浅析家电行业的成本控制-以海尔集团为例稿
浅析家电行业的成本控制-以海尔集团为例
摘要
成本控制（Cost Control ）的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。同时还是铂略咨询Linked-F重点关注的企业财税难点。在实行现代企业制度的企业里，要提升企业的经济效益，减少产品成本是一个重要的环节。要减少产品成本，一个很重要的作用方法就是进行成本控制。成本控制就是利用会计所提供的各种信息资料，计算实际或预计脱离目标的差异，找出产生的原因，并用措施减少实际成本的过程。
随着改革开放大潮的逐步迈进，我国家电行业异军突起，在全球范围内也占有了自身的一席之地。那么家电企业如何获得利润的最大化成为目前竞争的首要问题。越来越多的企业开始从成本上对企业进行内部改革。传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而现在成本控制的方法也在随着改革开放之后经济的变化而变化，从而更好的适应当前我过家电行业的变化。本文就成本控制的意义、方法和作用进行简单的介绍，并就海尔集团的成本控制加以阐述说明，为家电行业进行成本控制提出宝贵的意见。
关键字：家电行业；成本控制；海尔集团
Abstract
Cost control (Cost Control) process is the use of systems engineering principles to all occurred in the operation process of the enterprise costcalculation process, regulation and supervision, also found a weak link,tapping the internal potential, to find all possible paths of the process and cost.Corporate finance and taxation at the same time difficult or platinum slightlyconsulting Linked-F focus. In the modern enterprise system, to enhance the economic efficiency of enterprises, reduce the cost of products is an important link. To reduce the cost of
products, a very important function of the method isto control the cost. Cost control is the use of a variety of information provide accounting, difference calculation of actual or expected from the target, find out the reasons, and measures to reduce the process of the actual cost.
With the opening and reform tide gradually forward, China's household electrical appliance industry a new force suddenly rises, in the global scopealso occupies its own place. So how to obtain the maximum profit of household electrical appliance enterprises have become the primary problem of the current competition. More and more enterprises begin to conduct internalreform of the enterprise from the cost. The traditional cost management is based on whether the enterprise as the basis of saving, one-sided from lower costs and to avoid some of the costs of starting, emphasis on savings and savings. Methods of cost control and now also in with the change of economyafter the reform and opening up and change, so as to better adapt to thechanges of the current I through the household appliance industry. The significance, method and effect of the cost control are introduced, and the Haier group's cost control to elaborate, for the home appliance industry cost control put forward valuable suggestions.
Keywords: household electrical appliance industry; cost control; Haier group
目录
摘要 (1)
Abstract (1)
1成本控制概述 (3)
1.1 什么叫成本 (4)
1.2 成本控制的含义 (4)
1.3 成本控制的意义 (5)
2成本控制类别与方法 (6)
6
7 3海尔集团的成本控制 (8)
9
10
11
12
(13)
14
15 4结论 (16)
参考文献 (16)
1成本控制概述
当今社会，竞争日益的激烈，优胜略汰的竞争机制需要企业更优秀的企业才能站的住脚，优秀的企业离不开好的管理，而成本控制则管理理念则是企业管理的重中之重。企业只有做好了成本控制管理才有机会向更好的效率，更高利润发展。成本管理观念是指人们对成本管理有关问题的认识。现代市场经济中，企业作为竞争主体，应树立怎样的成本管理观念来支配企业的成本管理工作，是一个既有一定理论意义，又有一定现实意义的问题。在此我们作一些简单的分析。成本指标作为一项综合性指标，为保证成本目标与成本责任预算的实现，需要商业银行各层次的成本施控网络系统管理人员的共同努力。在成本施控过程中，应充分调动各级成本管理责任单位及人员降
低成本，增加经济效益的积极性，以保持经营目标的一致性。
传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这就是成本论成本的狭隘观念。而在市场理念日新月异的变化中新的成本管理理念也随之诞生。新的理念认为：在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽可能多的利润。
1.1 什么叫成本
成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。企业要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源（人力、物力和财力），其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。以家电行业为例，成本就是厂房，设备折旧费用，新产品技术开发费用，人力资源费用，原料费用等。
并且随着商品经济的不断发展，成本概念的内涵和外延都处于不断地变化发展之中。它有以下几方面的含义：
1.成本属于商品经济的价值范畴。即成本是构成商品价值的重要组成部分，是商品生产中生产要素耗费的货币表现；
2.成本具有补偿的性质。它是为了保证企业再生产而应从销售收入中得到补偿的价值；
3.成本本质上是一种价值牺牲。它作为实现一定的目的而付出资源的价值牺牲,可以是多种资源的价值牺牲，也可以是某些方面的资源价值牺牲；甚至从更广的含义看，成本是为达到一种目的而放弃另一种目的所牺牲的经济价值，在经营决策中所用的机会成本就有这种含义。
1.2 成本控制的含义
成本控制（Cost Control ）的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生
的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。同时还是铂略咨询Linked-F重点关注的企业财税难点。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。对于家电行业来说，竞争激烈，而且随着互联网时代的到来，会对传统制造行业有很大的冲击，在这个机遇与挑战并存的年代，其成本控制对于家电企业来说有着非常重大的影响。
在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几，决定市场的只有价格。成本控制竞争的主要因素则是价格，而决定产品价格高低的主要因素则是成本，因为只有降低了成本，才有可能降低产品的价格。成本管理控制目标必须首先是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容，实践证明，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显著降低；而从全社会角度来看，只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。此外，企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新，特别是要保证和提高产品的质量，绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量，更不能为了片面追求眼前利益,采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本；否则，其结果不但坑害了消费者，最终也会使企业丧失信誉，甚至破产倒闭。
1.3 成本控制的意义
在实行现代企业制度的企业里，要提升企业的经济效益，减少产品成本是一个重要的环节。要减少产品成本，一个很重要的作用方法就是进行成本控制。成本控制就是利用会计所提供的各种信息资料，计算实际或预计脱离目标的差异，找出产生的原因，并用措施减少实际成本的过程。建立完整的成本控制系统，对于充分发挥成本管理的职能，提升企业的经营管理水平和经济效益具有非常重要的意义。
（1）保证企业完成既定目标的重要手段执行成本控制，可以及时体现生产过程中成本指标脱离计划的差异，从而采取措施改变偏差，保证既定目标的完成。成本控制就是要对成本计划执行过
程中出现的一些问题，通过一系列的办法和程序，使成本指标达到预想所确定的目标。当然，成本控制不仅是要保证顺利完成成本计划，更重要的是通过成本控制的实行，使成本计划能超前完成，达到更加好的效果。在一般情况下，如果成本控制工作做得比较好，都能使成本水平在现有的基础上有一定程度的减少，达到成本计划的水平。成本控制是一种自主地降低成本的方法。
（2）众所周知，成本控制的实施是降低产品成本，提高经济效益的重要途径。产品成本的高低对于企业的利润的影响很大，降低产品成本，就可以增加企业的利润。另外，通过成本控制，不仅可以减少产品成本，而且还可以节约材料的消耗量。因此，通过对材料收发和使用等一系列成本控制，就可以节约材料，就能满足企业生产的需要。
2成本控制类别与方法
2.1成本控制的类别
2.1.1绝对成本控制
绝对成本控制是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。标准成本和预算控制是绝对成本控制的主要方法。
2.1.2相对成本控制
相对成本控制是指企业为了增加利润，要从产量、成本和收入三者的关系来控制成本的方法。
实行这种成本控制，一方面可以了解企业在多大的销量下收入与成本的平衡，另一方面可以知道当企业的销量达到多少时，企业的利润最高。所以相对成本控制是一种更行之有效的方法，它不仅是基于实时实地的管理思想，更是从前瞻性的角度，服务于企业战略发展的管理来实现成本控制。
2.1.3全面成本控制
全面成本控制是指对企业生产经营所有过程中发生的全部成本、成本形成中的全过程、企业内所有员工参与的成本控制。
企业应围绕财富最大化这一目标，根据自身的具体实际和特点，建立管理信息系统和成本控制模式，确定以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制
体系，实施目标管理与科学管理结合的全面成本控制制度。
2.2成本控制的基本方法
2.2.1定额法
定额法是以事先制定的产品定额成本为标准，在生产费用发生时，就及时提供实际发生的费用脱离定额耗费的差异额，让管理者及时采取措施，控制生产费用的发生额，并且根据定额和差异额计算产品实际成本的一种成本计算和控制的方法。
2.2.2成本控制即时化
成本控制即时化，就是通过现场施工管理人员每天下班前记录当天发生的人工、材料、机械使用数量与工程完成数量，经过项目经理或者交接班人员的抽检合格，经过计算机软件的比较分析得出成本指标是否实现及其原因的成本管理方法。
2.2.3标准成本法
标准成本法是西方管理会计的重要组成部分。是指以预先制定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法，也是加强成本控制、评价经济业绩的一种成本控制制度。
2.2.4经济采购批量
经济采购批量，它是指在一定时期内进货总量不变的条件下，使采购费用和储存费用总和最小的采购批量。
2.2.5本量利分析法
本量利分析法是在成本性态分析和变动成本法的基础上发展起来的，主要研究成本、销售数量、价格和利润之间数量关系的方法。它是企业进行预测、决策、计划和控制等经营活动的重要工具，也是管理会计的一项基础内容。
2.2.6线性规划法
线性规划法是在第二次世界大战中发展起来的一种重要的数量方法，线性规划方法是企业进行
总产量计划时常用的一种定量方法。线性规划是运筹学的一个最重要的分支，理论上最完善，实际应用得最广泛。主要用于研究有限资源的最佳分配问题，即如何对有限的资源作出最佳方式地调配和最有利地使用，以便最充分地发挥资源的效能去获取最佳的经济效益。
2.2.7价值工程法
价值工程，指的都是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。
2.2.8成本企划
成本企划是流行于日本企业的一种成本管理模式，其实质是成本的前馈控制，它不同于传统的成本反馈控制，即先确定一定的方法和步骤，根据实际结果偏离目标值的情况和外部环境变化采取相应的对策，调整先前的方法和步骤，而是针对未来的必达目标，据此对目前的方法与步骤进行弹性调整，因而是一种先导性和预防性的控制方式。
2.2.9目标成本法
“目标成本法”是日本制造业创立的成本管理方法，目标成本法以给定的竞争价格为基础决定产品的成本，以保证实现预期的利润。即首先确定客户会为产品服务付多少钱，然后再回过头来设计能够产生期望利润水平的产品服务和运营流程。
3海尔集团的成本控制
海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成为大规模的跨国企业集团，2021年海尔集团实现全球营业额1075亿元。经过短短15年的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，到1999年海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6％的速度高速、持续、稳定增长，1999年，集团工业销售收入实现215亿元。1997年8月，海尔被国家经贸委确定
为中国六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。海尔集团在从一个小厂成长为一个知名的国际性大企业道路上，其成本控制起到了关键性作用。
3.1 海尔集团的成本概略分布：
图一海尔集团成本概略图
上图是海尔集团的成本概略分布，从产品成本分布图，我们可以得知，材料成本是所有成本中比例最大的一块，而且主要分布在生产部门，那么材料采购的价格就将直接影响企业的盈利状况和盈利能力。期间费用在营销部，辅助管理部门以及物控部门所占比例也是比较高的，不过相对材料成本来说，就要小很多了。期间费用的合理规划就主要落在了这三个部门中来。
市场价格目标成本产品设计成本预算计划成本
图二海尔公司指定成本的顺序图
就生产与研发而言，所发生的研究与开发成本的主要内容有：（1）直接人工，指直接参与研究与开发项目的科研人员和服务于项目人员（科技互助人员、科技管理人员和其他服务于课题项目人员）的工资费用。包括工资、奖金、津贴和有关补贴。（2）仪器设备费，指从事研究与开发活动所需设备和房屋等固定资产的折旧费、修理费，以及租设备的租金或使用费（3）材料费，指研究与开发活动直接耗用的电器材料、化学试剂、仪器配件、金属非金属材料、其它各种消耗材料等。（4）调研费，指研究开发的业务人员出差旅费和其它费用（5）燃料动力费，指研究与开发活动直接耗用的燃料、动力费用。（6）外协加工及现场试验费，指研究开发过程中试制样机、加工零配件、外委化验分析、测试等费用和支付的生产性试验和现场试验的费用。（7）其它，指不属于以上各项的研究和开发费用，如资料费、新产品（技术）鉴定费等。因此须根据研究和开发成本的组成，采取措施，以降低研发成本。
3.2研发对于成本控制的意义
技术研发是指为了实质性改进技术、产品和服务，将科研成果转化为质量可靠、成本可行、具有创新性的产品、材料、装置、工艺和服务的系统性活动。
对于一个制造型企业来说，创新与研发占有很重要的角色，海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。战略的创新，为海尔赢得了更加广阔的市场空间，赢得了更多的选择权，市场越大，相应的总成本也会增加，但是单位成本会逐渐降低，这就为整个企业的不断向前发展提供了源源不断的资本上的支持。
海尔集团的优势1、具有国家级的企业研发中心，研发实施和手段完善。2001至2021年研发投入占销售总额的3％至5％，而一般国内企业此费用不到1％，世界公认的潜力投资前景为3％。2、建立了与国际接轨的研发机制。海尔的核心技术机构海尔中央研究院通过整合全球资源，
实现第二次开发和技术重组的能力，是海尔成为高新技术的基点。3、具有较为通畅的成果孵化和产业化通道。领域的技术进行自主研发和创新：开展制冷技术、网络家电技术、控制技术、集成电路、环保、节能技术、智能家居集成技术、新材料、工业设计等的技术研究，已形成基础研究、应用开发和高新技术产业化“三位一体”的良好格局。4、实现战略、组织、信息平台、技术、市场创新5个创新。
自主研发整合了全球的技术资源，实现了技术项目的商品化，为海尔国际化发展提供了源源不断的技术支持。提升产品附加值，减少对外部核心技术的依赖，实现产品成本节约。其中海尔集团的核心技术机构海尔中央研究院主要围绕以下五个方面开展工作的：1.整合全球科技资源，实现超前技术项目的商品化，为海尔的国际化发展提供源源不断的技术支持；2.集成软件资源，提升海尔产品的附价值，并实现成本节约；3.主持技术标准的制定和实施，成为海尔及中国的技术标准拥有者，提升海尔及中国家电产品的技术实力；4.为海尔集团在全球的制造、采购、服务部门提供研发能力和技术支持；5.动态跟踪、采集、分析全球经济、市场、技术的动态，为海尔集团的决策提供依据2021年底，海尔内部正进行着一场管理革新，在全球化背景下，海尔人开始逐渐熟悉了“人单合一”、“T模式”的崭新管理模式。
3.3 产品的采购
采购成本包括：买价，税款，运输费，损失。其中，购买价格是最重要的。如何降低购买价格，是成本控制又一重要因素。下面介绍海尔的措施。海尔市场链同步流程模型海尔市场链同步流程模型物流推进本部下设三个中心，分别为：采购中心（负责供应商资源的管理，采购成本的降低与战略采购物资的采购）JIT定单执行中心（负责按定单将物资入库，并JIT配送至工位）配送中心（负责将成品配送至最终用户）。海尔的物流系统打破了封闭的采购模式，吸收有参加整机产品前端设计能力的具有国际先进水平的分供方，使采购的目的是从为库存。海尔采用一流三网”的同步模式：“一流”是以订单信息流为中心。“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。三网同步流动，为订单信息流的增值提供支持。海尔物流“一流三网”
的同步模式的优势：为定单而采购，消灭库存；全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力；JIT 速度实现同步流程；计算机连接新经济 。目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达15万多种。海尔物流整合以来，呆滞物资降低73.8%，仓库面积减少50010，库存资金减少67010。 海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于30万平方米的普通平面仓库，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的2336家优化至978家，国际化供应商的比例却还上升了20% 。
3.4产品的生产成本控制
生产成本是生产单位为生产产品或提供劳务而发生的各项生产费用，包括各项直接支出和制造费用。直接支出包括直接材料、直接工资、其他直接支出；制造费用是指企业内的分厂、车间为组织和管理生产所发生的各项费用，包括分厂、车间管理人员工资、折旧费、维修费、修理费及其他制造费用。
图三 生产原料控制图
由图三就可以看出海尔集团在生产成本的控制上有着一套完整的系统，从下达任务到领单从产品本部到生产车间再到仓库环环相扣，这样能有效的降低成本，增加收益。
根据订单下达生产任务 定额单
领料单
海尔的精神：敬业报国，追求卓越，海尔不仅要求以先进的技术生产出一流的产品，也要求创造以质量为中心的一流的科学生产管理体系。在产品生产过程中如何做到优秀的成本管理？
3.4.1原材料成本控制
在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。
3.4.2工资费用控制
工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。
3.4.3制造费用控制
制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容。
3.4.4企业管理费控制
企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用，开支项目非常多，也是成本控制中不可忽视的内容。上述这些都是绝对量的控制，即在产量固定的假设条件下使各种成本开支得到控制。在现实系统中还要达到控制单位成品成本的目标。
3.5 科学的质量管理
我们知道：有效的管理模式，使得企业在生产过程中的每个环节都能够高效运转，有效地避免了废品的产生，减少不必要的损失，从而很大程度上降低了生产成本，达到成本控制目的。海尔质量的观念——高标准，零缺陷，优秀的产品室优秀的人创造出来的。海尔的管理模式——日事日毕，日清日高。
从微观上来说，质量是企业赖以生存和发展的保证，是开拓市场的生命线；用户对产品质量的
要求越来越高，提高质量能加强企业在市场中的竞争力；产品质量是形成顾客满意的必要因素，因此较好的质量会给企业带来较高的利润回报；质量管理是公司品牌的保护伞，严抓质量管理可以提高品牌美誉度；加强质量管理也是维护人们的生活以及身心健康的必要措施。
从宏观上来说，当今世界的经济竞争，很大程度上取决于一个国家的产品和服务质量。质量水平的高低可以说是一个国家经济、科技、教育和管理水平的综合反映。当今市场环境的特点之一是用户对产品质量的要求越来越高。在这种情况下，就更要求企业将提高产品质量作为重要的经营战略和生产运作战略之一。因为，低质量会给企业带来相当大的负面影响：它会降低公司在市场中的竞争力，增加生产产品或提供服务的成本，损害企业在公众心目中的形象等等。另一方面，以前，价格被认为是争取更多的市场份额的关键因素，现在情况已有了很大变化。很多用户现在更看重的是产品质量，并且宁愿花更多的钱获得更好的产品质量。在今天，质量稳定的高质量产品会比质量不稳定的低质量产品拥有更多的市场份额，这个道理是显而易见的。较好的质量也会给生产厂商带来较高的利润回报。高质量产品的定价可以比相对来说质量较低产品的定价高一些。另外，高质量也可以降低成本，而成本降低也就意味着公司利润的增加。
3.6 产品的销售成本控制
销售成本是指已销售产品的生产成本或已提供劳务的劳务成本以及其他销售的业务成本。包括主营业务成本和其他业务成本两部分，其中，主营业务成本是企业销售商品产品、半成品以及提供工业性劳务等业务所形成的成本；其他业务成本是企业销售材料、出租包装物、出租固定资产等业务所形成的成本。
对于主营业务成本，应以产品的销售数量或提供的劳务数量和产品的单位生产成本或单位劳务成本为基础进行确认，其计算公式为：主营业务成本=产品销售数量或提供劳务数量×产品单位生产成本或单位劳务成本。
就销售产品而言，产品销售数量可直接在“库存商品明细账”上取得；产品单位生产成本可采用多种方法进行计算确定，如先进先出法、后进先出法、加权平均法等，但企业一经选定某一种方
法后，不得随意变动，这是会计核算一贯性原则的要求。
图四海尔企业盈利情况分析表
一个公司的盈利情况直接反映了公司的财务境况和经济资源，有图四可知通过对销售成本的控制，海尔公司的盈利能力得到了大幅度的提升。
我们知道，产品只有通过最终的销售才能盈利，只有盈利企业才有生存的意义，也就才能填补因产品生产到销售过程所耗费的成本，反过来，销售的好也能作用于成本的支出的高低，优秀的销售方式和渠道能够在很大程度上降低销售成本，相反，不好的销售模式，可能会大大增加不必要的成本费用。
营销战略：建立全球化得营销网络，海尔的产品远销全世界，拥有自己的全球电话服务系统，在国内运用了科大讯飞语音合成技术，紧密联系每一位销售人员，做到零库存，采取店中店和专卖店为销售主渠道，加强员工培训，对各个销售点实行严格的考评制度。
3.7海尔的人力资源控制
海尔人力资源成本控制成果如何？对成本控制有何意义？避免了人才消费误区——多大能力，对应多大舞台。提升了个人综合能力，从而提升每个人的工作质量和效率。加强企业文化建设，
减少了人才的流失，同时吸引了更多人才进来。
“赛马不相马”------海尔人力资源开发原则给每个人提供充分实现自我价值的发展空间你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台
“斜坡球体人才发展论”------每一个人都是在斜坡上上行的球体，惰性的危害最大每天、每人、每件事进行清理、控制日事日毕，日清日高，价值分配体系：员工收入由市场决定------员工收入由市场决定以用户为中心、以市场为中心，每个人的利益都与市场挂钩，工资来源以市场订单为依据，订单多，则工资收入高；反之，则一分没有员工培训策略：立体人才培训体系------立体人才培训体系干什么学什么，缺什么补什么急用先学，立竿见影后备人才的海豚计划海尔大学：综合能力培训基地。
4结论
我国家电行业也开始不断的更新自身的产品质量以及销售方式，促进产品的销售，赚取更多的利润，但是从源头上来说还是要从节约成本做起从而获取更多的利润。
家电行业的发展带动了我国经济的蓬勃发展，然而企业的发展需要成本的控制，企业成本的控制需要采取多种行之有效的办法，并且结合当前的发展现状去进行改进和完善，自主研发整合了全球的技术资源，实现了技术项目的商品化，为海尔国际化发展提供了源源不断的技术支持。提升产品附加值，减少对外部核心技术的依赖，实现产品成本节约。海尔集团通过控制产品的生产成本加上在人力资源上的有效控制，大大的节约了自身的成本，从而为企业进一步发展奠定了坚实的基础。
参考文献
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浅析家电行业的成本控制-以海尔集团为例稿
浅析家电行业的成本控制-以海尔集团为例 摘要 成本控制（Cost Control ）的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。同时还是铂略咨询Linked-F重点关注的企业财税难点。在实行现代企业制度的企业里，要提升企业的经济效益，减少产品成本是一个重要的环节。要减少产品成本，一个很重要的作用方法就是进行成本控制。成本控制就是利用会计所提供的各种信息资料，计算实际或预计脱离目标的差异，找出产生的原因，并用措施减少实际成本的过程。 随着改革开放大潮的逐步迈进，我国家电行业异军突起，在全球范围内也占有了自身的一席之地。那么家电企业如何获得利润的最大化成为目前竞争的首要问题。越来越多的企业开始从成本上对企业进行内部改革。传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而现在成本控制的方法也在随着改革开放之后经济的变化而变化，从而更好的适应当前我过家电行业的变化。本文就成本控制的意义、方法和作用进行简单的介绍，并就海尔集团的成本控制加以阐述说明，为家电行业进行成本控制提出宝贵的意见。 关键字：家电行业；成本控制；海尔集团 Abstract Cost control (Cost Control) process is the use of systems engineering principles to all occurred in the operation process of the enterprise costcalculation process, regulation and supervision, also found a weak link,tapping the internal potential, to find all possible paths of the process and cost.Corporate finance and taxation at the same time difficult or platinum slightlyconsulting Linked-F focus. In the modern enterprise system, to enhance the economic efficiency of enterprises, reduce the cost of products is an important link. To reduce the cost of
管理会计在企业成本控制中的应用研究——以海尔集团为例
管理会计在企业成本控制中的应用研究——以海尔集团 为例 摘要：随着我国加入WTO之后，开放越来越深入，经济发展程度越发 繁荣，不论是国内的市场还是国内的市场竞争越发的强烈，而企业发展的 基础条件在于利润的获取，这是企业的经营目的以及陈宫的渠道，在复杂 市场当中，销售成本以及和各种费用对企业的发展会很大的影响，有的时 候虽然销售收入非常高，但是如果平日的各种成本过重，那么企业依然是 得不到很大的发展障碍。 而在控制成本的过程当中，会计是首当其冲的工具，管理会计作为核 算企业管理成本，增加企业投资效率的手段，为国内外的各个企业所运用，管理会计作为一个会计针对管理方面的专业化的成本控制手段，将会计从 仅仅只是核算企业支出收入的一个财务人员提升到一个企业成本战略的重 要岗位，对企业的成本控制有着至关重要的作用。本文以海尔集团作为研 究对象，基于管理会计的角度，对海尔集团的典型性案例进行分析，分析 海尔集团发展的现状；指出内海尔集团成本管理存在的问题；针对海尔集 团成本管理存在问题提出解决对策等分析论述。 关键词：管理会计；海尔集团；成本 引言 随着我国经济市场的飞速发展，制造行业逐渐凸显出其在经济发展过 程中的重要作用，因此提升制造企业的业绩利润，能够在一定程度上起到 稳定市场经济的重要作用。而就企业的利润而言，主要由收入和支出两个 部分组成，为了能够实现利润最大化的重要目标，通常情况下企业管理者 会强化自身的财务管理工作，力求做到提升收入的同时，尽量的控制成本 的支出，这样能够有效的提升自身的利润。因此越来越多的企业将其工作
的重心集中在了内部成本控制工作中，这里所谓的成本主要包括采购成本、人力成本、运营成本等等，而在本文中主要以管理会计的角度来针对企业 内部成本控制工作的展开，在一定程度上能够有利于企业的长期可持续发展。 1主要的管理会计工具 1.1管理会计概述 管理会计是由两个方面有机集合，管理会计在企业当中的作用不仅仅 是为企业核算，更大的作用是在企业的竞争当中，通过会计活动在公司的 管理进程中达到预期的目标。从学术的角度上来说，管理会计分两个层次，基础目标以及需求目标，基础目标是为企业提高管理效率以及提高企业的 社会经济利润率，而需求目标是针对企业的战略目标和长期计划，对各个 部门的业绩进行检查和考评。 从各个文献当中总结出管理会计的几个主要特征，其中主要体现了管 理会计和财务管理的不同点： 第一，主要针对企业的内部管理和总结决策； 第二，针对企业的总体和部分的效率与利益； 第三，通过企业的过去经营数据，对企业的未来经营额，利用管理会 计对未来的公司经营与管理进行预测，分析公司经营方向、会遇到的问题，基于科学的角度，提出基础解决的方法，从而，对企业的长期经营业绩规 划有很大的作用。 在对数学方法的应用方面，通过现代计算机，对大数据进行分析以及 处理，制定最优方面，将总体工作分割成工作部分然后分配给各个部分， 然后根据数据进行效果分析，再进行改进。
海尔集团信息化成本管理案例分析
海尔集团信息化成本管理案例分析 海尔集团信息化成本管理案例分析 一、案例背景 海尔集团是中国著名的家电制造企业，通过多年的发展，已经成为全球最大的家电企业之一。为了适应市场竞争的变化和提高企业的运营效率，海尔集团决定进行信息化建设，将各个部门的业务流程和信息系统进行集成，并进行统一的管理。然而，在信息化建设过程中，海尔集团面临着众多挑战，特别是成本管理方面的问题。 二、成本管理问题 1. 高投入 信息化建设需要大量的投入，包括硬件设备、软件系统、人员培训等方面的费用。海尔集团在信息化建设初期，由于对相关技术和成本把握不准确，导致投入过大，使得企业在信息化建设初期就面临了巨大的财务压力。 2. 成本控制困难 信息化建设往往是一个长期的过程，各个阶段都需要不断地投入资金。然而，由于整个信息化建设的复杂性和不确定性，海尔集团很难准确控制每个阶段的成本。这导致了海尔集团在信息化建设过程中，无法有效地控制成本，造成了资源的浪费。 3. 培训成本高 为了确保信息系统有效运行，海尔集团需要对员工进行培训，使其掌握相关的知识和技能。然而，培训成本对于企业来说是一个相对较大的开支，特别是对于规模庞大的企业而言。对于海尔集团来说，培训成本不仅包括培训师的工资，还包括员工培训期间的工资和培训材料等费用。
三、成本管理策略 为了解决海尔集团在信息化建设中的成本管理问题，采取以下策略： 1. 成本预算和控制 在信息化建设初期，海尔集团需要对各个阶段的投入进行明确的预算，并制定相应的成本控制措施。同时，海尔集团还需根据实际情况进行定期的成本评估，及时调整预算，确保成本的有效控制。 2. 选择合适的供应商 在选择信息化建设的供应商时，海尔集团需充分考虑供应商的技术实力和价格竞争力，确保能够获得最佳性价比的产品和服务。与供应商建立长期的合作关系，可以在一定程度上降低成本，并提高建设质量。 3. 强化项目管理 信息化建设是一个复杂的项目，要求相关部门的密切配合和协调。因此，海尔集团需要加强项目管理，确保项目进展顺利，避免资源浪费和进度延误。 4. 培训管理优化 海尔集团可以通过建立内部培训机构或与外部培训机构合作的方式，降低培训成本。此外，企业还需制定培训计划，合理安排培训时间和地点，确保培训的效果，减少培训成本的浪费。 四、成本管理效果 通过以上成本管理策略的实施，海尔集团取得了一定的成本管理效果： 1. 成本降低 通过预算和控制机制的建立，海尔集团成功降低了信息化建设的成本。准确的成本预算和及时的成本调整，使得企业在信息
海尔集团案例分析
海尔集团案例分析 【篇一：海尔集团案例分析】 ppt制作：张帅资料整理：朱笑生资料搜集：陈文洁 ppt宣讲：吕望公司慨况公司慨况企业简介企业历程企业架构经营成果成功之道成功之道市场定位分析发展战略企业文化管理特色新型理念其他其他公益事业启示海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。在全球建立了29个制造基地， 8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略，并于2005年底，进入了第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。 经过创业24年的拼搏努力，海尔品牌在世界范围的美誉度已大幅提升。自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等 19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。目前海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。2008年大事记董事长推进本部监事会主席资金流入本部物流推进本部商流推进本部产品本部技术装备本部商用空调产品本部洗衣机产品本部信息产品本部电冰箱产空调产品本部董事长秘书独立董事副董事长董事总经理副总经理职工监事监事财务负责人组织结构职能对应关系类型时间奖项名称奖项说明品牌 2009.06.09 市场年度销量第一品牌海尔洗衣机蝉联08年中国洗衣机市场销量第一品牌。 2009.05.19 中国空调市场品牌三强海尔空调在专家评价分析的五项指标上不仅综合得分明显高于其他国产品牌，为海尔空调进入中国空调市场品牌三强一举奠定胜局。也大大缩小了与日本国际化大品牌的差距。 2009.05.15 国家机关政府采购招标综合排名第一在“2009-2010年度中央国家机关空调集中采购项目”中，凭借领先的省电技术、卓越的产品质量以及完善的售后服务，海尔省电空调在此次投标的10 多家国内外企业中脱颖而出，成为中标型号最多且综合排名第一的企业。
海尔集团战略成本管理的案例分析
海尔集团战略成本管理的案例分析 随着我国制造业的不断发展,中国已经跻身于世界级的制造业大国,但中国 制造业各方面的综合水平相较于发达国家还是有一定的差距,如果需要成为世界制造业强国,还有很长的路要走。随着个性化需求的发展以及中国低成本优势的逐步丧失,如果想在日益激烈的市场竞争中获得竞争优势,传统的成本管理方式 已经很难满足企业生存和发展的需求,因此,就必须使用一种全新的成本管理方 式来应对,战略成本管理正是基于改变传统管理模式中的种种弊端而产生。战略成本管理就是借助于战略性管理这一思维模式,把一般性的成本管理上升至企业的战略层级。此外,公司战略成本管理的运用同样要考虑到企业的业务流程。 综上所述,基于业务流程重组的战略成本管理的实施对企业至关重要。在中国制造业中,以家电行业为例,中国家电企业在一定程度上已经影响着全球家电 企业的发展。海尔作为全球第一白色家电品牌,其实施的基于业务流程重组的战略成本管理的成功为中国企业改变廉价商品生产者这一形象指引了一条崭新的 出路,同时给中国制造到中国创造指明了新的发展方向。本文以战略成本管理和业务流程重组为理论构架,首先从战略成本管理以及业务流程重组的理论概述出发,详细地剖析了二者的主要内容,其次具体阐述了战略成本管理与业务流程重 组之间的相互影响,并分析了相关的理论基础。 通过对基于业务流程重组的战略成本管理这一理论的研究,本人认为企业成本管理必须从社会的实际发展出发,迎合市场的发展趋势,明确业务流程重组在 实施战略成本管理中的重要性,才能最大限度地优化企业成本,增强企业成本管 理能力并提升企业竞争优势。本文以海尔集团为案例,通过对企业中战略成本管理及业务流程重组的实施情况进行分析,探讨了其基本概况及其所处行业的情况,并对企业实施业务流程重组的背景进行了介绍,具体分析海尔集团在不断的改革和发展中如何依靠业务流程重组实现战略成本管理。首先,本文详细阐述了企业基于业务流程重组的战略成本实施策略的具体做法,分析企业将业务流程重组渗透到战略成本管理的过程中去的具体步骤。其次,通过基于业务流程重组的战略成本管理的实施,企业分别在核心竞争力、成本管理以及成本战略与企业战略的动态耦合三方面取得了一定的成功。 企业的成本优化反映在三个方面:以组织结构变革为核心优化企业组织成本、
海尔集团内部控制分析
海尔集团内部控制分析 作为全球领先的家电制造商和供应商，海尔集团一直致力于提供高 品质的产品和卓越的服务。为了保证企业运营的顺利进行和对各种风 险的有效管理，海尔集团实施了一系列的内部控制措施。本文将对海 尔集团的内部控制进行分析，并探讨其对企业发展的重要性。 首先，海尔集团内部控制的目标是确保企业的运营在法律、规章和 政策的框架内进行。通过建立并执行内部控制政策和程序，海尔集团 能够遵守相关的法规要求，防范和减少可能的违规行为。内部控制还 可以保护企业的财务利益，防止财务欺诈和滥用资产的行为发生，维 护企业与投资者之间的信任关系。 其次，海尔集团的内部控制体系涵盖了诸多方面的内容。首先是风 险管理方面的内部控制措施。海尔集团通过建立风险识别和评估机制，及时发现和应对各种潜在风险，确保企业的可持续发展。其次是内部 监督和审核方面的控制措施。海尔集团设立了独立的内部审计部门， 对企业各项业务进行监督和审核，确保业务流程的合规性与合理性。 此外，海尔集团还强调员工教育和培训，提升员工的风险意识和遵法 意识。 内部控制对于海尔集团的发展具有重要意义。首先，内部控制能够 提高企业的运营效率。通过规范化的流程和程序，企业能够更加高效 地运作，降低成本，提高利润率。其次，内部控制有助于提升企业的 竞争力。良好的内部控制体系可以增加对外部风险的应对能力，提高 企业的抗风险能力，增强海尔集团在市场竞争中的优势。此外，内部
控制还可以促进企业的可持续发展。通过有效地控制风险和防范财务 欺诈，海尔集团能够提高企业的信誉度，吸引更多的投资和合作伙伴，推动企业不断壮大和成长。 然而，海尔集团的内部控制体系依然有一些问题和挑战需要克服。 首先是信息技术方面的挑战。随着科技的快速发展，企业面临着越来 越多的网络安全威胁和信息泄露风险。海尔集团需要加强对信息技术 的管理和保护，确保企业的信息资产安全。其次是激励机制的建立。 良好的内部控制需要员工的支持和参与，海尔集团应该建立激励机制，激励员工积极参与内部控制的执行和监督，确保内部控制的有效实施。 综上所述，海尔集团的内部控制体系在保障企业运营的合规性和风 险管理方面起到了重要的作用。良好的内部控制能够提高企业运营效率、增强竞争力，并促进企业的可持续发展。然而，海尔集团仍然需 要面对信息技术方面的挑战和建立有效的激励机制。只有不断加强内 部控制，海尔集团才能在全球市场竞争中脱颖而出，保持持续稳定的 发展。
基于现代价值链理论的成本控制——以海尔集团为案例
基于现代价值链理论的成本控制——以海尔集团为案例 陈赫 【摘要】在日趋完善的市场经济和经济全球化的大背景下,国内企业面临着前所未有的激烈竞争和巨大挑战,我国现代企业不仅要致力于如何高效率地满足客户个性化、多元化的需求,还应该谋求成本与效益的最优组合,而并非单纯孤立地降低成本、以单一的手段提高企业利润。鉴于此,本文通过基于现代价值链理论的成本控制研究,从价值的创造和优化等不同角度来理解国内企业的成本,有助于国内企业对成本 本质的理解和对成本的进一步有效控制。本文首先介绍了价值链和成本控制的相关理论,在此基础上说明本文研究的意义。接着,本文对现代企业成本控制存在的问题 进行了简要的阐述和分析,揭示国内企业传统成本控制方法的局限性。本文的主体 内容是以国内制造型企业为例,构建基于现代价值链理论的成本控制框架,并具体阐 明在产品研发与设计、原材料的采购、生产、销售和售后服务价值链中成本控制的重点和方法。最后,以海尔集团在大型家电领域里成功运用现代价值链理论分析进 行有效的成本控制为案例,进一步说明了基于现代价值链理论的成本控制的现实意义。 【期刊名称】《商业全球化》 【年(卷),期】2017(005)004 【总页数】12页(P76-87) 【关键词】价值链;成本控制;框架构建;竞争优势 【作者】陈赫 【作者单位】[1]北京语言大学,北京
【正文语种】中文 【中图分类】F2 互联网的广泛应用和知识经济的出现极大地推动了生产力的发展，科技的迅猛发展更是加速了产品的更新换代，企业为挖掘自身优势，就要充分利用一切资源和信息根据同行业具有竞争力的对手进行战略和战术的分析，找出自身在该产业中的相对成本优势，进而采取策略取得竞争优势。 随着市场经济的不断发展，企业的内在涵义变得更加丰富和饱满。然而，不管外界环境怎么变化，企业得以存在的最基本条件依然是盈利。利润是收入与成本之差，在资本国际化的今天，成本的有效控制无疑是企业能源源不断地创造价值的重要保障，也是企业整体得以持续发展的坚固基石，寻求一种符合当今科技经济、信息经济和知识经济发展的现代成本控制方法显得尤其重要。 基于现代价值链理论的成本控制是一种适应时代发展的、站在战略的高度对企业成本实行全方位控制的有效方法。本文结合理论与应用研究，运用文献研究法、规范分析法和案例分析法，通过构建基于现代价值链理论的成本控制框架，对利用价值链理论有效控制成本的企业案例进行分析，希望对加强国内企业成本控制的实践起到一定的借鉴作用，进而提高国内企业在世界市场中的竞争地位。 价值链是一个整体系统，并不是许多价值活动的简单组合。因此，在以价值链为手段进行成本控制时，企业要注重各活动之间的联系，即价值链的联系。 价值链联系可从内外两个维度进行分析。企业价值链内部联系主要包括各价值活动之间的联系以及某一业务单元内价值链上各作业之间的联系，理清企业价值链内部的逻辑关系和彼此的作用是企业成本控制与管理的基础。而外部联系指某个企业的价值链与其供应商价值链、竞争企业价值链、销售商价值链和顾客价值链之间的联系；一个企业与其上中下游企业之间存在着许多接触点，若这些接触点能得到有效
海尔集团内部控制
海尔集团内部控制案例分析 我国在美上市公司遵循“萨班斯法案404条款”，但是很多公司的内部控制却远远没有达到该条款的要求。如何健全和完善我国企业内部控制制度已成为当前迫切需要解决的问题。本案例将详细介绍已被公认为经典的海尔集团内部控制系统。海尔集团正是因为有如此健全的内部控制系统，才得以在短短的几年间成为国内家电行业的旗舰，且成为较早走出国门并在国外享有很高知名度的中国企业。 海尔集团创立于1984年，二十几年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。海尔集团从1984年的单一冰箱产品发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15 100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区，是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。集团旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1 000亿元规模的跨国企业集团。2003年，海尔全球营业额实现806亿元，蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月3日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之
首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。目前，海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 海尔集团的发展可以概括为四个阶段： 第一，名牌战略阶段(1984—1991年)，即用八年的时间，以质量为中心，以冰箱为龙头实施名牌战略，建立了全面质量管理体系，形成了良好的品牌优势、网络优势和资本优势。 第二，多元化战略发展阶段(1992一1998年)，即用七年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功地实施了多元化的扩张。从单一冰箱产品转移到白色家电，扩大了企业规模，形成了良好的应变能力、抵御风险能力和管理优势。 第三，国际化战略阶段(1998一-2005年)，即以创国际名牌为导向的国际化战略，加速实施以国际市场作为发展空间的“三个三分之一”的策略，强化内部市场链，发挥员工的源头作用，整合市场资源，保持高速稳定发展，创立国际驰名的海尔品牌。 第四，全球化品牌战略阶段(2006年至今)，即在每一个国家的市场创建本土化的海尔品牌，以效率打造全球第一竞争力，创世界级的全球化海尔品牌。在此阶段，海尔将致力提升产品的竞争力和企业的运营力，完成从机遇利润到双赢利润、从单一文化到多元文化的转变，实现集团的可持续发展。
哈佛分析框架下的白色家电企业财务分析——以格力、美的、海尔为例
哈佛分析框架下的白色家电企业财务分析——以格力、 美的、海尔为例 哈佛分析框架下的白色家电企业财务分析——以格力、美的、海尔为例 摘要： 本文通过对中国三家知名白色家电企业格力、美的和海尔的财务分析，运用哈佛分析框架，通过分析企业的财务技术指标、财务比率和财务报表等指标，从财务角度评估企业的盈利能力、偿债能力、运营能力和成长能力，并探讨了三家企业未来的发展趋势和挑战。 一、引言 白色家电是指冰箱、洗衣机、电视机等与家居生活息息相关的电器产品，广泛应用于人们的日常生活中。格力、美的和海尔作为中国最具代表性的三家白色家电企业，在市场上具有很高的知名度和竞争力。本文通过对这三家企业的财务分析，以哈佛分析框架为基础，旨在全面了解企业的财务状况、盈利能力、偿债能力、运营能力和成长能力，并对其未来发展趋势和面临的挑战进行探讨。 二、哈佛分析框架下的财务分析 哈佛分析框架是利用财务技术指标、财务比率和财务报表等财务信息进行全面分析的方法。在财务分析中，如利润表、资产负债表和现金流量表等财务报表提供了企业财务状况的基本数据。通过计算财务比率，可以评估企业的经营状况、盈利能力、偿债能力和成长能力。 1.盈利能力分析 盈利能力是评估企业盈利能力的重要指标，主要包括销售毛利
率、利润率和净利润率三个方面。格力、美的和海尔作为白色家电行业的龙头企业，其盈利能力一直是外界关注的焦点。通过对三家企业的财务报表进行分析，我们可以发现： (1) 销售毛利率：三家企业的销售毛利率在过去几年都保持在较高水平，说明企业产品的销售价格与成本之间的差距较大，创造了可观的销售利润。 (2) 利润率：利润率是衡量企业经营效益的重要指标，也能反映企业的经营能力和成本控制能力。从近几年的财务报表数据来看，三家企业的利润率均保持在较稳定的水平，并呈现出逐年增长的趋势。 (3) 净利润率：净利润率是衡量企业底线盈利状况的指标，也是投资者关注的重点。从格力、美的和海尔的财务数据来看，三家企业的净利润率在过去几年均保持在较高水平，显示出企业在盈利能力方面具备一定的竞争优势。 2.偿债能力分析 偿债能力是评估企业支付债务能力的重要指标，主要包括资产负债率、流动比率和速动比率三个方面。通过对三家企业的财务报表进行分析，我们可以得出以下结论： (1) 资产负债率：资产负债率是企业总资产与总负债之间的比率，是评估企业偿债能力的重要指标之一。格力、美的和海尔的资产负债率在过去几年均保持在较低水平，显示出企业的偿债能力较强。 (2) 流动比率：流动比率是企业流动性的衡量指标，也是评估企业偿债能力的重要参考。三家企业的流动比率在过去几年均保持在较高水平，表明企业在偿债方面具备一定的能力，有足够的流动资金去支付债务。 (3) 速动比率：速动比率是一种更为严格的流动性指标，
价值链分析理论在海尔集团成本管理的应用研究
价值链分析理论在海尔集团成本管理的 应用研究 目录 摘要.....................................................................................................................II 1．绪论 (1) 2．海尔集团价值链现状分析 (1) 2.1公司概况 (1) 2.2基于横向价值链成本分析 (2) 2.2.1盈利能力对比 (2) 2.2.2偿债能力对比 (4) 2.2.3营运能力对比 (6) 2.2.4成长能力对比 (8) 3 海尔集团价值链成本管理现存的问题 (11) 3.1研发环节存在问题 (11) 3.2采购环节存在问题 (11) 3.3自营的物流效率得不到保障 (12) 3.4坏账风险加大，回收能力有所下降 (13) 4．海尔集团现存问题的对策 (14) 4.1专注研发能力的提升 (14) 4.2优化采购环节 (15) 4.3优化物流管理 (15) 4.4强化对已发生的应收账款的日常管理及后期管理 (16) 5 结论 (17)
摘要 随着中国经济的快速发展，企业之间的竞争日益激烈。尤其是在大公司。“降本”也是“第13次5年计划”，以供给侧改革为核心，经济发展和体制改革的目标得到重申。国家正在实施广泛的税收和财税改革，增加政府补贴，出台宏观调控措施，努力降低机构和企业成本和税收负担。这表明国家对经营成本管理的高度重视。家电行业是与日常生活息息相关的重点行业。随着国民经济和社会的发展，家用电器已经变得实用化、人性化、智能化，成为人们日常生活密不可分的一部分。因此，在本文中，我们将与日常生活密切相关的消费电子领域的公司作为研究主题。由于海尔在消费电子行业处于领先地位，其财务状况具有鲜明的代表性，因此对成本控制现状的分析和分析对公司来说非常重要。 关键词：价值链；价值链分析；海尔集团；成本控制
家电行业“零库存”管理研究——以青岛海尔集团为例-毕业论文
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海尔集团成本控制问题的探讨
海尔集团成本控制问题的探讨 海尔集团成立30多年来保持着较快的增长率，迅速成长为一个业务遍及全球的国际化企业大集团，海尔集团之所以能取得今天的显著业绩，很大部分原因是海尔集团实行了行之有效的成本控制。随着经济的复苏和快速发展，家电行业几近充分竞争的局面，京东国美苏宁开打价格战更是把家电业竞争推向高潮。在这样的竞争环境之中，成本管理成为企业管理的重中之重。海尔集团正是以更高的效率更低的成本来生产出更好的产品，以此来扩大市场份额，抢占市场来保证自己的盈利空间。在现代企业中，低成本战略是几乎被所有企业奉为市场竞争基本之道。
中国论文网/3/view-12950309.htm 一、文献综述 1911年，泰罗在《科学管理原理》中提出，实行定额管理或者标准化管理可以很好地降低消耗并提高效率。1922年，麦金塞在《预算控制》中提出编制预算也能有效地控制成本，这是当时第一部专门研究预算控制的书籍。1936年，乔纳森提出了一种更为科学的成本控制方法――变动成本法。1947年，迈尔斯另辟蹊径，提出价值分析这样一种成本控制方法。价值分析是在大量研究产品价值和功能之间关系的基础上，以实现产品的必要功能为前提，尽量降低成本的方法。20世纪80年代，谢尔德和杨提出了产品生命周期的概念，他们认为可以从四个角度来认识产品生命周期，分别是市场角度、生产者角度、消费者角度和社会角度，之后便逐渐形成了产品生命周期成本法。1985年，库柏和卡普兰以斯坦伯斯的理论为基础，提出了作业成本法（ABC法）。1994年，余绪缨
教授在《当代财经》发表了诸多论文，详细介绍了ABC和ABCM的基础理论，开创了理论研究的先河；2000年，夏宽云在《战略成本管理》中详细阐述了战略定位、价值链等，并对战略成本动因做出了具体分析。 二、海尔集团成本控制问题及原因 1.海尔集团基本情况介绍。海尔集团在1984年创立于青岛。2004年，海尔集团借壳海尔中建于香港上市，并于次年3月改名为海尔家电集团有限公司。海尔集团在张瑞敏的有效带领下，已拥有近乎240家法人单位，在全球30多个国家中都建有其具有本土化特色的设计中心、制造厂房和贸易公司，其全世界范围内的员工总数七万余人，它着重发展所谓的四大支柱产业，即科技、工业、贸易、金融，经过几十年的不懈努力，终于成为了大规模的跨国性企业集团。在2013年，海尔的全球营业总额达到惊人的1803亿，实现利润108亿，增长率高达20%。
自-会计案例分析：格力电器、青岛海尔及美的电器杜邦分析法之比较 (二)
案例分析报告 课程名称《会计》 任课教师荣莉 案例名称《格力电器、青岛海尔及美的电器杜邦分析法之比较》 学生姓名余春华、邓晖、张克平、毛永灵、易建辉、罗好、傅薇、万嘉乐、万琳、黄涛、王妍、黄欣、黄向平、熊琳、熊志伟完成时间2０１1-6－1８
格力电器、青岛海尔及美的电器杜邦分析法之比较 杜邦分析法的概念 杜邦分析法利用几种主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况,这种分析方法最早由美国杜邦公司使用,故名杜邦分析法。杜邦分析法是一种用来评价公司赢利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效的一种经典方法。其基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积,这样有助于深入分析比较企业经营业绩。 现代财务管理的目标是股东财富最大化,净资产收益率是衡量一个公司获利能力最核心的指标。净资产收益率表示使用股东
单位资金(包括股东投进公司以及公司盈利以后该分给股东而没 有分的)赚取的税后利润。杜邦分析法从权益资本报酬率入手：净资产收益率=（净利润/股东权益）＝(净利润/总资产)×（总资产／股东权益)=（净利润/销售收入)×（销售收入／总资 产)×(总资产／股东权益）=(净利润/销售收入)×(销售收入/总资产)× １／(1－负债／总资产） 式(1）很好地揭示了决定企业获利能力的三个因素: 1．成本费用控制能力。因为销售净利润率=净利润\销售收人=1-(生产经营成本费用+财务费用本+所得税)＼销焦收人，而成本费用控制能力影响了算式（生产经营成本费用＋财务费用+所得税）销售收人,从而影响了销售净利润率。 2.资产的使用效率,用资产周转率（销售收入\总资产)反映。它表示融资活动获得的资金(包括权益和负债)，通过投资形成公司的总资产的每一单位资产能产生的销售收人。虽然不同行业资产周转率差异很大,但对同一个公司,资产周转率越大,表明该公 司的资产使用效率越高。 3.财务上的融资能力，用权益乘数（总资产/股东权益)反映。若权益乘数为4。表示股东每投人1个单位资金，公司就能借到3个单位资金,即股东每投入1个单位资金,公司就能用到４个单位的资金。权益乘数越大,即资产负债率越高,说明公司过去的债务融资能力越强。
20160922案例分析海尔集团讲稿
海尔集团案例分析 一、集团简介 海尔创立于1984年，从开始单一生产冰箱起步，拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球大型家电品牌，成为全球领先的美好生活解决方案提供商。2015年全球大型家用电器品牌零售量数据显示，海尔大型家电品牌零售量第七次蝉联全球第一，同时，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也分别以大幅度领先第二名的品牌零售量继续蝉联全球第一。目前，海尔有两大上市公司：青岛海尔和海尔电器，在全球布局六大品牌：海尔、卡萨帝、日日顺、AQUA、斐雪派克、统帅，从不同领域持续满足用户的最佳体验。海尔在全球有10大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。 彩蛋： 最早1984年是“瑞雪”商标，现在已经找不到了。 “海尔兄弟”设计者据说是张瑞敏的一个画家同学，创意是张瑞敏自己想出来的。德国小孩和冰淇淋代表德国的制冷技术，中国竖着大拇指的小子代表着中国人一定会运用德国的技术造出质量一流的冰箱。此标志还寓意着中德双方的合作如同这两个小孩一样充满朝气和拥有无限美好的未来。张瑞敏对此保持着少有的沉默，“海尔兄弟”到底蕴含着张瑞敏的何种追求至今仍然是一个不解之迷。 1993年东方红叶传媒公司，想和海尔合拍动画片《智慧小兄弟》，后改为《海尔兄弟》，95年开始播，给海尔品牌的推广带来了很大好
处。 书法“海尔”出自文征明和王羲之。 海尔集团总部中心大楼采用宫灯造型，在2009年被评选为青岛市十大标志性建筑之一。整体建筑在外面看是个方形的，在一层大厅内向上看，又是个圆形的。这里体现着管理学上著名的“思方行圆”的理念，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目标和效果。四个大红柱子，代表着季节的“春、夏、秋、冬”（另一个版本说代表着海尔的四大支柱产业：科技、工业、贸易、金融）；大楼地上层数是12层，代表着全年的12个月；大楼12层上4个面设计挂出的24个大红灯笼，代表着农业的24节气；整个大楼的窗户大大小小一共设计了365块玻璃，代表着一年365天；主楼右侧是五龙塔，左侧是卧白虎，外有水环绕象征财富的。 二、战略 （一）整体战略 1984年以来，海尔前后五次发布企业战略，对不同时期企业的发展起到了导向性作用。 1984~1991年，海尔实行“名牌战略阶段”，树立“要么不干，要干就要争第一”的名牌意识，不盲目上产量，扎扎实实做质量。依靠过硬的质量，海尔仅用四年时间，拿到了中国冰箱行业的第一枚质量金牌。 1991~1998年，海尔进入多元化战略阶段，“联合舰队”的集团运作模式和“吃休克鱼”的资本运营模式，前后兼并了18家亏损企业，从冰箱一种产品发展到多元化，包括洗衣机、空调、热水器等，成为了中国最早进行多元化发展的家电企业。
会计论文 家电制造企业存货管理存在的问题及对策研究-以青岛海尔为例
重庆工商大学派斯学院毕业论文 题目：家电制造企业存货管理存在的问题及对策研究 _——以青岛海尔为例 院（系）会计学院 专业年级财务管理 学生姓名学号 指导教师职称讲师
目录 摘要 0 关键词 0 Abstract 0 Keyword (1) 一、存货管理的相关理论 (1) 1、库存与库存控制 (1) 2、存货的控制规范要求 (1) 3、存货的控制要点与监控方法 (2) 4、企业库存管理的必要性 (2) 二、家电制造企业的存货管理模式分析 (3) 1、JIT（准时生产制造） (3) 2、VMI（供应商管理库存） (3) 3、EOQ（经济订货批量） (4) 三、家电制造企业存货管理存在的问题及原因 (5) 1、家电制造业存货管理存在的问题 (5) 2、存货管理存在问题的原因分析 (6) 四、案例分析——以青岛海尔为例 (7) 1、青岛海尔简介 (7) 2、青岛海尔的存货管理模式分析 (8) 3、青岛海尔的存货管理指标分析 (9) 五、对家电企业存货管理的优化措施 (11) 1、完善存货内部控制、存货管理评价机制和问责机制 (11) 2、利用信息技术提高存货管理水平 (11) 3、利用先进的管理模式，实现存货资金有效管理 (12) 4、改进营销策略，减少滞销库存量 (12) 参考文献 (13) 第 1 页（共 15 页）
家电制造企业存货管理存在的问题及对策研究 ——以青岛海尔为例 摘要：存货管理是企业生产管理的重要组成部分，加强存货管理是生产企业降低生产成本、提高生产效率、增强企业竞争力的重要途径，它对于大幅度提高企业的资金周转率和回报率以及提升产品竞争力具有特别重要的意义。中国已经成为全球的家电制造中心。如今，在经过长期的品牌竞争和价格竞争之后，家电行业逐渐成为微利行业，为提高利润，进而更加需要加强存货管理，因此，对家电生产企业库存控制策略的研究是非常重要的。 本文主要介绍一些家电企业现行的主要的存货管理模式，联系存货管理的理论，以存货管理方式为重点，对家电企业存货管理普遍存在的问题及原因进行分析。以青岛海尔为案例，对该企业采用的“零库存下即需即供”模式进行分析，评论其所采用的存货管理模式的优势和劣势特点。最后针对家电企业普遍存在的问题，提出对家电企业存货管理存在问题的优化措施。 关键词：库存管理存货模式问题对策 Abstract:Inventory management is an important part of enterprise production management, inventory management is an important way to strengthen producers to reduce production costs, increase productivity, and enhance the competitiveness of enterprises, it is for a substantial increase their capital turnover rate and the rate of return and enhance product competitiveness force with a special significance. China has become the world's household electrical appliance manufacturing center. Today, after a long-term brand competition and price competition, the home appliance industry has gradually become low-profit industry, to increase profits, and thus a greater need to strengthen inventory management, therefore, the study of appliance manufacturers inventory control strategy is very important. This paper describes some of the major appliance business existing inventory management, inventory management, linking theory to focus on inventory management, inventory management of household electrical appliance enterprises widespread problem and the reasons for analysis. Qingdao Haier is the case, the analysis of the enterprises to adopt