星巴克人力资源规划
星巴克的员工手册
星巴克的员工手册有一类公司，在公司内部员工相互之间会有一些特定的称呼，以此来表明他们各自独特的企业文化和氛围。
比如在迪士尼乐园，所有工作人员都叫演艺人员；在苹果专卖店，有一部分店员是genius；而在星巴克，从CEO霍华德-舒尔茨到普通店员，相互之间则是一个奇怪的称呼—伙伴，对除门店以外的其他公司部门，则一概统称星巴克支持中心。
在星巴克，“伙伴”被看做是“销售美好体验”的最关键环节，也在不断强化的过程中成为星巴克公司文化的一个重要成分，而另一个星巴克文化的成分，就是员工的薪酬福利措施。
星巴克有一个特别的豆股计划，它从1991年（中国内地是1999年）开始为员工提供一定比例和份额的公司股票折价购买机会，即便你是兼职员工，在满足了最低工时要求的条件下也同样能够享受，此外还有为每周工作超过20小时的员工提供的卫生、扶助方案及伤残保险等额外福利措施……这些优于行业平均水平的员工激励政策也在全球范围内被看做是星巴克在职场上竞争力的重要表现。
余华是星巴克（中国）伙伴资源副总裁—就是通常公司里的人力资源，她告诉《第一财经周刊》，对于每一位新加入星巴克的员工，除了对自己伙伴身份的新鲜感，他们还会接受一系列培训，包括除了所在岗位要求的业务培训和每个员工都需要完成的咖啡知识和门店经营培训。
2012年11月，星巴克（中国）大学成立，这个面向公司内部所有员工开放的培训平台与咖啡知识培训、门店经营培训一起构成了完整的星巴克“伙伴”教育。
卖一杯咖啡也许真的不仅仅只是卖了一杯咖啡，星巴克的确让员工和很多顾客都相信了这一点。
但如果从职场角度来说，这种工作状态和效果显然不是让员工互称伙伴就能够实现的。
那么星巴克还有哪些办法？它的培训系统和福利措施又有哪些具体设置？本期走进大公司，我们一起来看看星巴克的“伙伴”法则。
01星巴克的员工构成作为一家咖啡连锁零售商，如你所见，星巴克的绝大部分员工都集中在门店。
余华告诉《第一财经周刊》，最近几年星巴克在中国的员工招聘总数每年都在6000到7000人左右，而其中超过90%的新人都会以门店员工的身份进入星巴克。
浅析星巴克人力资源管理—与伙伴一起成长
浅析星巴克人力资源管理—与伙伴一起成长作者：张梅子来源：《卷宗》2016年第05期摘要：在星巴克，所有的员工都被称为“伙伴”，勤奋、积极向上、服务态度好等等词汇都是他们的标志；而星巴克员工的高满意度和低流动率、离职率也广为人知，这些都是星巴克在人力资源管理所取得的成果。
星巴克在人力资源管理方面的实践经验值得很多企业借鉴与学习，本文从星巴克的员工构成、招聘方式、职业晋升路线等几个方面分析了星巴克是怎样从人力资源管理方面着手，与伙伴一起成长的。
关键词：星巴克；伙伴；人力资源；成长有一类公司，在公司内部员工相互之间会有一些特定的称呼，以此来表明他们各自独特的企业文化和氛围。
比如在迪士尼乐园，所有工作人员都叫演艺人员；在苹果专卖店，有一部分店员是genius。
而在星巴克，从ceo霍华德·舒尔茨到普通店员，相互之间则是一个奇怪的称呼：伙伴，对除门店以外的其他公司部门，则一概统称星巴克支持中心。
在星巴克，“伙伴”被看做是“销售美好体验”的最关键环节，也在不断强化的过程中成为星巴克公司文化的一个重要成分。
CEO霍华德认为星巴克的核心竞争力就是人，那么星巴克是从哪些方面与伙伴一起成长的呢？1 星巴克的员工构成作为一家咖啡连锁零售商，星巴克的绝大部分员工都集中在门店。
最近几年星巴克在中国的员工招聘总数每年都在6000到7000人左右，而其中超过90%的新人都会以门店员工的身份进入星巴克。
星巴克计划未来两年将在全球新开2400家门店，在中国内地的计划是两年内将门店增加到1200家—这将带来更多的工作机会。
星巴克门店和支持中心的人员是双向流动的。
比如说，一位具备意愿的门店员工在得到经理的推荐之后，可以参加支持中心的空缺职位面试，每一年星巴克都有超过20%的门店员工进入支持中心。
2 招聘方式星巴克的招聘方式有校园招聘、社会招聘、内部员工推荐和其他途径。
校园招聘主要采用管培生项目，毕业生在提交求职申请之后，还要完成星巴克的在线测评和面试。
星巴克企业员工培训计划
星巴克企业员工培训计划一、背景介绍星巴克是一家国际知名的咖啡连锁品牌，成立于1971年，总部位于美国西雅图。
目前，星巴克已经在全球76个国家开设了超过30000家门店，拥有超过23万名员工。
星巴克的成功离不开每位员工的辛勤劳动和专业技能。
为了提升员工的整体素质和专业水准，星巴克设计了一系列科学合理的培训计划，包括入职培训、岗位培训、绩效培训、领导力培训等，以帮助员工不断成长和提升。
二、培训目标1. 提升员工的专业技能，使其能够胜任所在岗位的工作。
2. 增强员工对星巴克品牌文化的认同感和归属感。
3. 帮助员工建立自信心，提高服务态度和工作效率。
4. 培养员工的团队合作意识和领导能力，使其成为优秀的团队成员和领导者。
三、培训内容1. 入职培训：新员工入职后，将接受为期1个月的入职培训。
包括品牌文化介绍、产品知识培训、销售技巧培训、服务技能培训等。
培训过程中将定期进行考核，合格后才能正式上岗。
2. 岗位培训：根据员工所在部门和岗位不同，进行相应的岗位培训。
包括咖啡师培训、店长培训、市场营销培训、人力资源培训等。
3. 绩效培训：每年定期进行一次绩效评估，根据评估结果给予员工相应的绩效培训。
包括个人职业规划、目标设定、时间管理等。
4. 领导力培训：对具备一定工作经验和潜力的员工进行领导力培训，帮助他们提升领导能力，为未来的管理岗位做好准备。
四、培训方法1. 线上培训：星巴克建立了完善的在线学习平台，为员工提供了大量的线上学习资源，包括视频教程、电子书籍、在线考试等。
员工可以根据自己的时间和需求随时随地进行学习。
2. 线下培训：由专业的培训师和经验丰富的员工进行面对面的培训。
通过讲座、研讨会、角色扮演等形式，帮助员工更好地理解和掌握培训内容。
3. 外部培训：星巴克会邀请行业专家和知名企业的培训讲师来为员工进行外部培训，帮助员工获取更多的行业信息和经验。
五、培训评估1. 定期考核：每个培训阶段结束后将进行定期考核，评估员工的学习情况和成绩。
星巴克(中国)公司员工离职问题分析与优化策略
星巴克（中国）公司员工离职问题分析与优化策略离职问题一直是企业人力资源最为重视的问题。
从人员的招聘到入职、培训以及最后成为企业的管理者,这一系列的人员活动都是建立在公司较高的人员和资金投入的基础上。
所以一旦出现员工主动的离职和跳槽,对企业都是一种损失。
当然,公司规模的缩减所造成的人员变动是需要另当别论的。
本论文研究的内容主要是通过分析星巴克中国公司目前的人力资源状况并从中找出员工离职问题的原因(主要是一线员工的离职问题),深入调查研究,对所产生的问题进行仔细分析,找到问题的解决方案并加以实施,提高星巴克中国公司的员工忠诚度并帮助员工完善其职业生涯规划,提高员工工作积极性,进而提升企业行业竞争力。
论文共分为五个部分:第一部分绪论。
本部分主要是介绍该论文的选题背景及意义,确定研究方法,简明扼要论文的框架结构,阐述人力资源管理和员工离职的相关术语和概念,补充完善研究内容以及国内外对于员工离职问题的研究情况。
第二部分是对星巴克(中国)公司人力资源现状的介绍。
阐述星巴克公司的背景,强调其公司人力资源的特殊性,包括招聘培训以及薪酬福利的特点。
第三部分,是对星巴克员工离职问题的调查研究,找出导致员工离职率高的原因,并进行分析。
第四部分,是对星巴克员工离职问题的优化措施,找到切实可行的优化策略,降低离职率,进一步提高企业竞争。
第五部分结论。
对前文研究内容和优化措施的归纳总结,并提出在现实管理中的意义以其影响。
作为管理者和参与人力资源规划的研究人员,本人通过自己的所学所得以及亲自实践,在星巴克(中国)公司的门店中了解了一些员工普遍存在的离职问题,并结合自己的深入体会做了一系列的人力资源方面的优化来降低星巴克(中国)公司(主要是零售门店)的员工离职。
解析星巴克的人力资源管理
解析星巴克的人力资源管理解析星巴克的人力资源管理有一类公司，在公司内部员工相互之间会有一些特定的称呼，以此来表明他们各自独特的企业文化和氛围。
比如在迪士尼乐园，所有工作人员都叫演艺人员；在苹果专卖店，有一部分店员是genius；而在星巴克，从ceo霍华德·舒尔茨到普通店员，相互之间则是一个奇怪的称呼：伙伴，对除门店以外的其他公司部门，则一概统称星巴克支持中心。
在星巴克，“伙伴”被看做是“销售美好体验”的最关键环节，也在不断强化的过程中成为星巴克公司文化的一个重要成分，而另一个星巴克文化的成分，就是员工的薪酬福利措施。
星巴克有一个特别的豆股计划，它从1991年（中国内地是1999年）开始为员工提供一定比例和份额的公司股票折价购买机会，即便你是兼职员工，在满足了最低工时要求的条件下也同样能够享受，此外还有为每周工作超过20小时的员工提供的卫生、扶助方案及伤残保险等额外最近几年星巴克在中国的员工招聘总数每年都在6000到7000人左右，而其中超过90%的新人都会以门店员工的身份进入星巴克。
星巴克计划未来两年将在全球新开2400家门店，在中国内地的计划是两年内将门店增加到1200家—这将带来更多的工作机会。
星巴克门店和支持中心的人员是双向流动的。
比如说，一位具备意愿的门店员工在得到经理的推荐之后，可以参加支持中心的空缺职位面试。
余华说，每一年星巴克都有超过20%的门店员工进入支持中心。
二、星巴克的招聘1、招聘方式校园招聘—管理培训生项目：在星巴克2013年面向校园的管理培训生招聘计划中，开放职位的部门均为门店，到目前为止招聘的管培生数量约为400名。
毕业生在提交求职申请之后，还要完成星巴克的在线测评和面试。
管培生进入星巴克之后与社招员工的发展机会基本相同，但前者通常能够在9到15个月的时间里成长为门店副理。
社会招聘、内部员工推荐：针对门店普通员工的岗位，星巴克更多还是面向社会公开招聘。
当然门店员工也可以向公司推荐适合的人选—星巴克也更乐见这种方式—候选人只需要通过面试便可以进入到该门店工作。
揭秘星巴克的用人留人秘诀
揭秘星巴克的用人留人秘诀揭秘星巴克的用人留人秘诀一、星巴克的员工构成作为一家咖啡连锁零售商，如你所见，星巴克的绝大部分员工都集中在门店。
据余华透露，最近几年星巴克在中国的员工招聘总数每年都在6000 到7000人左右，而其中超过90%的新人都会以门店员工的身份进入星巴克。
星巴克计划未来两年将在全球新开2400家门店，在中国内地的计划是两年内将门店增加到1200家—这将带来更多的工作机会。
星巴克门店和支持中心的人员是双向流动的。
比如说，一位具备意愿的门店员工在得到经理的推荐之后，可以参加支持中心的空缺职位面试。
余华说，每一年星巴克都有超过20%的门店员工进入支持中心。
二、星巴克的招聘1、招聘方式校园招聘—管理培训生项目：在星巴克2013年面向校园的管理培训生招聘计划中，开放职位的部门均为门店，到目前为止招聘的管培生数量约为400名。
毕业生在提交求职申请之后，还要完成星巴克的在线测评和面试。
管培生进入星巴克之后与社招员工的发展机会基本相同，但前者通常能够在9到15个月的时间里成长为门店副理。
社会招聘、内部员工推荐：针对门店普通员工的岗位，星巴克更多还是面向社会公开招聘。
当然门店员工也可以向公司推荐适合的人选—星巴克也更乐见这种方式—候选人只需要通过面试便可以进入到该门店工作。
管理培训生：除了每年面向大学校园招聘一部分管理培训生，星巴克内部员工也可以向公司申请加入管理培训生计划。
其他途径：经由其他社招途径进入星巴克的员工可以有更多选择，比如可以跳过门店直接申请支持中心的岗位。
余华说，支持中心部门包括门店开发及设计部、市场推广及产品部、公共对外事务工作部、伙伴人力资源部、研发与质管物流部、供应链部等。
2、选人原则与他人开展良好合作：星巴克柜台后面就是一个咖啡制作到售出的流水线，而且员工的工作情绪和合作技巧对顾客来说也是可见的。
以客户为先：顾客在接触其产品之前首先接触的是员工，员工的服务态度会直接影响顾客对于公司品牌的印象。
星巴克人力资源管理分析报告
星巴克人力资源管理分析报告《人力资源管理调研报告》第一小组高忠优张洋周轶彭晨张晓卫刘琛吴琼周晨张国威1目录摘要 (3)引言 (3)第一部分星巴克公司简介一业态分析与发展现状 (3)二星巴克的经营战略 (4)第二部分星巴克人力资源管理体系概述一人力资源管理的核心理念 (5)二星巴克人力资源管理指导思想与基本理念 (5)（1）招募来源~人尽其才人人都是人才 (5)（2）持续开发人力资源 (6)（3）知人善用~各得其所 (6)（4）保留人才机制~创新激励与薪酬福利制度 (7)第三部分星巴克人力资源的独到之处豆股票 (7)合伙人 (8)以人为本 (8)第四部分星巴克人力资源体系与经营战略的匹配一培训对加强企业文化的贡献 (9)二激励创新与薪酬机制提升全球品牌价值， (10)第五部分人力资源管理中存在的潜在威胁结束语参考资料 (13)2摘要:本组报告通过书籍期刊网络等多渠道搜集信息,以及通过对公司内部员工的采访整合资源,对星巴克公司的人力资源管理进行了较为全面的调查以及深入的分析.我们认为,人力资源管理应该与企业的品牌战略与文化价值观相匹配,融入到科学的企业管理之中.毫不疑问, 星巴克做到了.引言：任何一个企业要想在当今这种竞争环境中成长壮大，都比学迎接几个方面的重大挑战。
首先就是它必须能提供某种“价值”。
在我们看来，对于一个企业的长期价值以及最终生存可能性而言，真正至关重要的是它的人力资源管理状况。
人是社会组成最基本的细胞，从根本上说企业的价值自然是由人创造的。
因此企业应重视能为企业增值的人力资源活动。
换言之，企业的人力资源管理应该充分的体现并增强企业的价值与文化，确立企业的核心竞争力与持续发展能力，从而保证企业能在激烈的竞争中脱颖而出。
第一部分星巴克咖啡公司简介一业态分析与发展现状星巴克（Starbucks）咖啡公司成立于1971年，是世界领先的特种咖啡的零售商，烘焙者和品牌拥有者。
旗下零售产品包括30多款全球顶级的咖啡豆、手工制作的浓缩咖啡和多款咖啡冷热饮料、新鲜美味的各式糕点食品以及丰富多样的咖啡机、咖啡杯等商品。
星巴克的组织结构战略分析
Chapter 4
STARBUCKS
It’s bigger than coffee
总结
18
总结
为了适应企业的发展，星巴克的组织结构从最初的简单的组织结构模式逐渐 向复杂的组织结构发展，组织结构分工不断细化、精确化。
星巴克
文化
随着中国咖啡市场的需求的扩大，越来越多的咖啡企业进入中国市场，而星
巴克作为全世界咖啡连锁店的领导者，其独特的营销模式和组织结构也带来
其巨大的成功。但是市场也是在竞争中不断变化，星巴克曾创造了一个咖啡 帝国，并前所未有的确定了咖啡行业的标准，这种成功值得我们研究，但是
星巴克在扩张的过程中也会遇到问题，这些问题同样也值得我们关注。
谢谢观看！
品牌推广合作部
1996年，星巴克不再满足于引领美国咖啡 文化，他们将视线投向了整个世界。星巴 克的组织结构与管理层也随着星巴克战略 的改变而改变，由总裁直接管理的部门从 原有的三个的增加至九个，分别是财务事务部 亚太事务部 欧洲事务部
全球发展部、物资供应部、品牌推广合作
卖咖啡豆和香料 意式咖啡馆 拓展到更多领域
开设连锁上市交易
转变战略的利弊
利： 重新标识自己的新形象，比如说， 拓展自己的产业边界；同时去掉英文 标识即意味着全球化，将有可能受到 广大非英语国家的欢迎，提高他们对 品牌的忠诚度。 弊： 品牌理念能否再有效延续， 隐含着更多的不确定因素 ； 进入中国茶市场风险高
部、市场部、公益事务部、美洲事务部、 亚太事务部以及欧洲事务部。
10
Chapter 3
STARBUCKS
战略的选择 我不在星巴克就在去星巴克的路上。
11
• 星巴克品牌识别：美人鱼的 双尾海神形象。 • 星巴克品牌传播：口碑营销， 以消费者口头传播的方式来 推动星巴克目标顾客群的成 长。
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对各分公司的运营加强直接监控
快速发展阶段
计划2015年实现在A股 上市
采用生产+销售型经营模式， 发展品牌输出
3.集团战略目标
扩建张年的产速规度模、 一规万模吨和的地白域酒对 人力基资酒源厂需求
有直接影响
人计力划资投源资的1.0需7 亿求元应，该新和建企养业 的殖战规略模目30标0相0 头对的应肉，种配牛备养足 够的殖人场员。以实
位编 A1 A1-1 A1-2 A1-3 B1 B2 B3 B4 B4-1 B4-2 B4-3 B4-3 B4-4
岗位名称 董事长 副董事长 监事长 总经理
董事长助理 公关副总 技术总监 财务总监 财务部经理 行政部经理 行政人员 审计经理
会计
主要岗位列表
位编 B5 B5-1 B5-2 B6 B6-1 B6-2 B6-3 B7 B7-1 B7-2 B8 B8-1
岗位名称 营销总监 大区营销经理 企划经理 生产总监 生产部经理 采供部经理 采购人员 人力资源部经理 招聘专员 人事专员 外联部经理 外联人员
主要岗位 董事长 副董事长 董事长助理 总经理 监事长 公关副总 技术总监 财务总监 财务部经理 审计经理 会计 行政部经理 营销部总监
2015
2016
2017
2、外部及时补充
人才管理 ：每半年调整一次，淘汰不合格人员，吸 收新人才。 人才缺口：优先从公司战略人才库中选拔适合人选， 没有才考虑外部补充
6.集团关键岗位成长路径
小组作业照片记录
谢谢欣赏
现企业目标
全企面业实声现名茅越粮来 集越团高上，市对，公全关 面部启的动员全工国的市要 求也相场对较高
全 产 改总 企 现31万 万面 线 扩部 业 在所吨 吨建 的 建与 的 相调白 司设 搬 项各 岗 比整酒 岗完 迁 目下 位 将生 里成 技 和属 和 有 木瓜果酒生产 线扩建项目
战 略 目 标
1
云南十佳名酒等各种荣誉。
PART.
茅粮集团现有总资产23亿元,在职员工1800人， 下设5个生产企业、6个子公司和16个销售分公司， 主要集中在云南省。现业务领域覆盖全省，辐射云 南省周边地区，远销山东、深圳等地，已建立了较 为完善的营销体系
2.茅粮集团的发展与经营管理模式
公司以独家代理的形式，代 理茅粮酒业集团所属各企业 生产的系列产品
1
1
1
1
1
1
1
2
2
三年后，预计1 集团公司总1 资产将 1
达到30亿元1，年实现产值1 和营业 1
收入均将突破2 20亿元，年2 实现利 2
税将达5亿元1 以上，公司1将成为国 1
家级企业和A1 股上市公司1。
1
2
2
2
3
3
3
5
7
7
1
1
1
1
2
2
主要岗位 大区营销经理 区域业务主管 企划部经理 生产部经理 采供部经理 采购人员 人力资源经理 招聘专员 人事专员 外联部经理 外联人员 合计
4.人员需求预测的方法
预测 方法
1、建立模型精确计 算
使用前提：有大量真实可靠的历
史和现实数据
运用范围：公司总体人工成本
一线生产操作人员
收集情况：财务数据匮乏，基层
岗位设置资料不完整
2、专家经验估算
使用前提：数据比较缺乏 使用范围：职能部门管理人员 收集情况：收集到的管理人员信 息较全，可做关键岗位成长路径
茅粮集团总部人资源规划方案
采访：冯乐
集团简介
演讲目录
集团发展与经营模式管 理
集团战略目标
人员需求预测
小组作业照片记 录
集团简介
茅粮集团是国家扶贫龙头企业、农 业产业化省级重点龙头企业，始创于 1995年，十八年来，成功打造了云南第 一白酒品牌“茅粮”。近十年来，公司 的白酒产业产销两旺，市场一直供不应 求，2000年起，每年都获得云南优质酒、
人员供需预测表-2
2015 2 6 2 1 1 3 1 2 2 3 9 47
2016 3 9 2 2 2 6 2 4 4 3 11 61
2017 3 9 2 2 2 6 2 4 4 4 11 61
5.关键岗位人才培养与供给原则与策 略 1、内部优先
培养原则：内部培养为主，外部培养为辅，并采取“滚出 滚入”的方式进行循环培养 培养策略：雏鹰计划、飞鹰计划、精鹰计划、雄鹰计划 培养模式：宽口径培养模式、深度培养模式