平衡计分卡在实践中的应用
平衡计分卡BSC的应用案例介绍
平衡计分卡BSC的应用案例介绍下面是一些平衡计分卡的应用案例，以帮助我们更好地理解它的作用和价值。
1.医疗机构BSC案例：一家医疗机构使用平衡计分卡来管理绩效。
他们将财务绩效指标设置为患者收入、费用控制和利润率；客户绩效指标设置为患者满意度和忠诚度；内部流程绩效指标设置为手术等待时间和护理记录质量；学习和成长绩效指标设置为员工培训和发展的投资。
通过综合分析这些指标，医疗机构能够更好地了解其绩效情况，并采取相应的措施来改进。
2.制造业BSC案例：一家制造业公司使用平衡计分卡来管理其绩效。
他们将财务绩效指标设置为销售收入和利润率；客户绩效指标设置为交货准时率和产品质量；内部流程绩效指标设置为生产效率和产品创新率；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。
通过监测这些指标，公司能够实时了解其绩效情况，并采取适当的行动来提高生产效率和产品质量。
3.零售业BSC案例：一家零售公司使用平衡计分卡来管理其绩效。
他们将财务绩效指标设置为销售额和毛利润率；客户绩效指标设置为顾客满意度和忠诚度；内部流程绩效指标设置为库存周转率和货架陈列效果；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。
通过分析这些指标，公司能够监测销售业绩、顾客满意度，并采取相应的措施来提高库存管理和员工培训。
4.银行业BSC案例：一家银行使用平衡计分卡来管理其绩效。
他们将财务绩效指标设置为资产回报率和存款增长率；客户绩效指标设置为顾客满意度和增加的客户数量；内部流程绩效指标设置为贷款审批时间和违约率；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。
通过分析这些指标，银行能够及时了解其绩效情况，并采取适当的措施来提高客户满意度和贷款审批效率。
通过以上案例可以看出，平衡计分卡在不同行业和组织中都可以进行应用。
它能够帮助组织全面评估其绩效，并提供有关改进的指示。
平衡计分卡的成功应用需要确定适合组织的关键绩效指标，并建立相应的度量机制来监测和跟踪指标的进展。
这样，组织就能够实时了解自身的绩效情况，并采取相应的措施来提高表现。
平衡计分卡BSC应用案例介绍
平衡计分卡BSC应用案例介绍案例一：零售业公司问题：零售业公司面临营业额下降、员工流失、客户投诉增加等问题。
公司认为这些问题源于内部管理的不足和战略方向的偏离，因此决定引入平衡计分卡来完善管理工作。
解决方法：1.金融绩效：“营业额”成为该公司的首要关注点。
为了提高营业额，公司制定出一系列目标，如增加客户流量、提高平均客单价等，并将这些目标分解到各个岗位和个人，形成清晰可行的目标。
2.客户绩效：公司通过客户满意度调查了解客户需求和满意程度，并制定措施提高客户满意度，如提升购物体验、优化配送等。
3.内部业务流程绩效：公司分析内部业务流程，找出效率低下和质量问题，并采取措施改进，如改进库存管理、优化供应链等。
4.学习与成长：公司加强员工培训和团队建设，提高员工素质和能力水平，以更好地适应竞争环境。
5.战略：公司梳理现有战略并对其进行调整，以确保各项绩效指标与公司战略目标一致。
结果：通过引入平衡计分卡，该公司取得了明显的改善。
公司根据各项绩效指标制定了具体的行动计划，并落实到具体岗位和个人，形成了一套完整的绩效管理体系。
营业额得到了提升，客户满意度有所增加，内部业务流程得到了改善，员工培训和团队建设效果显著，公司的战略也得到了调整和优化。
整体来说，该公司的业绩得到了明显的提升。
案例二：制造业公司问题：制造业公司面临产品质量下降、交货延迟、生产效率低下等问题。
公司决定引入平衡计分卡来解决这些问题。
解决方法：1.质量绩效：公司将质量问题视为头等重要，制定了一系列的质量目标，如降低产品次品率、提高产品合格率等，并通过制定质量管理制度和加强培训来确保质量目标的实现。
2.交付绩效：公司分析交付流程，找出交付延迟的原因，并采取一系列措施，如优化生产计划、提高生产线效率等，以确保产品能够按时交付。
3.生产效率：公司建立了一套完善的生产管理制度，通过改进工艺、提高设备利用率等方式，提高生产效率。
4.学习与成长：公司重视员工的培训和技能提升，提高员工对工作流程的理解和掌握，以提高生产效率。
平衡记分卡的运用与实践
平衡记分卡的运用与实践在商业管理中，如何确定企业的目标并实现它们是一项复杂而关键的挑战。
为了帮助企业者实现这一目标，专业人员们提出了许多的商业管理工具和模型。
而其中，平衡记分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种非常重要的工具。
BSC不仅仅是一份报告，而是一种企业现代化管理的常规机制。
通过合理应用平衡记分卡，可以帮助企业管理者切实了解企业内部状况，确定和制定企业的战略方向，对业务进行跟踪和管理，并最终实现企业目标。
什么是平衡记分卡平衡计分卡是一个指标和信息管理系统，是一种绩效管理框架。
1990年发明者：Robert S.Kaplan和David P.Norton。
BSC基于企业策略制定的与目标同步的四维度，包括：财务、客户、内部流程、学习与成长。
它的目标是通过定义并衡量特定因素来实现企业目标。
它可以让企业家们实时追踪公司的绩效，帮助落实管理理念和实现企业目标。
BSC的四个维度1.财务维度财务维度主要测量财务领域的业绩表现，例如收入、成本、营业利润等。
财务维度是衡量企业成长和稳定性的指标，同时也是吸引投资者和展示企业价值的重要指标。
2.客户维度客户维度反映客户满意度和忠诚度等管理指标，这是企业保持业务稳定和增长的关键因素。
客户维度数据可以揭示客户需求，从而帮助企业改善商品和服务，满足客户要求，并增加客户满意度和忠诚度。
3.内部流程维度内部流程维度衡量管理商业生产和服务流程的效率、效益和改进状况。
它可以帮助企业建立业务流程，提高生产效率，降低生产成本，改进质量，并满足客户需求。
4.学习与成长维度学习与成长维度评估公司对员工培训和技能开发的投资，帮助企业实现持续改进并获得竞争优势。
这个维度可以降低生产成本，提升员工士气和创新，从而使企业持续发展。
BSC的实际应用与实践在实际商业运营中，BSC可以帮助企业实现战略制定和战略执行之间的平衡，并激发绩效管理的重要性。
它可以帮助企业定位和执行战略，并实现长期持续成功。
平衡计分卡案例
案例一：平衡计分卡应用的成功案例[2]早期使用者获得的成功● 美孚石油(Mobil Oil)美国营销及炼油事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。
产生的结果是迅速和富有戏剧性的。
1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位(1995～1998)。
不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。
● 信诺保险集团(CIGNA Insurance)财产及意外险事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助信诺从一个亏损的多元化经营者，转变成一个位居行业前列、专注主营业务的企业。
其结果同样迅速和富有戏剧性。
两年内，信诺扭亏为盈。
1998年，该公司的绩效迈入行业的前四分之一强。
● Brown & Root能源服务集团(Brown & Root Energy Services)Rockwater分公司——1993年，该分公司总裁为管理团队引进了平衡计分卡，用以帮助两个新合并的工程公司明确战略并达成共识，将他们从低成本的小贩转变为有高附加值的合作伙伴。
计分卡的设计过程被用于构建团队、鉴别客户价值目标的不同观点以及为企业目标达成共识。
1996 年，该公司的增长和获利率均在本行业位居榜首。
● 汉华银行(Chemical Retail Bank)(现在的汉华大通)——平衡计分卡于1993年被引入，以帮助银行吸收一家并购银行，引进更为一体化的金融服务，加速电子银行的使用。
平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。
3年内，其获利率增长了20%。
案例二：平衡计分卡应用的失败案例例一：广东某企业，从去年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家2000人规模、年产值数亿元的企业内实施，张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。
然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有顺利实施，反而在公司内部的上上下下有不少抱怨和怀疑。
平衡计分卡实践
平衡计分卡实践在企业管理中，平衡计分卡是一种被广泛应用的管理工具。
它可以帮助企业建立和实施有效的战略，并通过制定合适的指标对战略进行跟踪与评估。
本文将探讨平衡计分卡的实践应用，以及其在不同部门中的具体案例。
一、平衡计分卡的概述平衡计分卡是一种综合性的管理工具，最早由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出。
它将企业的目标与战略分解为四个不同的视角，分别是财务、客户、内部业务流程和学习与成长，以综合评估企业的绩效。
财务视角关注的是企业的财务指标，如利润、资产回报率和市场价值等，以实现企业的可持续盈利能力。
客户视角关注的是客户满意度和忠诚度等关键指标，以保持和提高市场份额和客户价值。
内部业务流程视角关注的是企业内部的流程和效率，如研发、生产和供应链等，以提高产品和服务的质量和效率。
学习与成长视角关注的是企业的人力资源和组织能力发展，包括员工培训、创新能力和组织文化等，以促进企业的持续学习和发展。
二、平衡计分卡的实际应用2.1 财务视角的实践案例在财务视角方面，一家制造业企业将利润率、成本控制和现金流量等指标作为关键绩效指标。
通过设立目标和制定相应的激励机制，企业能够及时掌握企业的财务状况，并采取相应的措施来提高企业的盈利能力和资金运作能力。
2.2 客户视角的实践案例一家零售企业将客户满意度和忠诚度设定为关键指标。
通过定期进行客户调研和反馈，企业能够及时了解客户的需求和偏好，并根据反馈结果优化产品和服务，提高客户满意度和忠诚度。
2.3 内部业务流程视角的实践案例一家服务业企业将业务流程的效率和质量作为关键指标。
通过流程再造和优化，企业能够提高工作效率，减少资源浪费，提高产品和服务的质量和交付速度，从而提升企业的竞争力。
2.4 学习与成长视角的实践案例一家技术公司将员工培训和知识管理设定为关键指标。
通过提供培训和学习机会，企业能够不断提升员工的能力和专业知识，并建立起一个良好的学习和创新氛围，从而推动企业的持续学习和发展。
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用企业的绩效管理是企业管理的重要组成部分，它对于企业的发展和成长具有重要的作用。
在众多的管理工具中，平衡计分卡是一种较为常见的方法，它既可以帮助企业管理者对企业的各项业务进行全面量化和分析，又可以促进企业管理者全面理解企业的经营状况，为企业管理和决策提供更为准确的数据和信息支持。
本文将从三个方面讨论平衡计分卡在企业绩效管理中的应用。
一、平衡计分卡的概念和原理及其应用平衡计分卡是将企业的战略目标和行动计划转化为关键绩效指标，并通过形成关键绩效指标体系，把企业的目标、战略与操作环节进行衔接和对接，从而建立起企业战略执行与绩效管理的模型。
平衡计分卡的原理主要是以企业战略需要为导向，将企业的战略目标从财务、客户、内部流程和学习成长四个方面来衡量，并将这四个方面紧密衔接起来，形成一套既可以量化又可以控制的指标管理系统。
平衡计分卡的应用可以提高企业绩效管理的效率和质量，进而提高企业的收益和价值。
平衡计分卡模型可以帮助企业深入分析核心业务和竞争优势，并将企业轻松分解为不同的组织和部门，推动方便业务流程和管理的实际运作。
平衡计分卡需求的绩效数据可以协助企业管理者对企业整体和部门的绩效进行定量和知识化的分析，从而推动决策的科学化和明智化。
二、平衡计分卡的指标设计和实施平衡计分卡的指标设计主要包括制定绩效目标、制定绩效措施和监测管理绩效。
企业的领导者应该确保，企业的绩效目标符合企业的长期计划和愿景，这需要领导者对企业战略的理解和判断。
同时，需要考虑对企业四个视角的绩效考核，这可以为企业发展和提升提供各方面的数据支持。
平衡计分卡的实施涉及到全员参与、推动方便、持续改进、细致监控等方面。
在具体实施过程中，应该注重团队合作，员工参与决策和进程管理，同时也需要考虑企业本身的特点和文化。
在实施过程中，需要设立适当的绩效评估机制来鼓励和促进员工的积极性，并跟进监控机制，及时发现问题和改进方案，从而实现企业的长远稳定发展。
平衡计分卡案例
平衡计分卡案例平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，可以帮助组织制定并实施战略，评估业绩，并推动组织朝着既定目标前进。
下面，我们将通过一个实际案例来介绍平衡计分卡的应用。
某公司是一家制造业企业，面临着市场竞争激烈、成本上升、客户需求变化等挑战。
为了应对这些挑战，公司决定引入平衡计分卡来优化绩效管理，提高竞争力。
首先，公司确定了四个关键绩效领域，财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
在财务领域，公司将关注营收增长、利润率、资产利用率等指标；在客户领域，公司将关注客户满意度、市场份额、客户保留率等指标；在内部业务流程领域，公司将关注生产效率、产品质量、交付周期等指标；在学习与成长领域，公司将关注员工满意度、员工培训率、创新能力等指标。
然后，公司制定了相应的目标和措施。
在财务领域，公司设定了增长营收、提高利润率的目标，并采取了降低成本、优化资产配置的措施；在客户领域，公司设定了提高客户满意度、扩大市场份额的目标，并采取了改进产品质量、加强客户关系管理的措施；在内部业务流程领域，公司设定了提高生产效率、缩短交付周期的目标，并采取了优化生产流程、提高设备利用率的措施；在学习与成长领域，公司设定了提高员工满意度、提升创新能力的目标，并采取了加强员工培训、激励创新的措施。
随后，公司建立了相应的绩效评估体系。
通过对每个绩效领域的指标进行监控和评估，公司可以及时发现问题，并采取相应的措施进行调整和改进。
同时，公司还建立了信息系统来支持绩效管理，实现了数据的及时、准确采集和分析。
经过一段时间的实施，公司取得了明显的成效。
在财务领域，公司的营收和利润率均有所增长；在客户领域，客户满意度和市场份额均有所提升；在内部业务流程领域，生产效率和产品质量得到了显著改善；在学习与成长领域，员工满意度和创新能力也有了明显提升。
通过平衡计分卡的应用，该公司成功地将战略目标转化为具体的绩效指标，并通过有效的措施和评估体系，实现了战略的落地和绩效的提升。
平衡计分卡在绩效管理中的应用
平衡计分卡在绩效管理中的应用平衡计分卡是一套综合性的管理工具，旨在协助企业测评其业务绩效，以及对策略目标与行动计划进行有效管控。
该工具是由美国哈佛商学院教授罗伯特•卡普兰和大卫•诺顿于20世纪90年代初提出的，旨在解决传统绩效评估体系所存在的一些问题，与传统绩效考核体系相比，平衡计分卡主要在于注重从多维度考核企业绩效，突破了传统的单一指标评价体系，并将战略与绩效管理联系起来。
平衡计分卡的四个维度平衡计分卡的核心是将公司的战略分解为四个视角，即财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
首先是财务维度。
财务指标主要关注企业的经济价值创造能力，如营收增长、利润率、资产回报率等。
其次是客户维度。
客户维度关注企业市场表现，主要包括企业在市场上的市场份额、客户满意度、客户流失率等。
第三个维度是内部业务流程维度。
该维度关注企业内部的核心业务流程，如生产流程、供应链管理、销售流程、服务支持流程等。
最后是学习与成长维度。
学习与成长维度关注员工的培训与发展和企业的创新能力等。
平衡计分卡的应用在实际应用中，平衡计分卡主要应用于以下几个方面：一、战略规划企业的制定战略规划过程中，平衡计分卡可以协助企业确定战略目标、关键绩效指标、关键成功因素，并将其转化为行动计划，推动战略目标的实现。
二、绩效评估平衡计分卡可以为企业提供一个全面、客观、动态的评估方式，并能将关键绩效指标与战略目标对齐，利用关键绩效指标的变化情况及时调整战略行动计划。
三、资源优化企业可以利用平衡计分卡掌握每个维度的变化情况，及时发现自身存在的短板和问题，加强资源优化与配置，以便更好地实现战略目标的达成。
四、改进流程平衡计分卡可以帮助企业识别内部经营流程中存在的瓶颈与问题，以及关键流程中可能存在的改进空间，并且推动流程持续改进，提升企业流程的效率和效益。
平衡计分卡在绩效管理中的应用案例1.丰田汽车1990年代后期，丰田汽车依托平衡计分卡理念，通过对供应商、生产线、质量、配送、工资等方面的跨部门甚至跨公司的整合与协作，实现了全面质量管理，大幅提高了企业效率。
平衡计分卡案例
平衡计分卡案例在管理学领域中，平衡计分卡是一种广泛应用的绩效管理工具，它可以帮助组织制定战略目标，并将这些目标转化为可衡量的绩效指标。
通过平衡计分卡，组织可以全面了解自身的运营状况，及时调整战略方向，提高绩效表现。
下面我们来看一个平衡计分卡的实际案例，以便更好地理解这一管理工具的应用。
某公司A制定了以下四个战略目标，提高客户满意度、降低生产成本、加强研发创新、提升员工满意度。
为了实现这些目标，公司A制定了相应的绩效指标，并将其纳入平衡计分卡中进行管理和监控。
首先，公司A通过客户满意度调查、投诉处理及客户忠诚度等指标来衡量客户满意度。
其次，为了降低生产成本，公司A设定了单位产品成本、生产效率、废品率等指标。
另外，为了加强研发创新，公司A将新产品研发周期、研发投入占比等指标纳入平衡计分卡中。
最后，为了提升员工满意度，公司A关注员工福利、培训投入、员工流失率等指标。
通过平衡计分卡的应用，公司A可以清晰地了解到各项指标的表现情况，及时发现问题并采取相应的改进措施。
比如，当客户满意度指标出现下滑时，公司A可以通过加强客户服务培训、改进产品质量等方式来提升客户满意度；当生产成本指标超出预算时，公司A可以通过优化生产流程、降低原材料采购成本等方式来降低生产成本。
此外，平衡计分卡还可以帮助公司A实现战略目标的协调和平衡。
通过平衡计分卡，公司A可以清晰地了解到各项指标之间的相互关系，避免在实现某一指标的同时损害其他指标的表现。
比如，为了降低生产成本，公司A不能盲目压缩成本而导致产品质量下降，从而影响客户满意度。
总的来说，平衡计分卡的应用可以帮助公司A全面了解自身的运营状况，及时调整战略方向，提高绩效表现。
通过设定合理的战略目标和绩效指标，并将其纳入平衡计分卡中进行管理和监控，公司A可以实现战略目标的协调和平衡，提高整体绩效表现，保持竞争优势。
在实际应用中，公司A还可以不断优化和完善平衡计分卡的设计和管理机制，以适应外部环境的变化和内部战略目标的调整。
平衡计分卡(BSC)应用理论与实践
平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标 与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近 期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业 的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。
内部与外部 的平衡
平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企 业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现 外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。
前置与滞后 的平衡
平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的 是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方 面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注
能反映、预测企业未来绩效的领先指标。
平衡计分卡四个维度的因果关系
结
滞后指标
果 导
向
(+)
点
没有逻辑关系。
个因果关系的链条，它们相互支 持、依赖，具有逻辑关系。
相 是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设 同 定目标，掌控行动。 点
平衡计分卡上应有多少衡量指标？不同 层面的衡量指标所占的比例是多少？
卡普卡兰普：兰根：据根我据们我的们经的验经，验平，衡战计略分计卡分中卡应中有应2有0到2025到个2指5个标指。标指。标指 标在在4个4个层层面面上上典典型型的的分分配配如如下下：：
70%
平衡计分卡的发展
➢无形资产战略准备度
某消费者银行BSC中学习成长层面的指标和目标
某消费者银行学习与成长面的目标和指标
无形资产
说明
指标 目标值
人力资本
人力资本组合：了解和消除战略工 作组群要求的能力和可获得的能力 之间的差距
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平衡计分卡在实践中的应用作者：唐浩陈秀菊来源：《合作经济与科技》2010年第03期提要随着我国企业管理会计实践的发展,先进的管理会计方法——平衡计分卡也应运而生,企业界也开始产生了应用这一先进管理会计方法的需求。
实践证明,先进的管理会计方法理念正在被企业所接受,但如何将这种管理会计方法运用于企业的社会实践,现阶段缺乏足够的理论指导。
关键词:管理会计;平衡计分卡中图分类号:F27文献标识码:A一、平衡计分卡的产生与发展平衡计分卡作为一种先进的管理会计方法,不是凭空产生的,它的产生有其内在的和外在的原因。
环境和组织自身的变化发展使得传统的管理会计方法相对滞后,不利于企业的生存与发展,于是产生了对新的管理方法的需求,这是内在的、也是最主要的原因。
当然,它的产生也离不开那些发现这个问题并力图解决这个问题的人们,正是由于他们的努力,才使平衡计分卡得以产生,并得到广泛承认与应用。
平衡计分卡的创始人是罗伯特·S·卡普兰和戴维诺顿。
其概念要最早可追溯到1990年,当时诺顿研究所对美国的若干公司进行了为期一年的研究,在诺顿研究所的课题“衡量未来企业业绩”的研究成果基础上,诺顿研究所的所长兼带头人戴维诺顿和美国管理会计学权威罗伯特·S·卡普兰教授提出了平衡计分卡的概念。
并在1992年《哈佛商业评论》上发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》,文中指出,不能只从财务指标来评价一家企业的业绩,而应从财务、顾客、内部业务流程以及学习与成长四个方面来评价企业业绩。
它的发表,在理论界和实务界引起了巨大的轰动,这样,一种新的综合业绩考评制度-平衡计分卡产生了。
它从产生以来就受到了广泛的关注并在理论界和实务界的共同努力下不断发展。
在1993年和1996年,卡普兰和诺顿又相继发表了《平衡计分卡的实际应用》和《把平衡计分卡作为战略管理的基石》两篇文章,集中体现了平衡计分卡自产生以来的发展历程,不仅指标不断丰富、创新,而且逐渐从单纯的业绩评价提高到企业战略管理的高度。
同时,《平衡计分卡:化战略为行动》的出版,标志着这一理论的成熟。
2000年《战略中心组织:实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》一文的发表,使得平衡计分卡得到越来越广泛的应用。
随着社会的进步与发展,企业面临的竞争日趋激烈,顾客的要求也愈来愈高。
在这种情况下,越来越多的人开始了解平衡计分卡,越来越多的企业应用平衡计分卡,平衡计分卡已成为企业的一项综合业绩考评制度。
二、平衡计分卡的应用平衡机分卡作为一种创新的管理工具,近年来积累了丰富的实践资料。
本文主要介绍平衡计分卡理念为我国企业吸收和采纳的情况。
(一)评价指标。
为了解我国企业业绩评价指标的构成,本文主要从以下几个方面进行分析。
(表1)可以看出,我国企业目前在业绩评价中最为重视财务指标,其次是客户和内部运行,而对组织学习和创新的重视程度相对较低;大多数企业将主客观指标相结合,并努力通过业绩评价指标体现企业的发展战略;多数企业的业绩考核既依据内部信息,又依据外部信息;一半多企业认为非财务指标的改善有助于改善财务指标,局部的业绩改善有助于改善整体业绩。
总体来看,平衡计分卡已被我国大多数企业接受。
(二)评价效果。
从降低成本、提高盈利等方面对业绩评价效果进行分析,结果如表2。
(表2)人们认为,业绩评价给企业带来的最大好处是“提高利润”,这主要是因为业绩评价有助于激励员工、降低成本、帮助下级理解企业战略,但在提高员工满意度、避免关键员工流失和促进合作等方面的效果尚不明显。
与此同时,业绩评价也给企业带来一定的负面影响,尤其注意的是,业绩评价的压力造成较高比例的短期行为。
(三)平衡计分卡在管理控制中的应用1、平衡计分卡体系的开发。
整个平衡计分卡体系的开发分为两个阶段,即企业级阶段和部门级阶段。
在开发平衡计分卡体系之前,企业必须首先确定自己的战略目标,然后根据已有的战略目标确立企业级的关键指标,再由此得到企业级部门指标。
这就是企业级阶段,也是最关键的阶段,因为此后的开发都要依据这个阶段所确立的指标来进行。
一般来说,应采用参与制,即由部门经理与高层领导共同参与,这样不仅会使指标体系更加完善、更加适用,而且有利于提高部门经理和高层领导的积极性和责任心,加强他们之间的合作。
开发部门级指标体系的方式与此大同小异,只是考虑的因素有所不同,企业级阶段主要关注企业所处的环境、自身实力以及部门之间、部门与总部之间的沟通与协调,而部门级阶段所关心的主要是怎样才能完成指标、本部门的利益以及与其他部门的协作。
在开发平衡计分卡时要注意公用指标和专用指标的问题。
经研究表明,同时拥有共用和专用指标的决策者更倾向于关注共用指标,忽视专用指标。
而且,如果专用指标在事后评价中被忽视的话,它们就不太可能在事前决策中受到重视。
然而,专用指标往往能够紧扣部门的战略,对其忽视将会使一些部门不再拥有一个能密切配合其战略的平衡计分卡,从而降低了它的潜在能力。
在开发平衡计分卡时也要考虑到它的动态变化性。
因为它不但需要根据执行情况做相应调整,而且也需要随着环境与自身的变化而变化。
一般而言,一个有效的平衡计分卡体系应该具有以下特点:(1)一套全面而又简洁的、且与战略目标紧密相连的关键业绩指标考核体系;(2)业绩考核与指标的完成情况之间应该存在因果关系;(3)考核指标要目的明确、实事求是,而且可以被证实;(4)应该对管理者可以控制的行动和(或)可以影响的行动进行考核;(5)业绩指标应该具有挑战性,但却是可以达到的;(6)考核指标应该与有实质性意义的报酬相联系。
2、平衡计分卡的报酬计划。
一个好的管理控制体系如果没有一个好的报酬计划,那么最终的结果也不一定好到哪儿去。
许多公司已意识到这一点,并试图通过使用平衡计分卡的报酬计划来弥补传统会计指标的不足,但由于此报酬计划涉及众多财务、非财务指标,因此在使用过程中会遇到许多困难,包括指标的选择、指标权重的确立以及报酬计划公式化过程中的博弈等方面。
于是,有些公司采用更主观的报酬激励,力图使上述困难最小化,如使用定量指标来评价业绩,但由此也引入了一些其他问题,主要有以下几个方面:(1)为了控制主观性业绩评价中的偏好和偏差,必须采用相当数量的官僚主义程序,也就因此增加了薪酬管理的复杂度;(2)各种指标的权重会随着实际情况的变化而发生改变,这就使得部门经理们很难把握最终到底是哪些指标对业绩评价产生影响,从而使得他们更加关注那些权重比较大且不常变化的指标,尤其是财务方面,实际上也就降低了指标间的平衡性;(3)在业绩评价过程中,往往会忽视非财务指标;也就是说,许多非财务指标的进步并未得到相应的奖励,从而挫伤了这方面的积极性。
平衡计分卡的引入虽然会带来一些问题,但还是会产生一些积极的作用。
它会使非财务方面的业绩得到普遍改善,虽说从短期来看,并不一定使财务业绩得到提升,但从长期来看,它还是具有这方面作用的。
(四)平衡计分卡在战略控制中的应用1、平衡计分卡与战略沟通。
当今企业,组织结构与企业内外的各种关系显得尤其复杂,而程序化的作业所占比重却比以前少之又少,于是,沟通的重要性立刻凸现出来,以至于有些学者认为很多组织的失败都是由沟通的失败导致的。
Robert Kaplan和David Norton认为,通过平衡计分卡可以清晰地阐述企业所追求的目标以及追求这些目标的动因,因为通过它可以将企业的战略具体化,并且能使战略沟通清晰化。
所以,采用平衡计分卡的企业相对其他企业而言,具有一种沟通方面的竞争优势。
虽然没有明确的证据表明有效的沟通一定会实现战略联盟、有效激励和积极业绩的目的,但在明确目标、融洽关系和形成良好的组织氛围方面所起的积极作用却是不容置疑的,这有助于企业的良性发展;有证据表明不良的沟通容易产生冲突和压力,从而影响企业的绩效。
Malina和Selto认为,要想达到良好的沟通效果,必须注重以下三个方面:(1)信息本身是可靠的、可以理解的、值得信赖的,且沟通的流程和信息能够广泛地代表企业的利益;(2)企业的沟通行为应该与企业文化、企业价值观、企业的信仰保持一致;(3)信息需要进行有效的共享,鼓励参与企业绩效考核设计是有效沟通的重要方式。
2、平衡计分卡与战略控制。
从指标体系、管理控制方式以及报酬计划方面来看,战略控制与管理控制几乎没有什么区别,最大的不同就在于后者侧重于日常事务方面,而前者则侧重于一些关键的领域,并力图与总体战略保持一致。
Lynch和Cross认为,企业应该鼓励那些在关键竞争性领域方面所进行的持续改进行动,如客户满意、柔性和生产率等领域,也就是那些与战略目标具有因果关系的领域。
良好的战略控制有助于企业按照预先设立的战略规划有条不紊地进行下去,从而避免了战略偏离;它还有助于形成一个强有力的战略联盟,从而对企业业绩的提升产生积极影响;同时,它也会使得激励更有针对性、更有效。
三、平衡计分卡的发展要求虽说平衡计分卡已得到广泛的认可和应用,但由于它还属于新生事物,出现的时间也不长。
因此,它还存在一些问题和不足,有必要对之加以完善和发展。
(一)平衡计分卡基本指标的界定。
在平衡计分卡的发展过程中,标准化问题一直没有得到重视,再加上采用平衡计分卡的企业千差万别,运用的方式也各具特色,这就使得平衡计分卡种类、样式繁多,没有一个统一的模式,不利于进一步的总结、推广与研究平衡计分卡。
因此,平衡计分卡的标准化势在必行。
Atkinson et al意识到了这一点,于是提倡把进一步研究平衡计分卡的重点放在确定那些关系到平衡计分卡成败的一些关键因素上。
Hatem El-shishini也认为,有必要对某些平衡计分卡的指标达成共识。
也就是说,需要对环境、企业以及平衡计分卡本身做深入研究,并在此基础上挖掘出比较全面的、基础的、具有普遍性的、与企业业绩紧密相关的、且得到广泛认可的关键指标。
这些指标是从普遍现象中抽象出来的,不针对任何特定的国家、行业或企业,但却是一个“标准”的平衡计分卡体系的基石。
(二)平衡计分卡具体应用方面的深入。
平衡计分卡作为一种新型的管理控制工具已初步显示出了强大的生命力,得到了广泛的注意,但它目前应用的领域还不够宽。
因此,为了使平衡计分卡体系更加完善、更加全面,就必须向其他领域推广平衡计分卡体系。
同时,在各个领域里,也需要形成一套适合本领域的平衡计分卡体系。
很显然,平衡计分卡的各影响因素会对平衡计分卡的具体内容和具体应用产生一定的影响,平衡计分卡的内容和应用方式又会对平衡计分卡的效果产生一定的影响。
但它们之间有什么样的关系、怎样发生作用、效果如何?目前还不是十分清楚,有待进一步研究。
另外,属于不同业务单元的平衡计分卡之间的关系、特定业务单元的平衡计分卡和上级的平衡计分卡之间的关系也需要进一步研究。