《最有效的激励方法》PPT课件
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创新思维与创业——第十五章《激励法》(头脑风暴法)
❖ 奥氏智力鼓励法的原理来自于下面的事实：
❖ 当一个人为了解决问题而苦思冥想的时候，由于 我们自身知识和经验的限制，传统习惯性思维的 力量又总是企图将自己拉回到已有的解决问题的 思路上去，因而，就难以产生大量的创新设想。
❖ 当一个集体，用开会的形式讨论解决问题的方案 的时候，往往一个人的发言能够使别人产生不同 程度的共鸣，别人会由此受到启发，从而产生新 的设想，而该设想提出后又会激发大家想出新的 方法，如此反复进行就会使与会成员之间产生智 力互激、思维共振、知识互补、信息增值的效果， 就可以获得大量的解决问题的方案。
❖ 〔1〕极易操作执行，具有很强的实用价值。 ❖ 〔2〕非常具体地表达了集思广益，表达团队合作
的智慧。 ❖ 〔3〕每一个人思维都能得到最大限度的开拓，能
有效开阔思路，激发灵感。 ❖ 〔4〕在最短的时间内可以批量生产灵感，会有大
量意想不到的收获。 ❖ 〔5〕几乎不再有任何难题。 ❖ 〔6〕面对任何难题，举重假设轻。对于熟练掌握
❖ ③确定参会的人选 ❖ 第一，会议的人数以8~12人为宜。 ❖ 第二，人员的专业构成要合理。 ❖ ④ 提前下达会议通知
❖ 第一，提前几天将会议通知下达给与会者。 以利于思想上有所准备并提前酝酿解决问 题的设想。
❖ 第二、以书面请柬为好，通知上应注明会 议的日期、地点，要解决的问题及背景。 最好也写上奖励方法，以增加鼓励效果。
❖ 3、实施程序 ❖ 〔1〕会前准备 ❖ 〔2〕主持人决定主题〔议题〕 ❖ 〔3〕召开会议
4、适用范围
❖ 从该法的诞生经过看，就会很清楚，该技法最适于 新产品开发，并且在开发与过去完全不同的产品时 也最为有效。
❖ 该法也适用于拘泥于常识性的献计献策会议上，引 用这种具有新鲜感的刺激方法，会使人的大脑以柔 软体操方式进行活动，使人们思维自由奔放。
《领导力法则》课件
《领导力法则》ppt课件
目录
CONTENTS
• 领导力概述 • 领导力法则一：愿景与目标 • 领导力法则二：激励与培养 • 领导力法则三：决策与战略 • 领导力法则四：沟通与协调 • 领导力法则五：自我管理与持续发展
01 领导力概述
CHAPTER
领导力的定义
领导力：指在特定情境中，领导者通过影响和激励他人，实现共同目标的能力和影 响力。
与协同。
激励原则
领导者要关注员工的成长和发 展，提供适当的激励和支持， 激发员工的积极性和创造力。
02 领导力法则一：愿景与目标
CHAPTER
设定明确的目标
总结词
明确的目标是领导力的基础，它 为团队指明了方向，提供了衡量 成功的标准。
详细描述
领导者需要清晰地定义团队的目 标，确保每个成员都理解并认同 这一目标。目标应该是可衡量、 可达成且具有挑战性的。
详细描述
领导者需要分析目标达成的障碍和机会，制定相应的策略和计划，并确保团队 成员明确自己的角色和责任。同时，领导者还需要根据实际情况灵活调整策略 ，以适应变化的环境和团队需求。
03 领导力法则二：激励与培养
CHAPTER
激发团队成员的潜力
发现团队成员的优点
了解每个团队成员的优势和特长，根 据其特点分配任务，使其发挥最大潜 力。
考虑团队意见
在制定决策时，应充分考虑团 队成员的意见和建议，集思广 益，以提高决策的科学性和可
行性。
制定有效的战略
明确战略目标
制定战略之前，要明确组织的战略目 标，确保战略能够支撑组织的长远发 展。
分析内外环境
通过分析组织的内部资源和外部环境 ，识别机会和威胁，为制定战略提供 依据。
目录
CONTENTS
• 领导力概述 • 领导力法则一：愿景与目标 • 领导力法则二：激励与培养 • 领导力法则三：决策与战略 • 领导力法则四：沟通与协调 • 领导力法则五：自我管理与持续发展
01 领导力概述
CHAPTER
领导力的定义
领导力：指在特定情境中，领导者通过影响和激励他人，实现共同目标的能力和影 响力。
与协同。
激励原则
领导者要关注员工的成长和发 展，提供适当的激励和支持， 激发员工的积极性和创造力。
02 领导力法则一：愿景与目标
CHAPTER
设定明确的目标
总结词
明确的目标是领导力的基础，它 为团队指明了方向，提供了衡量 成功的标准。
详细描述
领导者需要清晰地定义团队的目 标，确保每个成员都理解并认同 这一目标。目标应该是可衡量、 可达成且具有挑战性的。
详细描述
领导者需要分析目标达成的障碍和机会，制定相应的策略和计划，并确保团队 成员明确自己的角色和责任。同时，领导者还需要根据实际情况灵活调整策略 ，以适应变化的环境和团队需求。
03 领导力法则二：激励与培养
CHAPTER
激发团队成员的潜力
发现团队成员的优点
了解每个团队成员的优势和特长，根 据其特点分配任务，使其发挥最大潜 力。
考虑团队意见
在制定决策时，应充分考虑团 队成员的意见和建议，集思广 益，以提高决策的科学性和可
行性。
制定有效的战略
明确战略目标
制定战略之前，要明确组织的战略目 标，确保战略能够支撑组织的长远发 展。
分析内外环境
通过分析组织的内部资源和外部环境 ，识别机会和威胁，为制定战略提供 依据。
激励技巧培训课件pptx
奖励与绩效的关联：将奖励与员工的绩效和表现紧密关联，确保奖励的合 理性和针对性，激发员工的竞争力和创造力。
文化激励技巧
章节副标题
建立良好的企业文化
明确企业愿景和 使命
塑造积极向上的 价值观
营造尊重和信任 的工作氛围
鼓励员工参与和 贡献
培养员工的归属感
建立共同价值 观：通过培训 和引导，使员 工认同公司的 价值观和使命 感，增强归属
语言激励技巧
章节副标题
口头表扬
直接表达：直接 表达对员工的表 扬和肯定，增强 员工的自信心和 积极性。
具体内容：对员 工的具体工作表 现和成果进行表 扬和肯定，让员 工感受到自己的 价值和贡献。
公开场合：在公 开场合对员工进 行表扬和肯定， 让员工感到自己 的荣誉和尊严， 同时也能激励其 他员工。
建立共同价值观： 通过培训和引导， 使团队成员形成 共同的价值观和 目标，增强团队 的凝聚力和向心
力。
营造积极向上的 团队氛围：鼓励 团队成员积极表 达自己的想法和 建议，激发团队 成员的创造力和 参与度，形成积 极向上的团队氛
围。
建立良好的沟通 机制：通过有效 的沟通机制，促 进团队成员之间 的交流和合作， 消除隔阂和误解， 增强团队的协作
持续激励：对员 工的表扬和肯定 不是一次性的， 而是持续性的， 让员工感到自己 的进步和成长得 到了认可和鼓励。
肯定和鼓励
鼓励学员积极思考和表达
肯定学员的优点和成就
激发学员的自信和自尊心
营造积极向上的氛围，让学 员感受到支持和鼓励
有效沟通
明确表达：清晰、准确地表达自己的想法和意图 倾听：认真倾听他人的观点和意见，尊重他人的想法 肯定：肯定他人的贡献和优点，增强彼此的信任和合作 鼓励：鼓励他人积极表达自己的想法和意见，增强自信心和积极性
文化激励技巧
章节副标题
建立良好的企业文化
明确企业愿景和 使命
塑造积极向上的 价值观
营造尊重和信任 的工作氛围
鼓励员工参与和 贡献
培养员工的归属感
建立共同价值 观：通过培训 和引导，使员 工认同公司的 价值观和使命 感，增强归属
语言激励技巧
章节副标题
口头表扬
直接表达：直接 表达对员工的表 扬和肯定，增强 员工的自信心和 积极性。
具体内容：对员 工的具体工作表 现和成果进行表 扬和肯定，让员 工感受到自己的 价值和贡献。
公开场合：在公 开场合对员工进 行表扬和肯定， 让员工感到自己 的荣誉和尊严， 同时也能激励其 他员工。
建立共同价值观： 通过培训和引导， 使团队成员形成 共同的价值观和 目标，增强团队 的凝聚力和向心
力。
营造积极向上的 团队氛围：鼓励 团队成员积极表 达自己的想法和 建议，激发团队 成员的创造力和 参与度，形成积 极向上的团队氛
围。
建立良好的沟通 机制：通过有效 的沟通机制，促 进团队成员之间 的交流和合作， 消除隔阂和误解， 增强团队的协作
持续激励：对员 工的表扬和肯定 不是一次性的， 而是持续性的， 让员工感到自己 的进步和成长得 到了认可和鼓励。
肯定和鼓励
鼓励学员积极思考和表达
肯定学员的优点和成就
激发学员的自信和自尊心
营造积极向上的氛围，让学 员感受到支持和鼓励
有效沟通
明确表达：清晰、准确地表达自己的想法和意图 倾听：认真倾听他人的观点和意见，尊重他人的想法 肯定：肯定他人的贡献和优点，增强彼此的信任和合作 鼓励：鼓励他人积极表达自己的想法和意见，增强自信心和积极性
激励员工培训 PPT课件
•误区二：同样的激励可以适用于任何人 •误区三；只要建立起激励制度就能达到激励效果
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激励的三大误区
•误区一：激励就是奖励
日前，很多管理人员简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只
片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定厂一些 约束和惩罚措施，但碍于各种原因没有坚决地执行从而流于形式，结果难以达到预期目 的。
切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。在管理实践中，如何对企业中每
个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。
采取两种甚至几种截然不同的激励措施是有其道理的。从低层次的个人需求来讲，采 用物质激励会更有效。从公司利益考虑，从事简单劳动的工作者，创造的价值较低，人力 市场供应充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的。
引言
在当今愈演愈烈的商业竞争中,高度激发人的工作能力,提高雇员的工作士 气和充满激情的工作气氛,对任何一个企业或者团队来讲,都是必不可少的.
因此,如何激励他人的工作?如何引导你把激励理论最好的付诸实践?如何创 造和维护一个积极向上的的工作环境? 什么是不花钱的激励?
通过本次的学习,以上的问题将迎刃而解,并告诉你如何从不同工作人员的需 要出发,运用多种技巧和培训方式使他们满意自己的工作,达到鼓励他们的目的.
驴子将信全部读完后，仍没有发现信中提到狗所想要的东西，狗就说：“把它扔了 吧，朋友，都是些没有什么趣味的东西。”
狗让驴子把信扔掉，除了说明它以自己的意愿代替驴子的意愿外，更重要的在于信没 有对狗起到激励作用，对狗所感兴趣的东西没有涉及到。
管理人员应该经常采用激励措施型，针对你的员工你
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激励的三大误区
•误区一：激励就是奖励
日前，很多管理人员简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只
片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定厂一些 约束和惩罚措施，但碍于各种原因没有坚决地执行从而流于形式，结果难以达到预期目 的。
切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。在管理实践中，如何对企业中每
个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。
采取两种甚至几种截然不同的激励措施是有其道理的。从低层次的个人需求来讲，采 用物质激励会更有效。从公司利益考虑，从事简单劳动的工作者，创造的价值较低，人力 市场供应充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的。
引言
在当今愈演愈烈的商业竞争中,高度激发人的工作能力,提高雇员的工作士 气和充满激情的工作气氛,对任何一个企业或者团队来讲,都是必不可少的.
因此,如何激励他人的工作?如何引导你把激励理论最好的付诸实践?如何创 造和维护一个积极向上的的工作环境? 什么是不花钱的激励?
通过本次的学习,以上的问题将迎刃而解,并告诉你如何从不同工作人员的需 要出发,运用多种技巧和培训方式使他们满意自己的工作,达到鼓励他们的目的.
驴子将信全部读完后，仍没有发现信中提到狗所想要的东西，狗就说：“把它扔了 吧，朋友，都是些没有什么趣味的东西。”
狗让驴子把信扔掉，除了说明它以自己的意愿代替驴子的意愿外，更重要的在于信没 有对狗起到激励作用，对狗所感兴趣的东西没有涉及到。
管理人员应该经常采用激励措施型，针对你的员工你
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企业员工激励培训课件(37张)PPT
MOTIVATING
企业员工激励
什么是员工激励
激励就是为了达到企业目的,通过满足员工的 生理、愿望、兴趣、情感等需要，有效的启迪 员工的心灵，达到挖掘员工潜力的管理手段。 换句话说，激励就是为了让某一个人更好的去 做好某事，而这个某事肯定是与企业的目标相 关联。
硬性激励：薪酬、目标管理、晋升 软性激励：情感、荣誉、榜样等
企业投入的要素归根结底只有两种 都不能单独发挥作用
物力资源PK人力资源?
谁在财富创造过程中发挥主导作用，经济学家展开了几百年的争论
一）、劳动价值论
古典经济学家大多将劳动视为财富增长之源， 威廉。配第最大功绩是最先提出劳动决定价值的思想； 亚当。斯密同样把劳动看成是经济财富的最终来源。 “一国国民每年的劳动，本来就是提供给他们每年消费的一切甚或必
马歇尔是一位对劳动与财富的关系加以重视的经济学 家，把能力 分为通用能力和专业能力，前者指决策能力、责任力、通用的知 识与智力等，后者是指劳动者的体力和劳动熟练程度
随着体力劳动逐渐被机器所取代，前者在生产中的重要性不断增加
二）、物力资本决定论
19世纪30年代后,工业革命在西方主要资本主义国家已经 完成,以蒸汽机为标志的大机器生产极大地推动了社会 注意生产力的进步
在财富之谜的争论中，学者们越来越形成一个共识，人力资本是企 业管理的核心，激发人力资源的积极性，提高人力资本的开发价 值是管理的关键。
二、人力资本提升与企业制度变迁
人力资本实质就是人的劳动能力,(传统：体力和 人类经验积累为主；现代：劳动力更多体现在 人的专业知识和技能上)
人力资本的基本特征是人力资本存在于人体之 内,…….人的主观动机 努力和敬业责任决定着 人力资本作用的发挥
与大资本、大机器相比，人的劳动似乎微不足道。
企业员工激励
什么是员工激励
激励就是为了达到企业目的,通过满足员工的 生理、愿望、兴趣、情感等需要，有效的启迪 员工的心灵，达到挖掘员工潜力的管理手段。 换句话说，激励就是为了让某一个人更好的去 做好某事，而这个某事肯定是与企业的目标相 关联。
硬性激励：薪酬、目标管理、晋升 软性激励：情感、荣誉、榜样等
企业投入的要素归根结底只有两种 都不能单独发挥作用
物力资源PK人力资源?
谁在财富创造过程中发挥主导作用，经济学家展开了几百年的争论
一）、劳动价值论
古典经济学家大多将劳动视为财富增长之源， 威廉。配第最大功绩是最先提出劳动决定价值的思想； 亚当。斯密同样把劳动看成是经济财富的最终来源。 “一国国民每年的劳动，本来就是提供给他们每年消费的一切甚或必
马歇尔是一位对劳动与财富的关系加以重视的经济学 家，把能力 分为通用能力和专业能力，前者指决策能力、责任力、通用的知 识与智力等，后者是指劳动者的体力和劳动熟练程度
随着体力劳动逐渐被机器所取代，前者在生产中的重要性不断增加
二）、物力资本决定论
19世纪30年代后,工业革命在西方主要资本主义国家已经 完成,以蒸汽机为标志的大机器生产极大地推动了社会 注意生产力的进步
在财富之谜的争论中，学者们越来越形成一个共识，人力资本是企 业管理的核心，激发人力资源的积极性，提高人力资本的开发价 值是管理的关键。
二、人力资本提升与企业制度变迁
人力资本实质就是人的劳动能力,(传统：体力和 人类经验积累为主；现代：劳动力更多体现在 人的专业知识和技能上)
人力资本的基本特征是人力资本存在于人体之 内,…….人的主观动机 努力和敬业责任决定着 人力资本作用的发挥
与大资本、大机器相比，人的劳动似乎微不足道。
管理学失败激励案例分析PPT课件
失败激励案例
案例
A君大学毕业后进入了一家中外合资公司做销售工作。他很满意这 份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过 别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。这样倒好，没有压力，可以好 好过一阵清闲日子了。
刚上班的头两年，A君的工作平平淡淡，销售成绩一般.随着年龄增 长,孩子出生,家庭经济压力的增大,他有了一种成就事业的紧迫感.他努力工作 改变现状.随着对业务的熟悉和与客户关系的加强，销售额也渐渐上升了,他 渐渐感到工作的得心应手。到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中 前列。对下一年，他很有信心，自己当属推销员中的冠军了。不过该公司的 政策，是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较。去年，A君干得特别出 色。尽管定额比前年提高了25%，到了九月初他就完成了这个定额。根据 他的观察，同事中间还没有人完成定额。今年，公司又把他的定额提高了 25%，他仍是一路领先，比预计干得还好。他根据经验估计，九月前他准 能完成自己的定额。
原则五：激励组合每年应视公司业务战略的需要而改变以平衡激励所产生的效益和激励所需的成本。
5、明确工作目标，明确工 作职责；
6、从工作的态度、工作成 果、工作效率等几个方面进
行评价； 7、给每项内容细化出一些 具体的档次，每个档次对应 一个分数，每个档次要给予
文字的描述以统一标准
绩效考核流程
8、给员工申诉的机会
考核流程
1、详细的岗位职责描述 及对职工工资的合理培训； 2、尽量将工作量化；人员 岗位的合理安排； 3、考核内容的分类 4、企业文化的建立，如何 让人成为“财”而非人“材” 是考核前须要考虑的重要问 题。
简化流程图
流程简化你看明白没？
the truth
二十一世纪是人才的时代。抓住机遇，调动资源进行运作，可以 创造一时的最大化效益，但是从一个企业的长远稳定发展的角度来看，只有 一个成熟的员工队伍才是企业生存的保障。能不能发现人才，留住人才，任 用人才，制定出一整套完整有效的用人机制是判断一个企业是否有光明前景 的标准。而能否留住人才，发挥每个人的潜力，关键在于企业内部有效的激 励机制的建立和运作。成功的激励机制能激励员工努力工作，充分发挥自身 的潜能；失败的激励机制将会使员工丧失工作积极性， 甚至造成人才流失。
如何进行有效激励(PPT 73张)
被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲的赔偿金 ，于是他们成立了猎狗公司。他们采用连锁加 盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧 ，他们从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费 。当赔偿金几乎全部用于广告后，他们终于有 了足够多的野狗加盟。公司开始赢利。
猎狗公司许诺给加盟的猎狗能得到公司n%的股 份。这实在是太有诱惑力了。这些自认为是怀才 不遇的野狗们都以为找到了知音：终于做公司的 主人了，不用再忍受猎人们呼来唤去的不快，不 用再为捉到足够多的兔子而累死累活，也不用眼 巴巴地乞求猎人多给两跟骨头而扮得楚楚可怜。 这一切对这些野狗来说，这比多吃两根骨头更加 受用。于是野狗们拖家带口地加入了公司，一些 在猎人门下的年轻猎狗也开始蠢蠢欲动，甚至很 多自以为聪明实际愚蠢的猎人也想加入。好多同 类型的公司象雨后春笋般地成立了。。。。。。
员工为什么不能
像老板一样工作？
高层
案例引导
两只青蛙的故事
一群外出旅行的青蛙穿越一片茂密的森林。突 然两只青蛙不小心掉进了一个深坑里，幸运的 是它们落到了坑里的一个树杈上，尽管这样想 跳上来也并非易事。青蛙们看着它们的队友拼 命地往上跳，起初还抱有一线希望，但天都黑 了，它俩还停留在原地。青蛙们个个唉声叹气 ，对着它们大喊：“兄弟们，别费劲了，再多 的努力都是徒劳的，你们不可能上来了，与其 累死不如死的从容些；
2、拉拉队有节奏的加油声，以及声嘶力竭的肢 体语言，是外在激发；
3、激励不是单向的，而是双向的互动，拔河队 员与拉拉队之间相互感染，相互作用；
案例引导
4、赛前指导，既能提高队员们拔河的技巧，也 可增强他们赢得比赛的信心；
5、拔河活动的组织者了解人们喜欢这项活动， 并满足了他们的需求。 现在，让我们把对以上两个案例的分析转化 为激励的定义：了解员工的内在需求，加以激 发，引起动机，指导行为，最终实现员工个人 与Байду номын сангаас织共同的目标。激励不是单向的，而是双 向的互动。
华为激励机制 PPT课件
务指引》并称为“三个办法一个指 引”。 规定个人贷款只能用于生产经营 和个人消费，银行贷款不得用于固 定资产、股权的投资
的股份分别由两家公司工会集中托管，并代行股东表决权。
华为的虚拟股权激励计划
从真实股权转化为虚拟股权，是一种分享制的激励形式
华为每年发 行股票数额
实体股东（控股 工会）按当年每 股净资产购买真 实股票
战略
市场洞察
领导力
执行
氛围与文化
战略意图
业务设计
关键任务
正式组织
创新焦点
人才
价值观
市场结果 差距 业绩 机会
战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确 定3～5年战略目标和当年的业务目标。
执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组织、 人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。
1997年 股权改制
2003年 诉讼纠纷
资格； 持股员工有华为所发的股 权证书，并盖有华为公司资 金计划部的红色印章。
2001年华为推出股票 期权计划，获政府批准
2010年银监会发布《个人贷款管 理暂行办法》和《流动资金贷款管 理暂行办法》，两个“暂行办法” 与此前银监会颁布的《固定资产贷
款管理暂行办法》和《项目融资业
Step3
考评前沟通
•绩效评价的目的： ——将干得好的和干得差的区 别开来，确保公平回报，并激 励大多数人
•绩效评价的目标： ——公平公正
•绩效评价的方法： ——360调查、两次沟通、集 体评议
Step4
初评结果 （排序）
所有的过程、方法和工具，都是为 了“公平公正”这个目标服务，理 解这点，工具和方法就能为我所用， 而不是机械执行。
激励的技巧培训教材(PPT 40页)
• 由于领导者处于团队有目共睹的特殊地位， 其一言一行自然就成为众人关注的焦点， 因而在一个团队里，没有什么比团队最高 层亲自过问某事或采取某项行为更能说明 此事的重要性了。
行为激励法三个要点
• 生活上的行为激励。 • 工作上的行为激励。 • 态度上的激励。
正负激励法
• 正负激励法，顾名思义即正激励和负激励。 • 正激励为奖赏，是对其行为的肯定，目的
要点
• 目标简明，使人容易理解，从而提高目标 效价，激励主导动机。目标只有两个：（1） 经济目标；（2）时间目标。
• 目标分解得具体可行，有时间、地点、任 务、内容，工作要求衡量方法等方面的具 体要求。
角色换位激励法
• 主要做法 • 在一定范围内实行工作定期轮换制 • 给予属员在其职责和工作范围内的某些自
非常不同意
非常同意
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为了确定你的主导需要—即什么能激励你—将你的答案的得分 分别填入对应的题目标号后面。
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课程大纲
行为激励法三个要点
• 生活上的行为激励。 • 工作上的行为激励。 • 态度上的激励。
正负激励法
• 正负激励法，顾名思义即正激励和负激励。 • 正激励为奖赏，是对其行为的肯定，目的
要点
• 目标简明，使人容易理解，从而提高目标 效价，激励主导动机。目标只有两个：（1） 经济目标；（2）时间目标。
• 目标分解得具体可行，有时间、地点、任 务、内容，工作要求衡量方法等方面的具 体要求。
角色换位激励法
• 主要做法 • 在一定范围内实行工作定期轮换制 • 给予属员在其职责和工作范围内的某些自
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为了确定你的主导需要—即什么能激励你—将你的答案的得分 分别填入对应的题目标号后面。
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课程大纲
股权激励PPT课件模板
PART 1 什么是公司股权激励
公司股权激励的优势
公司股权激励是经过发达国家资本市场多年实践证明行之有效的长效激励 方法，相对于增加工资、奖金和福利等具有如下优势：
股权激励创造了企 业的利益共同体。
股权激励能有效降低人力 薪酬成本和激励资金成本。
股权激励有利于实现企 业长期和持续的发展。
股权激励有利于企业 留住人才和吸引人才。
要想将期股变为实股（工商局登记注册的股份或股票登记部门登记的股票），激励对象 必须把企业经营好，使其有可供分配的红利。如果企业经营不善，不仅期股不能变成实 股，投入的本金都可能收不回。与股票期权相比，期股对激励对象的约束性更强。
PART 2 股权激励的模式选择
股票增值与企业增值密切相关。由 于激励对象持有的股票价值与企业 资产和经营效益直接相关，这就促 使激励对象更为关注企业的长远发 展和长期得益。而股票收益难于在 短期内兑现，从而有效避免了激励 对象的短期行为。
有效解决激励对象购买股票时资 金不足的问题。期股既可以通过 个人现有资金出资购买，也可以 通过贷款购买，还可以通过年薪 收入、分红等支付，实现以未来 可获得的股份和收益来激励其现 在更努力工作的初衷。
PART 2 股权激励的模式选择
限制性股票（权）
限制性股票(restricted stock)指上市公司按照预先确定的条件授予激励对象一定 数量的本公司股票，激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定 条件的，才可出售限制性股票并从中获益。
其实，中国在清朝就出现过类似的激励机制，实践证明是非常有效的，在电视剧《乔家大院》中 就有详细描述。但现代意义的股权激励主要来自来美国，据弗雷德里克・D・李普曼《员工持股 计划实施指南》记载，股权激励计划最初是由美国律师凯尔索于20世纪60年代首次提出并实践， 由于其成效显著，此后为美国、欧洲、日本和其他市场经济国家的企业界广泛采用。在美国，几 乎所有的高新科技企业、95%以上的上市公司都实行了股权激励制度，股权激励收入一般占员工 薪酬收入的30%以上。改革开放以后，股权激励在我国也渐渐被越来越多的公司所运用，如万科、 华为、联想、阿里巴巴、腾讯等公司很早就开始实施了股权激励制度。