某集团公司的流程精细化案例
效率管理与流程优化的实践案例
效率管理与流程优化的实践案例在当今日益竞争的市场环境下，企业需要不断提高效率和优化流程来保持竞争力。
有效的效率管理和流程优化是企业持续发展的关键。
下面我们将介绍一些成功的实践案例，希望能为您的业务提供一些启示。
一家知名的制造业企业在效率管理方面取得了巨大成功。
该企业通过引入先进的生产设备和自动化技术，实现了生产线的智能化和自动化。
此外，他们通过优化生产计划和流程，有效地减少了生产周期和生产成本。
通过实时监控生产过程并及时调整，使得生产效率大大提高，产品质量也得到了提升。
这一实践案例充分表明，引入先进技术和优化流程能够有效提高企业的效率和竞争力。
另一家知名的零售企业在流程优化方面取得了显著成果。
该企业通过重新设计销售和采购流程，简化流程、减少繁琐环节，大大提高了运营效率。
他们还借助信息技术，建立了一个高效的供应链管理系统，实现了库存和订单的精确管理。
通过精准的预测分析和自动化订货系统，他们成功降低了库存成本，提高了库存周转率。
这一案例充分说明，流程优化能够帮助企业提高运营效率和降低成本。
另外一个具有代表性的案例是一家互联网公司在团队协作与项目管理方面的实践。
这家公司通过建立高效的团队协作平台和项目管理工具，实现了团队成员间的信息共享和项目进度的实时监控。
他们还采用敏捷开发方法，将项目分解为小任务，并采用迭代开发的方式，快速响应客户需求。
通过有效的团队协作和项目管理，他们成功提高了研发效率，缩短了产品上线时间，满足了客户需求。
这一案例充分证明，良好的团队协作和项目管理是实现业务高效运转的关键。
综上所述，效率管理与流程优化对于企业的持续发展至关重要。
通过引入先进技术、优化流程和加强团队协作，企业可以提高生产效率、降低成本、提升服务质量，从而取得竞争优势。
希望以上实践案例对您有所启发，帮助您在自己的业务中取得更好的成绩。
效率管理与流程优化不仅是企业的重要战略，更是实现持续成功的关键。
愿您在实践中不断完善，取得更大的成功。
业务流程标准化操作的成功案例
业务流程标准化操作的成功案例众所周知，麦当劳的标准化业务流程制度是它成功的关键。
麦当劳为了保证食品的卫生，制定了规范的员工洗手方法：将手洗净并用水将肥皂洗涤洁净后，撮取一小剂麦当劳特制的清洁消毒剂，放在手心，双手揉擦20秒钟，然后再用清水冲净。
两手彻底清洗后，再用烘干机烘干双手，不能用毛巾擦干。
麦当劳为了便利顾客外带食品且避免在路上倾倒或溢出来，会事先把预备卖给顾客的汉堡包和炸薯条装进塑料盒或纸袋，将塑料刀、叉、匙、餐巾纸、吸管等用纸袋包好，伴同食物一起交给顾客。
而且在饮料杯盖上，也预先划好十字口，以便顾客插入吸管。
《麦当劳手册》包含了麦当劳全部服务的每个过程和细节，例如“一定要转动汉堡包，而不要翻动汉堡包”,“假如巨无霸做好后10分钟内没有人买，法国薯条做好7分钟后没人买就一定要扔掉”，或者“收款员一定要与顾客保持眼神的交流并保持微笑”，等等，甚至具体规定了卖奶昔的时候应当怎样拿杯子、开关机器、装奶昔直到卖出的全部程序步骤。
早期的麦当劳特别期望自己的一线员工具备很强的算术能力，因为当时的信息化结算程度很低，柜台的销售人员每天都需要面对大量的顾客，进行不同类型的产品组合，所以需要他们能够快速精确地计算出顾客所购买产品的价格。
而如今，麦当劳的员工不需要知道产品的价格，不需要具备算术能力，只要熟悉字，甚至只要熟悉图片，就能够很轻松地满意顾客的需要，并且服务效率大幅度的提升。
由于麦当劳严密的业务流程规定和详尽的规章制度，使餐饮企业头痛的“统一”问题轻松解决了。
另一个业务流程制度化成功的典型例子是戴尔公司。
据调查，戴尔公司的销售系统已经完全实现了标准化、制度化。
戴尔面向中小企业与个人用户的销售以电话销售为主，电话销售员足不出户，所以叫InsideSales（内部销售）。
客户从各种宣传媒体得到戴尔的产品配置、价格、促销信息后，打800电话到戴尔咨询。
戴尔的内部系统CallCenter（呼叫中心）会依据一定的规则自动把电话安排到某一个电话销售员座席。
国企流程建设优秀案例
国企流程建设优秀案例一、国企流程建设的重要性。
1.1 提高效率。
在国企中，流程建设就像是给一辆汽车安装上了高性能的发动机。
没有合理流程的时候，办事就像没头的苍蝇乱撞，员工不知道先干啥后干啥，各个部门之间也是互相推诿。
比如说项目审批，要是没有明确流程，可能这个部门说材料不全，那个部门又说需要重新评估，来来回回折腾，既浪费时间又消磨员工的积极性。
但有了清晰流程，每个环节该谁负责、需要什么材料、多长时间完成都明明白白，就像汽车在高速路上按照规定车道行驶，畅通无阻，大大提高了办事效率。
1.2 保障质量。
这流程啊，也是保障工作质量的一道坚固防线。
就好比盖房子，得一层一层按照标准来，从打地基到最后封顶，每个步骤都有严格要求。
在国企的生产环节，从原材料采购到产品出厂，如果流程完善，就能避免偷工减料、以次充好的情况。
每一个环节都进行严格的质量把控，就像老中医看病一样，望闻问切，一个步骤都不能少，这样生产出来的产品质量才有保证，企业的口碑才能越来越好。
二、优秀案例分析。
2.1 某电力国企。
这个电力国企在流程建设上那可真是下了大功夫。
在设备检修流程方面，以前是设备出了问题才手忙脚乱地去检查维修，现在是有一套完整的预防性检修流程。
他们按照设备运行的时长、使用环境等因素，提前制定检修计划。
就像给设备建立了一个健康档案，定期进行“体检”。
检修人员清楚地知道什么时候该检查哪个部件，该用什么工具，采用什么标准。
这一套流程下来，设备故障率大大降低，供电稳定性显著提高。
这可真是未雨绸缪，把问题扼杀在摇篮里。
2.2 某制造型国企。
这家制造型国企在供应链管理流程上堪称典范。
以往原材料供应总是断断续续，影响生产进度。
现在他们建立了一套从供应商选择、评估到采购、运输、仓储的全流程管理体系。
在供应商选择上，那是精挑细选，就像找对象一样慎重，不仅看价格，还看质量、信誉等多方面。
采购的时候按照生产计划精准下单，运输过程实时监控，仓储管理也是井井有条。
精细化管理案例
精细化管理案例精细化管理是指在管理过程中，通过对细节的精心把控和优化，从而提高管理效率和管理质量的一种管理方式。
精细化管理可以在各个领域得到应用，下面将以一个实际案例来说明精细化管理的重要性和实施方法。
某制造企业在生产过程中出现了产品质量不稳定的问题，经过分析发现，主要原因是生产工艺中的细节环节没有得到充分的管理和控制。
为了解决这一问题，企业决定实施精细化管理。
首先，企业对生产工艺的每一个环节进行了详细的分析和梳理，找出了每一个环节存在的问题和不足之处。
然后，针对每一个环节制定了具体的管理措施，明确责任人和执行标准。
比如，在原材料采购环节，企业建立了严格的供应商评估机制，确保原材料的质量稳定可靠；在生产过程中，企业加强了对生产设备的维护和保养，提高了设备的稳定性和可靠性；在产品检验环节，企业建立了严格的质量把关机制，确保每一件产品都符合质量标准。
其次，企业加强了对员工的培训和管理。
通过培训，让员工深刻理解精细化管理的重要性，培养员工对细节的敏感度和责任感。
同时，企业建立了绩效考核机制，对员工的工作绩效进行评估和激励，激发员工的工作积极性和责任感。
最后，企业建立了完善的监控和反馈机制。
通过引入先进的信息化系统，实现了对生产过程的全程监控和数据采集，及时发现问题并进行处理。
同时，企业建立了客户投诉处理机制，及时了解客户的需求和意见，不断改进和优化产品质量。
经过精细化管理的实施，该企业的产品质量得到了显著提升，客户满意度和市场竞争力也得到了明显的提高。
这个案例充分说明了精细化管理在提高管理效率和管理质量方面的重要作用，也为其他企业提供了可借鉴的经验和启示。
总之，精细化管理是一种重要的管理方式，通过对细节的精心把控和优化，可以提高管理效率和管理质量，提升企业的竞争力和市场地位。
希望各个企业都能重视精细化管理，不断优化管理流程，提高管理水平，实现可持续发展。
某集团内控及业务流程详细案例
某集团内控及业务流程详细案例一、引言某集团是一家跨国企业，拥有多个业务部门和子公司。
为了保证公司的经营稳定和合规性，集团采取了一套完善的内控体系和业务流程。
本文将详细介绍该集团的内控措施以及主要业务流程。
二、内控措施1. 人事管理集团内部建立了严格的人事管理制度，包括招聘流程、员工培训计划以及绩效考核机制。
通过有效的人事管理，确保了人员的素质和合规意识。
2. 资产管理集团内设有专门的资产管理部门，负责对公司资产进行登记、分类和监管。
每个资产都有对应的固定资产编号，并进行定期盘点和检查。
3. 财务控制集团建立了严格的财务控制流程，确保财务报表的准确性和真实性。
每个业务单位都有专门的财务团队，按照集团的财务规范和标准进行操作和记录。
4. 风险管理集团设立风险管理委员会，负责公司的风险评估和控制。
通过风险管理，集团能够及时发现潜在的风险并采取相应的应对措施。
5. 内部审计集团内设有内部审计部门，定期对各业务单位进行内部审计。
审计结果将用于改进内部控制，提高业务流程的效率和透明度。
三、主要业务流程1. 采购流程集团的采购流程包括需求获取、供应商筛选、合同签订和采购执行等环节。
在需求获取阶段，业务部门向采购部门提出物品或服务的需求。
采购部门根据需求量化和分类，制定供应商筛选标准，并发出招标公告。
在合同签订和采购执行阶段，采购部门与供应商签订合同，并对采购过程进行监管和审计。
2. 销售流程集团的销售流程包括客户管理、订单处理、产品交付和收款等环节。
在客户管理阶段，销售团队与潜在客户建立联系，了解其需求并提供产品或服务方案。
在订单处理阶段，销售团队与客户确定订单细节，并将订单传递给生产部门。
生产部门按照订单要求进行生产，同时销售团队进行交付跟踪和客户满意度调查。
在产品交付和收款阶段，集团确保产品按时交付，并及时收取款项。
3. 财务流程集团的财务流程包括财务报表编制、会计记录和财务决策等环节。
在财务报表编制阶段，各业务单位将财务数据整理并提交给财务部门。
精细化管理企业案例
精细化管理企业案例精细化管理企业案例：1. 案例一：某电子科技企业通过采用精细化管理，实现了生产效率的大幅提升。
该企业通过精细化的生产计划安排，准确掌握了各个工序的生产进度和资源分配情况，避免了生产线闲置或过载的情况，大大提高了生产效率和产品质量。
2. 案例二：某餐饮连锁企业通过引入精细化管理，成功解决了分店之间质量和服务标准不一致的问题。
该企业通过制定统一的操作流程和标准化的培训体系，确保了各个分店在食品制作和服务流程上的一致性，提高了顾客满意度和品牌形象。
3. 案例三：某制造企业通过精细化管理，实现了库存成本的降低。
该企业通过精确的需求预测和生产计划，减少了原材料和半成品的库存量，避免了过多的库存积压和资金占用，从而降低了库存成本，提高了企业的资金利用效率。
4. 案例四：某物流企业通过精细化管理，提升了配送效率。
该企业通过引入智能化的配送系统和实时监控技术，准确掌握了货物的位置和配送进度，优化了配送路线和资源利用，缩短了配送时间，提高了客户满意度。
5. 案例五：某零售企业通过精细化管理，提升了商品陈列效果。
该企业通过精确的市场调研和消费者行为分析，合理布局商品陈列和橱窗展示，提高了商品的吸引力和销售率，增加了店铺的营业额。
6. 案例六：某IT企业通过精细化管理，实现了项目进度的精确控制。
该企业通过制定详细的项目计划和任务分解，明确每个阶段的目标和时间节点，通过实时监控和及时调整，提高了项目的执行效率和交付质量。
7. 案例七：某服务企业通过精细化管理，提高了客户满意度。
该企业通过建立完善的客户档案和服务记录，了解客户需求和偏好，通过精确的沟通和个性化的服务，提高了客户满意度和忠诚度。
8. 案例八：某制药企业通过精细化管理，提高了药品生产的质量和安全性。
该企业通过严格的质量控制流程和全面的风险管理，确保药品生产过程的合规性和安全性，提高了产品的质量和可靠性。
9. 案例九：某金融企业通过精细化管理，提升了风险控制能力。
精细化管理案例2
集团公司持续改进行动案例2目录案例一：恒源公司提升主井生产能力的改造案例二：百善矿主井电控系统高压低频换向柜的改造案例三：祁东煤矿井下钻孔防喷防护装臵的设计及应用案例四：恒源公司经营管理部职能优化案例五：五沟煤矿优化煤泥重介工艺流程案例六：机械改进类1、祁东矿综采面断鼻溜槽与液压支架的连接块设计2、任楼矿运输机、转载机阻链器改造3、刘桥一矿LB-1型半自动插绳机的研制与应用4、任楼矿斜巷抗绳轮改进5、孟庄矿道岔扳道器改进及应用6、五沟煤矿：谢鹏飞抗绳器7、刘桥一矿蔡瑞权快速进刀切割密封圈装臵8、机械总厂采煤机液压调高系统的改进案例一：恒源公司提升主井生产能力的改造一、立项背景和意义近年来，随着恒源公司煤炭开采工艺的改进、井下生产系统机械化、自动化程度的提高，每年产量呈递增之势。
恒源公司主井及地面生产系统经全面改造，使矿井主提升能力大幅提高，2008年生产原煤已达到237余万吨，但2009年集团公司对恒源公司煤炭产量提出245万吨的奋斗目标，主井仍然成为制约生产任务完成的瓶颈。
在这种背景下，恒源公司于2008年11月底成立了课题小组，对主井提升系统进行进一步优化。
二、研究方向的确定课题小组成立后，立即对主井提升现状展开深入细致的分析，从绞车提速、增加装载量、缩短休止时间等几个方面提出了改造方向，并对现场勘查和分析研究，分别对方案可行性进行论证，最终确立了缩短主井装载时间研究方案。
最终把缩短主井装载时间作为研究方向。
恒源公司主井采用KJD10自动装卸载及测重装臵，改造前井下装载时间约为15s，大于上口卸载时间(8s)。
经现场测量：定量斗从关闭到完全打开的时间t1≈4s，定量斗完全打开装煤时间为t2≈8s，闸门准备关闭至动车时间t3≈3s。
为缩短装载总体时间，可以通过措施将t2缩短，最大限度地消除t1、t3对装载的影响。
课题小组最终根据改造的可能性，从以下几个方面提出了研究方向：1、增大装煤的有效截面；2、减小装煤的阻力；3、到位信号提前给出，使扇形门提前打开；4、扇形门关到位提前发出开车信号。
流程管理及案例范文
流程管理及案例范文流程管理是指对组织中的各项工作流程进行有效规划、协调和控制，以实现组织目标的管理活动。
它通过对工作流程的优化和改进，提高工作效率、降低成本、提升质量，并能够快速适应市场需求的变化。
流程管理的目标是确保组织的资源以最优方式使用，并按时按质地完成工作。
它通过标准化工作流程，明确工作目标、步骤和流程，指导员工进行工作，确保工作的连贯性和高效性。
同时，流程管理也需要持续改进工作流程，通过不断的优化和创新，提高工作效率和质量，提升组织的竞争力。
案例一：制造企业生产流程管理制造企业主要生产电子产品，其生产流程包括原材料采购、生产制造、质量检测、包装出货等环节。
该企业实施了流程管理，有效提高了生产效率和产品质量。
首先，企业对原材料采购流程进行优化。
通过与供应商建立长期合作关系，统一采购渠道，减少供应商数量，降低采购成本。
同时，建立了原材料采购的标准化流程，明确了采购流程、审批流程和验收标准，确保原材料的质量和供应的及时性。
其次，企业对生产制造流程进行了精细化管理。
通过优化生产工艺和工人的工作环境，提高了生产效率和产品质量。
同时，通过建立检查机制和质量控制标准，确保产品符合客户需求和质量要求。
并利用信息化技术进行生产数据的实时监控和分析，及时掌握生产状态和异常情况，以便及时调整和处理。
再次，企业对质量检测流程进行了规范化管理。
建立了质检部门，明确了检测流程和质检标准。
通过建立质检档案和质量问题反馈机制，及时发现和解决潜在质量问题，提升产品质量。
最后，企业对包装出货流程进行了优化。
通过设计合理的包装流程和标准包装规范，提高了包装效率和产品外观质量。
同时，与物流公司建立合作，加强配送管理，确保及时送货。
通过以上的流程管理措施，该企业实现了生产流程的规范化和优化，大大提高了生产效率和产品质量，并降低了成本，提升了企业竞争力。
案例二：医疗机构门诊流程管理医疗机构通过流程管理，优化了门诊流程，提高了患者就诊体验和医疗服务质量。
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管控不足
管理体系 无法构建
重大协同 无法发生
重大变革 没有动力
9
二、某集团的管控模式设计/优化精要
10
二、某集团的管控模式设计/优化精要
11
二、某集团的管控模式设计/优化精要
直属/主业模块
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二、某集团的管控模式设计/优化精要
全资/控股公司模块
依公司法和公司章程，通过派出 董事/管理人员实现
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人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。0 5:39:14 05:39:1 405:39 1/1/202 1 5:39:14 AM
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做一枚螺丝钉，那里需要那里上。21. 1.105:3 9:1405: 39Jan-2 11-Jan-21
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日复一日的努力只为成就美好的明天 。05:39: 1405:3 9:1405: 39Frida y, January 01, 2021
谢谢大家！
确定指标体系 （部门/人员） 目标、要求的
沟通/确定 工作任务考评/沟通
专项评
部门/部门领导/部门人员
通过沟通确定年度/季度目标 或任务
对工作任务的完成情况进行 季度考评
工作表现、流程执行、协作 服务满意度、费用节约等
年度考评 绩效干预/申诉
整合部门/人员的考评结果
绩效激励
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五、某集团的绩效管理优化
职能：强化了战略、计划、投资和管控职能
效果
形成了国际化的效率型、价值型总部职能格局 强化了文化、战略、计划、投资等的“一体化”
管控职能 保证了责任流程高效运作 降低了总部的管理成本
29
四、某集团的机构变革
3、总部机构改革的战略思维
总部 定位
经营决策中心
构建国际化的价值型、效率型总部
“一体化” 战略的 要求
16
二、某集团的管控模式设计/优化精要
7/8、9/10是重 要的管控接口， 也是目前需要优 化的重点。
17
二、某集团的管控模式设计/优化精要
9/10、11/12是 重要的管控接口 ，也是目前需要 优化的重点，须 通过具体的事项 、流程、接口和 权责界定明确。
18
二、某集团的管控模式设计/优化精要
7/8、9/10是重 要的管控接口， 也是目前需要优 化的重点。
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二、某集团的管控模式设计/优化精要
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二、某集团的管控模式设计/优化精要
总部管理体系
总部本身的管理和运作要 求+对所属单位管控的要求
所属单位管理体系
必须执行的公司的管理要
求“A”+所属单位个性化的
管理要求“B”
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三、某集团的流程优化精要
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每天都是美好的一天，新的一天开启 。21.1.1 21.1.10 5:3905: 39:140 5:39:14 Jan-21
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相信命运，让自己成长，慢慢的长大 。2021 年1月1 日星期 五5时39 分14秒 Friday, January 01, 2021
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爱情，亲情，友情，让人无法割舍。2 1.1.120 21年1 月1日星 期五5 时39分1 4秒21. 1.1
8、总部正职人员的绩效指标、权重及考评周期
39
五、某集团的绩效管理优化
9、部门正职绩效考评路线图
季度自评 （表4）
部门绩效 考评结果
季度沟通/ 评价
（表4）
自我评价 （表5）
评价 （表5）
整合 （表7）
评价 （表5）
评价 （表5）
评价 （表5）
40
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生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。21. 1.121.1. 1Frida y, January 01, 2021
13、工作计划季度分析会和改进
14、会议纪要报批/发布
15、工作计划调整/改进 16、年度工作计划/目标总结
17、年度工作计划/目标总结和改进
结束
执行责任
01、部门总经理 02、分管领导 03、综合办行政管理岗 04、总裁办公会 05、综合办总经理 06、各部室总经理 07、各部室总经理 08、分管领导 09、各部室总经理、各 部室员工 10、各部室总经理、各 部室员工 11、各部室总经理、各 部室员工 11A、人力资源部绩效 管理岗 12、各部室总经理、各 部室员工 12A、人力资源部绩效 管理岗 13、公司领导、各部室 14、综合办行政管理岗 15、各部室总经理 16、各部室总经理 17、公司领导、各部室
管控模 式设计/ 优化
流程识 别、重 组/优化
集团组 织重组/ 优化
绩效管 理优化
文化/能力优化
3
二、某集团的管控模式设计/优化精要
作为集团的基本制度之一
4
二、某集团的管控模式设计/优化精要
5
二、某集团的管控模式设计/优化精要
常见的管控模式：战略管控、 财务管控、运营管控……
6
二、某集团的管控模式设计/优化精要
13
二、某集团的管控模式设计/优化精要
境外公司
依当地法律/国家规定/公司章程， 通过董事会实现
14
二、某集团的管控模式设计/优化精要
依照公司法/公司章程,通过派出董事/ 管理人员实现
15
二、某集团的管控模式设计/优化精要
7/8、9/10是 重要的管控接 口，也是目前 需要优化的重 点，须通过具 体的事项、流 程、接口和权 责界定明确。
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让自己更加强大，更加专业，这才能 让自己 更好。2 021年1 月上午 5时39 分21.1.1 05:39J anuary 1, 2021
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这些年的努力就为了得到相应的回报 。2021 年1月1 日星期 五5时39 分14秒 05:39:1 41 January 2021
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科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午5 时39分 14秒上 午5时3 9分05: 39:1421 .1.1
考评意识
优化指标、优化考评 运作、强化改进意识、 设置强制排序方法、
加强管理/干预
形式化倾向
指标不太符合总部的 实际，简化考评 运作
不强求设置KPI，采 用部门绩效的综合评 价和工作任务评价指 标，简化考评运作
与激励未能 紧密关联
无系统化的激 励制度
优化激励制度
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五、某集团的绩效管理优化
2、总部绩效管理流程
7
二、某集团的管控模式设计/优化精要
强势业务
强势关联
强势某合与 增值
集团在某行业中拥有某项优势的业 务。
集团与下属单位之间应该存在着较 强的关联关系。
集团应该拥有为子公司发生某合和 增值效应的能力。
效率型、 价值型
总部
8
二、某集团的管控模式设计/优化精要
目标体系 无法协同
长期绩效 无法衡量
关键决策 无法沟通
3、流程规范的结构
一、流程图
+
二、风险控制 文档
+
三、流程执行 要求
+
四、引用文件/ 记录
用visio来描述流程结构+对应活动的责任者 风险点+控制措施
（当存在关键风险点时，有此文档） 按活动顺序给出各项活动的执行要求（5W1h2R）
引用的文件+要求的记录
24
三、某集团的流程优化精要
4、流程图的格式（举例）
案例共享→某集团公司的流程精细化
一、某集团“流程精细化”的提出与实 施 二、某集团的管控模式设计/优化精要 三、某集团的流程优化精要 四、某集团的机构变革 五、某集团的绩效管理优化
深圳爱基管理顾问中心
一、某集团“流程精细化”的提出与实施
1.背景
现实管理运作的问题
诊断结论
下属企业对办事效率在 发展中给予的支持、管控 不明等反映较大； 集团部门经常发生有事 不知谁负责的情况； 管理成本大，公司领导 经常需要协调处理各种事 项； ……
27
四、某集团的机构变革
1、有效支撑流程的运作； 2、进一步完善总部职能的原则； 3、强化“一体化管控”职能； 4、建设精兵简政的“高效价值型”总部； 5、为走向事业部制和国际化打基础。
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四、某集团的机构变革
2、总部机构改革的结果与效果
人员：59人减编到40人
部门：原有12个部门，现设11个部门两个中心
25
三、某集团的流程优化精要
5、风险控制文档的格式（举例）
单位名称：某集团 业务流程名称：进出口业务管理流程 最后更新时间：2009-09-01 业务主管部门：商务部
26
三、某集团的流程优化精要
6、流程执行要求的格式（举例）
1.0 目的 2.0 适用范围 3.0流程活动的要求/支撑性文件
4.0相关表格
国际化的 要求
经营决策 中心的
要求
高效“管 控”的
要求
支撑“责任 流程”高效
运作的
要求
30
30
四、某集团的机构变革
4、总部机构改革的主要手段（使能器）
战略定位
根据公司战略确定机构改革的指导思想， 根据总部的战略定位考虑机构设置与职能
管控模式牵引
明确管控的事项和管控职能要求
流程牵引
落实精细化流程的责任要求
是什么问题？
管控规则不明确，各部门以 领导意见为依据，各自为政进 行管控，愈管愈死，漏洞愈多；
部门职能五年前确定，未根 据变化调整，界定也不够准确； 流程/制度不完善，有约30% 的事项无制度可依，需要临时 讨论管理原则和方法。
一、某集团“流程精细化”的提出与实施 2.方法
流程精细化
总部 功能 定位
人力资源部
05、下达公司年度工作计划 N
06、分解年度工作计划 07、制定部室季度工作计划