【顶级 内部培训】商业分析工具：战略分析与规划工具
战略分析工具SWOT
工具六：微观分析：波士顿矩阵
SWOT：通用和抽象主体和客体 波士顿矩阵：比较具体的 波士顿人认为：
企业的利润来源于拳头产品
多品种是一种很好的分散风险的策略 交替地支撑着企业的发展 其间也隐藏着机密
工具六：静态波士顿矩阵
高 市 场 增 长 率
低
明星业务
问题业务
现金业务
瘦狗业务
高
市场占有率
低
工具六：动态：波士顿矩阵：理想环
后勤
营销
动
润
协商改进的价值链
工具四：行业分析：价值链
企业基础设施
辅 助
人力资源管理
活
动
技术开发
采
购
边 际
基 本
内部
生产
外部
市场
服务
利
活
后勤
运作
后勤
营销
动
润
关系数
设：组织内有N个部门
R=NN1≈N2
任何一点改善都会导致倍增效益
价值链的应用：内在联系
企业价值=各部分的独立创造之和+各部分的相互配 合
税率的影响：乘数的二重效应
投 资 欲 望
低
适中
高
税率水平
经济环境 Economics
股市状态：消费和投资的互动
投 资 欲 望
熊
适中
牛
股市状态
经济环境 Economics
GDP增长率的影响：生活质量和新增人口
国 民 收 入
低
适中
高
发展速度
经济环境 Economics
基础设施
经 济 吸 引 力
低
适中
60
替代品的其他企业
替代品的盈利能力 替代品的经营策略 购买者的转换成本
战略分析内容与工具
战略分析内容与工具战略分析是指通过对外部环境和内部资源的分析，帮助组织制定战略方向和目标，确定行动计划，以便在竞争激烈的市场中取得竞争优势。
本文将介绍战略分析的内容和常用工具。
一、战略分析的内容战略分析主要包括对外部环境和内部资源的分析。
外部环境分析旨在了解和评估组织所面临的竞争环境和市场机会，包括经济环境、政治环境、社会文化环境、技术环境、竞争环境等。
内部资源分析则着重评估组织的核心竞争力和资源优势，包括组织结构、人力资源、品牌价值、技术能力、资金实力等。
1. 外部环境分析(1) 经济环境分析：评估宏观经济环境对组织的影响，包括经济增长、通货膨胀、利率、汇率等指标的变化对组织经营的影响。
(2) 政治环境分析：了解政府政策、法规对企业的影响，政府的干预和支持对产业的发展和竞争格局产生的影响。
(3) 社会文化环境分析：研究社会文化的变化对企业所在行业和产品的需求的影响，挖掘社会文化变化带来的机会和挑战。
(4) 技术环境分析：关注科技的进展和应用对产业和市场的影响，了解竞争对手的技术水平和创新能力。
(5) 竞争环境分析：研究竞争对手的策略、产品、定价等，找出竞争对手的优势和劣势，评估自身的竞争优势。
2. 内部资源分析(1) 组织结构分析：评估组织的结构是否合理、高效，能否适应市场需求的变化，找出组织结构的优势和不足之处。
(2) 人力资源分析：评估组织的员工素质、能力和潜力，确定人才储备和培养计划，以及员工的动力和激励机制。
(3) 品牌价值评估：评估品牌在市场中的知名度、认可度和信任度，确定品牌价值的评估指标和提升策略。
(4) 技术能力分析：评估企业的研发实力、生产技术和创新能力，找出技术优势和滞后之处，制定技术创新策略。
(5) 资金实力分析：评估企业的财务状况、资金来源和使用情况，制定合理的财务战略和资金运作策略。
二、战略分析的工具为了更科学和系统地进行战略分析，管理学界和实践中提出了一系列的工具和方法。
管理咨询35种经典工具
管理咨询35种经典工具管理咨询是指通过专业知识和经验，为组织提供与管理相关的建议和解决方案的过程。
在管理咨询过程中，顾问们常常会使用不同的工具来帮助诊断问题、分析数据、提供建议等。
本文将介绍35种经典的管理咨询工具，帮助读者更好地了解和应用这些工具。
第一部分：战略规划工具1. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的战略规划工具，帮助组织识别内外部的优势、劣势、机会和威胁，从而制定相应的战略计划。
2. 五力模型：五力模型通过分析行业内的竞争力量，帮助组织评估市场的吸引力，并制定相应的竞争策略。
3. BCG矩阵：BCG矩阵用于评估组织内不同业务单元的市场份额和增长率，从而确定业务单元的发展策略。
4. 价值链分析：价值链分析用于识别组织内不同环节的价值创造活动，以便找到提高效率和降低成本的机会。
5. 成本领先/差异化战略：这是波特提出的两种基本战略，组织可以选择追求成本领先或差异化来获取竞争优势。
第二部分：组织行为工具6. 反馈工具：反馈工具可以帮助组织了解员工对工作的反应和意见，以及提供改进的建议和行动计划。
7. 组织结构图：组织结构图用于展示组织内部各部门、职位以及它们之间的关系，帮助员工更清晰地了解组织的架构。
8. KPI指标：KPI指标用于衡量关键绩效指标，帮助组织监控和评估绩效，并制定相应的改进措施。
9. 360度反馈：360度反馈是一种多维度评估方法，通过收集来自上级、下属、同事和客户等多方的反馈，帮助员工了解自己的优势和发展方向。
10. 激励机制：激励机制用于设计激励措施，帮助组织激发员工的积极性和创造力。
第三部分：项目管理工具11. 工作分解结构图（WBS）：WBS是将项目拆解成具体工作包的图形化工具，帮助项目团队明确任务和责任。
12. 甘特图：甘特图用于可视化项目进度计划，展示各项任务的开始时间、结束时间和持续时间，帮助项目管理者控制进度。
13. 里程碑图：里程碑图用于标识项目中的重要节点和关键事件，帮助项目团队了解项目的进展情况。
10大策略工具范文
10大策略工具范文策略工具是现代管理领域中非常重要的一种工具，它们帮助企业在竞争激烈的市场中进行有效的决策和规划。
本文将介绍10大常用的策略工具，并分别对它们进行详细的解释和应用指导。
1.SWOT分析SWOT分析是一种用于评估企业内部优势、劣势以及外部机会和威胁的工具。
通过对SWOT分析的结果进行综合分析，企业可以制定出相应的战略，利用优势应对机会，弥补劣势和抵御威胁。
2. Porter's Five Forces（波特五力分析）波特五力分析是由著名管理专家迈克尔·波特提出的一种用于分析行业竞争力的工具。
通过分析买家的议价能力、供应商的议价能力、现有竞争对手、潜在竞争对手和替代品的威胁，企业可以更好地了解市场环境和竞争格局。
3.PESTEL分析PESTEL分析是一种用于分析宏观环境因素的工具，包括政治、经济、社会、技术、环境和法律六个方面。
通过对这些因素的分析，企业可以更好地了解外部环境对其业务的影响，从而制定更具针对性的战略。
4. Balanced Scorecard（平衡计分卡）平衡计分卡是一种用于衡量企业绩效的工具，包括财务绩效、客户绩效、内部业务流程绩效和学习与成长绩效四个方面。
通过平衡计分卡的设计和实施，企业可以更好地衡量和管理各个方面的绩效，从而实现战略目标。
5. Scenario Planning（场景规划）场景规划是一种用于战略规划的工具，通过构建不同的发展场景和预测未来可能发生的事件，帮助企业做好应对各种情况的准备。
通过场景规划，企业可以更好地理解未来可能的变化和趋势，制定更具前瞻性的战略。
6. McKinsey 7S Framework（麦肯锡7S框架）麦肯锡7S框架是一种用于分析和管理组织内部因素的工具，包括战略、结构、系统、共享价值观、技能、员工和样式七个方面。
通过对这些因素的分析，企业可以更好地了解和管理组织内部的一致性和协调性，实现战略目标。
7. Blue Ocean Strategy（蓝海战略）蓝海战略是一种追求创新和跨越竞争的战略方法，通过创造全新的市场空间和需求，实现高利润和快速成长。
战略分析工具
战略分析工具一、战略框架〔业务概念〕战略框架抽象地描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及如此的角色能够长期稳固地制造价值的关键缘故。
麦肯锡在战略框架有个三轴模型是：–在哪儿竞争：指从广泛的市场参与〔即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者〕中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。
在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。
那个战略轴包括五个相互和谐的子轴，并在上面定义客户的业务活动：顾客、产品、地理区域、渠道、垂直整合程度。
–如何竞争：指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采纳不同的差不多竞争手段〔例如，采纳新技术，或不同的差不多手段以满足顾客需求〕。
那个战略轴包括企业与四种市场参与者的关系：为消费者提供〝价值方案〞、防止在市场上被竞争者取代、建立与要紧供货商分销商建立良好关系、〔有时〕建立与其他利益相关者的良好关系。
–何时竞争：指战略的时刻动态考虑，即随着时刻推移，战略框架需不断改变成新模式。
那个战略轴包括何时进入和推出、决定何时施行可不能改变或者会改变行业竞争基础、决定是否在现有的临时优势基础上竞争。
总的来说公司层战略框架能够包括总战略模式和公司业务组合矩阵。
〔一〕总战略模式其中总战略分为：1、稳固性战略稳固性战略(Stability strategy)特点是专门少发生重大的变化，这种战略包括连续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，坚持市场份额，并保持组织一贯的投资酬劳率记录。
判定一个组织是否在实行稳固性战略不是件容易的事。
假如找不到其他理由，而只是几位最高经理口头上如此就更难判定。
2、增长战略增长战略(Growth strategy)那个术语意味着提高组织经营的层次，这包括一些通行的衡量标准，如更高的销售额，更多的雇员和更大市场份额。
增长能够通过直截了当扩张、合并同类企业或多元化经营的方式实现。
像沃尔玛公司和麦当劳公司是以直截了当扩张的方式追求增长，因此另外有些公司采纳合并的方式增长。
23种战略管理常用的工具和方法
23种战略管理常用的工具和方法战略管理是一个涉及决策、规划和执行的综合性管理过程。
它对于组织的长期发展和竞争力的提升至关重要。
在实施战略管理过程中，有许多工具和方法被广泛应用。
本文将介绍23种战略管理中常用的工具和方法。
1. SWOT分析：SWOT分析通过评估组织的优势、劣势、机会和威胁来帮助制定战略决策。
2. PESTEL分析：PESTEL分析用于评估环境因素，包括政治、经济、社会、技术、环境和法律等，以指导决策。
3. 五力模型：五力模型用于评估行业的竞争力，包括供应商、买家、潜在竞争者、替代品和现有竞争者。
4. 成本领先战略：成本领先战略通过降低成本来实现竞争优势。
5. 差异化战略：差异化战略通过创造独特的产品或服务来实现竞争优势。
6. 焦点战略：焦点战略通过专注于特定市场细分来实现竞争优势。
7. 价值链分析：价值链分析用于识别组织内部活动的价值创造和成本来源，以改进运营效率。
8. 核心竞争力理论：核心竞争力理论用于确定组织在市场上的独特竞争能力。
9. 策略地图：策略地图用于将战略目标与关键绩效指标联系起来，以实现目标的追踪和管理。
10. 平衡计分卡：平衡计分卡用于综合评估组织的绩效，包括财务、客户、内部流程和学习与成长等方面。
11. 风险管理：风险管理帮助组织识别和评估潜在风险，并采取相应措施以降低风险。
12. 项目管理：项目管理用于规划、执行和控制项目，确保项目按时、按预算和按要求完成。
13. 制约理论：制约理论用于识别组织内部瓶颈，以改进生产效率和流程。
14. BCG矩阵：BCG矩阵用于评估组织在市场上产品组合的相对市场份额和市场增长率。
15. GE矩阵：GE矩阵用于评估组织在多个业务领域中的相对竞争能力和市场吸引力。
16. 价值创新：价值创新通过发现并提供市场未满足的需求来实现增长和竞争优势。
17. 敏捷管理：敏捷管理强调快速反应和灵活性，以适应不断变化的市场环境。
18. 供应链管理：供应链管理用于优化物流、库存和供应商关系，以提高整体效率和满足客户需求。
企业战略分析六大工具剖析
企业战略分析方法吴辉杲201906122019年4月、5月以来，集团先后组织了多场关于“企业战略”的培训，“战略”一词已经成为瑞德近期的热门词汇，在公司内部掀起了一股战略学习的热潮。
此次系列培训对我公司高级人才的培养和成长起到了巨大的推动作用，预计将涌现一批具有具有战略眼光和意识的高级将领；同时，此次培训的结果将直接对我们目前正在进行的2019年度的年度规划产生积极的作用，乃至对未来3年、5年的企业发展规划产生积极的影响！企业战略及企业战略管理作为一门科学，或者专业，具有自己的独特的方法论，换言之，具有专门的一套战略分析工具。
一般来讲，常用的战略分析工具包括以下主要几个：工具一：宏观分析：PEST工具二：行业分析：五力模型工具三：行业分析：价值链链工具四：微观分析：SWOT工具五：微观分析：波士顿矩阵工具六：效果分析：平衡计分卡为方便学习和思考，现将各个战略分析工具简要介绍如下：一、宏观分析PESTPEST分析是用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。
宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。
对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。
简单而言，称之为PEST分析法。
（一）政治法律环境(Political Factors)政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。
不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。
即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。
（二）经济环境(Economic Factors)经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。
战略分析的工具
战略分析的工具、方法、模型、应用领域及其分类研究战略分析方法的应用及分类研究战略分析是战略工作的基本工具是对企业所处的外部环境和企业自身条件的优劣势所作的分析。
战略分析中环境分析是从行业环境分析和一般环境分析的两个层次展开，通过机会—威胁分析指明各种有利于企业发展的机会和各种不利于企业生存的威胁。
自身条件分析主要是优势和劣势分析，包括对企业自身条件的现状及趋势分析，在与过去己经取得的业绩和与竞争对手实力比较的两个层次展开。
过去已经取得的业绩，决定了企业目前的市场地位，奠定了未来发展的方向。
与竞争对手企业进行实力比较，并开展对竞争对手未来发展动向的预测，有助于企业在竞争地位的获取。
鉴于企业生存对环境的依赖，战略分析就成为企业战略工作的基础和重点。
战略与环境适应性的理论和实践很大程度上受到进化论的影响，钱德勒认为，企业战略应该适应环境，满足市场需要①。
安索夫认为企业战略的目的是企业的生存和发展，决定了战略实质上是对环境的适应过程和随之而来的企业内部结构化的过程②。
奎因认为战略就是对环境的变化的反应和适应，企业通过不断审视环境，不断尝试、改良和调整战略，以保证对环境的适应③。
外部环境是对某一行业或地区内企业普遍产生影响的外部因素的总和，包括政治、经济、社会、技术等因素。
如前所述，现代战略理论已经逐步将动态的环境因素作为自身的理论前提，因此越来越贴近现实的环境状况。
根据环境的复杂程度和变化速度，我们可以将环境分类如下面的矩阵，从不同的坐标出发，企业的战略工作有不同的选择。
对外部环境进行分析的方法常用的战略工具是分析，，，丑恤，它是对影响企业的政治、经济、社会和技术变量进行整体的和系统的全面分析，这是一种宏观层面的分析方法。
第一类战略环境分析方法企业在经营活动中会经常受到内部和外部的各种因素影响。
如外部的经济状况的变化、技术的突飞猛进、竞争对手的突然增多等；又如内部的财务状况的恶化、生产设备和能力的落后等因素，都会直接影响经营绩效，从而影响企业的战略。
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手
实
力
支
经
付
济
能
效
力
益
发
展 驱
一些重要的市场驱动力
动
服务创新
力
技术创新
产品/服务的专有知识
发
价格调整
展
制
替代品的缺乏
动
力
资料来源： Tony Grundy, “Breakthrough Strategies for Growth”
五战种略竞分争析力分与析规划工具
潜在进入者
行
业
竞争者
卖
买
方
方
思
维
替代者
External Analysis
Internal Analysis
Opportunities
Strength
Threats
Weakness
战略性提案和结果的产出
优点(Strengths) 缺点(Weaknesses) 内部能力
外部环境
了解公司的优点 了解公司的缺点
机会(OpportunitiSesO)
战略分析与规划工具 (Supporting Materials)
综战合略评分估析模式与规划工具
差距（GAP）分析
问题
PEST分析
价值链分析 7S模型 GE矩阵 BCG矩阵
SWOT分析
问题
诊断形势
发展驱动力
信号
五种竞争力
洋葱模型
开发战略
评估战略
成功因素
基本竞争战略
差战距略（分GA析P与）分规析划工具
地位
• 寻找缝隙市场
• 袭击竞争对手的盈利部 • 考虑退出
分
• 确定时间退出市场
低
中
市场吸引力
• 通过市场细分发掘潜 力
• 确定弱点 • 发挥优势
• 专门化 • 寻找缝隙市场 • 考虑并 / 购
高
资料来源： Tony Grundy, “Breakthrough Strategies for Growth”
• 创造出最好的企业价值 • 客户满意度第一的经营 • 最佳的价值最大化
• 以迅速正确的服务得到信赖的邮政 • 向着21世纪飞跃的邮政 • 以经营革新来展新貌的邮政 • 尊重客户价值的邮政 • 全体员工合心协力服务的邮政
• 邮政事业本部长强力的业务促进支援
• 公共机关组织形态转变为民营企业组织形态的 过度期情况
• 中央行政机关的资历特性 • 搜集人力需求的不安定性
• 需要提高专业化的根本变化(没有原因)
• 需保障邮政部门业务运营的实际自律性 • 系统与局和课之间的功能连接好，且执行能力强
价战值略链分分析析 与规划工具
与政府/合作伙伴关系 品牌优势 技术能力 销售渠道
G战E矩略阵分析与规划工具
高
企 业 竞中 争 优 势
低
红巨星
日落 黑洞 低
资料来源： Tony Grundy, “Breakthrough Strategies for Growth”
大爆炸
中立区
日出
白矮星
中
市场吸引力
日食 高
G战E矩略阵分析与规划工具
B战CG略矩分阵析与规划工具
高
市 场 增 长 率
明星 ☆
问题 ？
25%
10%
＄
低
金牛
4.0 高
资料来源： Tony Grundy, “Breakthrough Strategies for Growth”
2.0
1.5
相对市场占有率
× 瘦狗
1.0 0.5 0.25 低
M战cK略in分se析y 的与7规S 划概工念具(Framework)
示例
• 保持总体地位 • 获取利润 高 • 投资以保持市场地位
• 确定增长分区 • 大量投资 • 在其它分区保持市场
地位
• 寻求垄断 • 最大限度投资
企 业 竞中 争 优 势
低
• 优化产品线 • 最大限度减少投资 • 伺机撤出投资
• 确定可供增长的市场 分区
• 专门化 • 有选择的投资
• 承认行业领导者的领袖 • 专门化
WO
掌握外部环境的 机会因素
利用优点的 外部环境机会的 应用战略方案.
存有缺点的 外部环境机会的 应用战略方案.
风险(Threats) ST
WT
掌握外部环境的 风险因素
利用优点的 外部环境风险的 对应战略方案.
存有缺点的 外部环境风险的 对应战略方案.
* SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
P战ES略T分分析析与规划工具
政治因素（P）
社会因素（S）
资料来源： Tony Grundy, “Breakthrough Strategies for Growth”
经济因素（E） 技术因素（T）
发战展略驱分动析力 与规划工具
示例
发展驱动力=市场内的动力与阻力
市
场
优
公
胜
司
劣
重
汰
组
买
竞
方
争
势
对
力
经 营 利 润
现在
资料来源：Kreikebaum, “战略性公司管理”
某国内行业 时间
期望值 差距
新活动 国际拓展
未来
差战距略（分GA析P与）分规析划工具
示例
销售/流程
发展范围
Байду номын сангаас
新业务 基本业务的潜力
战略差距 经营差距
差距
基本业务
时间
在当前市场中提供已有产品/服务 带有支持措施的基本业务，例如： 合理化、员工激励 利用未来所有可获得的潜力进行 基本业务的扩张
资料来源： Kreikebaum, “战略性公司管理”
S战WO略T分分析析 与规划工具
SWOT=强项、弱点、机会、威胁
外部分析
环境中的 机会和威胁
成功因素
SWOT 定义关键议题
业务/产品战略
内部分析
组织中的 强项和弱点 核心能力
资料来源： Mintzbtrh, 《战略规划的兴衰》
S战WO略T分分析析的与概规念划工具
业务/产品吸引力 行业现有规模 行业今后发展潜力 行业结构 行业进入壁垒 行业整体经济效益 未来竞争格局
高
投资、建立相应的 巩固地位，进一步 能力，力求发展 发展
退出竞争或改善业 停止投资，榨取利
绩，榨取利润
润
低
低
高
业务/产品自身能力
近三年投资回报率 现有市场份额（相对） 发展势头（历史） 股权结构 生产能力
资料来源： Michael Potter
行业思维 认识 期待 假设
洋战葱略模分型析与规划工具
竞争优势
后勤系统 供应商网络
市场份额 品牌
资料来源： Tony Grundy, “Breakthrough Strategies for Growth”
示例
竞争劣势
IT系统 非灵活性 客户关系
创新
G战E矩略阵分_析主要与考规察划因工素具
Structure (组织结构)
Strategy (战略)
System (系统)
Shared Value (企业理念)
Style (企业风格)
Skill (组织能力)
Staff (人才)
Shared Value
Strategy
Style Structure
Staff Skill System
示例
对邮政事业本部 的7S 分析