我认为我们不应该仅仅通过利益关系对供应商进行控制和管理，我们应该利用这种关系，理性地、有计划、有目的地发展这种关系。

我们不应该将同供应商的关系停留在一种利益和针对问题的处理上，而是应该将这种以损失为前提的关系转化为一种双赢的关系。

在本田实施的“BP计划”中有这样一个案例。

本田公司在美国购买了一家制造厂，打算扩大它在美国本土的市场，对于供应商的选择上也准备采用本土的化的战略，但是其一家关键部件的生产厂始终不能达到本田的要求，此时本田的做法是派出一个工程师小组在该公司实施了将近半年的改善计划，终于使其供货质量达到了本田的要求，并且同该供应商建立了很好的合作关系。

日本有许多公司，比如索尼、本田等公司在同供应商的合作中都采用的是一种信任和互利的关系，比如索尼在中国建厂时，它会要求它的供应商也来中国建厂并且提供相关的帮助，初期也许会有问题，但是长期来看是一种共同培养市场和占领市场的共赢行为。

同样，欧洲和美国的很多汽车生产厂商在车型的设计初期就已经同其供应商进行合作，甚至很多功能开发的项目都是由其供应商来开发实施。

市场发展到今天，我想任何一个产品都是合作的结果，其质量和满足市场的程度也就取决于这种合作的深度和广度。

3、资源互补与需求互补在《第五项修炼：自我超越》中提到：“契约关系是一项关系的小部分，一个完整的关系需要一项盟约。

盟约关系建立在对价值、目标、重大议题，以及管理过程的共同的誓愿上面。

盟约关系应是和谐、优美与均衡的。

”建立战略供应商关系是不可以一蹴而就的，是需要有明确前提的，必须用系统的观点来面对这个问题。

首先，必须明确建立战略供应商的目的是什么?企业处于不同的发展阶段，对供应商的要求是不同的。

同供应商建立一定的关系应该是为企业盈利服务的，比如通过建立战略供应商关系可以获得比较价格优势、渠道和供货优势，建立产品的研究与开发的合作关系等。

其次，明确同什么样的厂商建立战略合作关系，以及建立的层面。

这里需要强调的就是资源互补和需求互补。

在这里，我们必须明确我们的优势和需求。

战略供应商的建立要考虑我们的需求同供应商的优势是否符合，我们的优势是否可以得到进一步的发挥，供应商的优势对企业起到补缺的作用。

以电脑为例，假设我们的优势是设计出符合中国人消费习惯的电脑，无论是在外观的设计上还是在功能和软件的配置上我们需要同主板、硬盘、cPu、光驱、机箱等生产厂合作完成整体功能的实现。

而cPu、主板等关键部件，由于核心的技术没有掌握在我们的手中，所以我们的合作方式的侧重同外观设计的合作方式必然是不同的。

任何一家公司不可能掌握产品所有的关键技术，合作的目的是通过资源互补和需求互补的方式在最大意义上实现顾客的需求并及时满足。

虽然我们一直在强调同供应商建立战略合作关系的重要性，但是我们不能忽略我们同供应商建立合作关系的基础是互利。

如果不能满足互利的要求，这样的关系是不可能建立起来的。

在前面，我们提到了存在于供应商管理中的一些似是而非的管理手法，比如退货、扣款等手法，这些手法是以损失为前提的，更直接的说，我们已经产生了损失，虽然我们的工作越来越细致，制度越来越严谨，我们并没有避免损失，仅仅是损失可能会越来越小，这就是我们目前管理失败的地方。

对供应商采用优胜劣汰的方式的结果是使管理复杂度增高的高成本管理方式。

如何同供应商建立战略合作关系要从企业发展的不同阶段来考虑，我总结为以下三个阶段：(1)产品阶段；(2)制造阶段；(3)设计阶段。

产品阶段是建立信任的阶段。

此阶段通过对供应商的认证以及通过供应商的合作态度确定该供应商是否具有发展的潜力以及是否值得继续发展合作关系。

此阶段可以达到以下目的：(1)供应商的选择。

通过对供应商的生产能力、管理水平、质量、价格、供货情况等的认证确定供应商的名单，满足公司的成本、产量、供货、服务和其他管理方面的需要。

(2)通过合作的深入确定不同供应商的发展关系。

在产品阶段，公司需要保留检验部门，完善的进货质量检验体系是不可缺少的。

在管理思路上，对供应商的处理以优胜劣汰为主。

公司的管理成本比较高，同时当厂商发生质量、供货等问题时公司不得不承担损失，这对公司供应链的管理，对供货时间的缩短以及JIT的实施是不利的，时间的损失是必然的，效率的提高以管理成本的上升为前提。

虽然此过程的管理有如此多的不足，但这是一个比较好的积累过程，可以为下一个阶段积累经验和合作气氛。

制造阶段对供应商的供货周期，JIT、OEM等管理需求提高，是在建立基本的信任关系和对彼此实力了解的基础上的一种合作。

此阶段我们通过同供应商(应该是关键供应商)的合作以及其他方式对供应商的产品水平有了比较好的了解，从减少自身管理成本的角度对供应商提出了进一步的要求，比如JIT供货、委托加工等合作内容。

此阶段，公司在管理上对检验可以采用放宽或免检的方式，但是对产品和部件的可靠性方面的实验可以适当地增加，或者要求供应商定期的提供检验报告，提供测试样机等方式加强同供应商的质量信息的深层交流，这样使得供应商的认证和审查制度得到不断的完善。

制造阶段审核中的一项重要内容是对供应商的现场审核，确保产品的设计可以在制造中得以实现。

公司对供应商的输出是设计，比如对于电脑机箱供应商，对其审核的目的就是确认其可以实现图纸中的设计，其管理制度和工作方法的设置可以满足我方对产品成本和质量的要求。

通过打分和评级，对供应商的制造能力进行确认。

各公司的实施手法虽然各有不同，但是目的和方式还是相近的。

此阶段在管理上可以降低管理成本，但是要求认证具有较高的可靠性。

因为认证结果对不同等级供应商的购买份额是会有直接影响的，比如中国台湾某键盘生产厂被康柏认证不合格之后，在采购量上立即就有了反映。

如果认证结果对购买份额没有影响的话，供应商也不会重视。

此时公司管理者的工作重点应该是从公司利益的角度把握认证的标准和对认证结果的处理。

设计阶段的供应商管理应该说是供应商管理中高层次的管理方法，因为此部分的合作是针对产品功能实现的合作，此阶段的合作是充分信任的合作。

在设计阶段的合作要求管理上的融合性，因为质量的实现实际上是设计的实现，设计的管理是质量管理的关键。

在设计阶段的合作对于双方来讲是管理上的合作和资源的互补。

对于以上的阐述我们可以归纳为表1。

在供应商的分类上，我们可以进行以下的分类，如表2所示。

我们可以用一个双坐标来表示，表1和表2两张表，如图1所示。

我们可以通过调整厂商在双坐标中的位置对供应商采用不同的管理手法，同时也可以通过这样的图示为我们的管理进行诊断。

上面的分类标准并不是唯一的，比如战略供应商与关键供应商的关系，我认为他们的关系并不重要，关键在于我们通过管理上的区别明确管理方法。

我们进行管理区分的目的是为了明确考虑我们需要的东西是不是已经具备了，以及我们的工作方式是否还适应我们的环境，在这个强调共生和双赢的世界中我们是否可以满足这样的要求。

我认为必须依据环境的变化进行工作的调整以适应环境本身的要求，而这一过程就是创造。

我们常常用河流来比喻我们的工作，上游供应商和下游的经销商和客户，我们处在中游的位置，在为下游的经销商和客户创造价值的同时，我们不要忘了我们的供应商，如果上游没有水的话，我们就都危险了。

4、现实的世界和管理思维我想，我们有一万个理由来陈述我们目前的制度和管理方法的存在理由，以及其存在的必要性，正如一位哲人说过：“存在就是合理的”。

我无意去辩论现实存在的合理性，但是，我们应该用发展的眼光来看待我们的世界。

世界是现实的，正确与谬误的距离只有一步之遥，我们的思维方式就是这一步的距离。