海尔集团信息化成本管理案例分析
海尔集团信息化成本管理案例分析
海尔集团信息化成本管理案例分析
一、案例背景
海尔集团是中国著名的家电制造企业，通过多年的发展，已经成为全球最大的家电企业之一。为了适应市场竞争的变化和提高企业的运营效率，海尔集团决定进行信息化建设，将各个部门的业务流程和信息系统进行集成，并进行统一的管理。然而，在信息化建设过程中，海尔集团面临着众多挑战，特别是成本管理方面的问题。
二、成本管理问题
1. 高投入
信息化建设需要大量的投入，包括硬件设备、软件系统、人员培训等方面的费用。海尔集团在信息化建设初期，由于对相关技术和成本把握不准确，导致投入过大，使得企业在信息化建设初期就面临了巨大的财务压力。
2. 成本控制困难
信息化建设往往是一个长期的过程，各个阶段都需要不断地投入资金。然而，由于整个信息化建设的复杂性和不确定性，海尔集团很难准确控制每个阶段的成本。这导致了海尔集团在信息化建设过程中，无法有效地控制成本，造成了资源的浪费。 3. 培训成本高
为了确保信息系统有效运行，海尔集团需要对员工进行培训，使其掌握相关的知识和技能。然而，培训成本对于企业来说是一个相对较大的开支，特别是对于规模庞大的企业而言。对于海尔集团来说，培训成本不仅包括培训师的工资，还包括员工培训期间的工资和培训材料等费用。
三、成本管理策略
为了解决海尔集团在信息化建设中的成本管理问题，采取以下策略：
1. 成本预算和控制
在信息化建设初期，海尔集团需要对各个阶段的投入进行明确的预算，并制定相应的成本控制措施。同时，海尔集团还需根据实际情况进行定期的成本评估，及时调整预算，确保成本的有效控制。
2. 选择合适的供应商
在选择信息化建设的供应商时，海尔集团需充分考虑供应商的技术实力和价格竞争力，确保能够获得最佳性价比的产品和服务。与供应商建立长期的合作关系，可以在一定程度上降低成本，并提高建设质量。
3. 强化项目管理
信息化建设是一个复杂的项目，要求相关部门的密切配合和协调。因此，海尔集团需要加强项目管理，确保项目进展顺利，避免资源浪费和进度延误。
4. 培训管理优化
海尔集团可以通过建立内部培训机构或与外部培训机构合作的方式，降低培训成本。此外，企业还需制定培训计划，合理安排培训时间和地点，确保培训的效果，减少培训成本的浪费。
四、成本管理效果
通过以上成本管理策略的实施，海尔集团取得了一定的成本管理效果：
1. 成本降低
通过预算和控制机制的建立，海尔集团成功降低了信息化建设的成本。准确的成本预算和及时的成本调整，使得企业在信息
化建设过程中控制了不必要的开支，并优化了资源配置。
2. 资源优化
强化项目管理，确保项目进展的顺利进行，避免资源的浪费和进度的延误。与合格的供应商建立长期合作关系，使得企业能获得最佳性价比的产品和服务，进一步优化了资源配置。
3. 培训成本降低
通过建立内部培训机构和优化培训管理，海尔集团成功降低了培训成本。合理安排培训时间和地点，确保培训的效果，减少培训成本的浪费。
总之，海尔集团通过实施成本管理策略，有效解决了信息化建设中的成本管理问题。这不仅为企业的信息化建设提供了有效的支持，还提高了企业的运营效率和竞争力，为企业的可持续发展奠定了基础
综上所述，海尔集团通过建立预算和控制机制、强化项目管理、与供应商建立长期合作关系以及优化培训管理等成本管理策略，成功降低了信息化建设的成本并优化了资源配置。这些措施不仅为企业的信息化建设提供了有效的支持，还提高了企业的运营效率和竞争力，为企业的可持续发展奠定了基础。在未来的发展中，海尔集团可以进一步完善成本管理策略，不断优化资源配置，提高培训效果，并在其他领域中寻找降低成本的机会，以进一步提升企业的竞争力和盈利能力
企业信息化案例分析案例及分析
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企业信息化案例分析 企业信息化是一个量身定制的工程，行业不同企业信息化建设的的重点也不同。在企业信息化建设的同时，需要与之相配套的业务流程，所以企业信息化建设与流程重组任务都很艰巨，都需要一把手的决心、信心与魄力，才能有效地、扎实地推进企业信息化。 案例一：联想集团企业信息化 联想集团ERP项目成功实施经验与教训 1．联想集团实施ERP简介 联想集团于1998年11月9日正式启动实施ERP项目。联想ERP项目，采用的是国际知名的SAP公司的R/3产品。联想集团ERP项目组与由SAP公司的咨询顾问和德勤公司共同组成的咨询组，从"摸着石头过河"到"铺路架桥，让大部队、正规军、重武器通过"，在联想全体员工的参与下，克服了对项目实施规律与关键要素认识不清、公司的现实需要与未来发展的冲突、团队建设、归属感与员工价值认同等一系列尖锐复杂的矛盾风险，终于达到成功的彼岸。2000年1月5日，联想ERP正式上线并行；2月14日，新系统独立运行；5月8日，ERP项目再造成功，联想ERP项目正式实施成功！2．联想实施ERP的原因分析 第一，集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。联想从1984年20万元、11人起家至1997年步入高速发展期，从1994年到1998年，公司的销售额年平均增长率达到43%以上。联想原来开发的信息管理系统(MIS)已经不能适应业务高速增长的需求。 第二，国内外竞争加剧，实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。 第三，联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。按照联想集团规划的目标:联想2000年要完成30亿美元营业额，到2005年要完成100亿美元营业额，进军世界500强。加强企业管理的内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国际先进水平接轨，是实现这一战略目标的唯一途径。 3．成功实施ERP给联想带来什么 联想集团认为:实施ERP项目，大大提升了企业的核心竞争力。 （1）首先，通过ERP的实施，培养了一批具有典型着想精神的人。 （2）其次，从企业经营管理的角度看，对市场反应速度加快，联想ERP系统增强了企业的动态应变能力。 （3）第三，企业运作成本降低。ERP的实施使得联想的业务流程得到优化和集成，减少和避免了因重复环节而造成的损耗。 （4）第四，对风险的控制能力加强。 （5）第五，为集团战略的制定提供服务。 更为重要的是通过ERP的实施为联想搭建了一个符合联想长远发展的信息化平台。联想通过实施ERP系统所形成的企业信息化平台优势正在凸现出来 4.联想ERP成功的经验教训
管理会计在企业成本控制中的应用研究——以海尔集团为例
管理会计在企业成本控制中的应用研究——以海尔集团 为例 摘要：随着我国加入WTO之后，开放越来越深入，经济发展程度越发 繁荣，不论是国内的市场还是国内的市场竞争越发的强烈，而企业发展的 基础条件在于利润的获取，这是企业的经营目的以及陈宫的渠道，在复杂 市场当中，销售成本以及和各种费用对企业的发展会很大的影响，有的时 候虽然销售收入非常高，但是如果平日的各种成本过重，那么企业依然是 得不到很大的发展障碍。 而在控制成本的过程当中，会计是首当其冲的工具，管理会计作为核 算企业管理成本，增加企业投资效率的手段，为国内外的各个企业所运用，管理会计作为一个会计针对管理方面的专业化的成本控制手段，将会计从 仅仅只是核算企业支出收入的一个财务人员提升到一个企业成本战略的重 要岗位，对企业的成本控制有着至关重要的作用。本文以海尔集团作为研 究对象，基于管理会计的角度，对海尔集团的典型性案例进行分析，分析 海尔集团发展的现状；指出内海尔集团成本管理存在的问题；针对海尔集 团成本管理存在问题提出解决对策等分析论述。 关键词：管理会计；海尔集团；成本 引言 随着我国经济市场的飞速发展，制造行业逐渐凸显出其在经济发展过 程中的重要作用，因此提升制造企业的业绩利润，能够在一定程度上起到 稳定市场经济的重要作用。而就企业的利润而言，主要由收入和支出两个 部分组成，为了能够实现利润最大化的重要目标，通常情况下企业管理者 会强化自身的财务管理工作，力求做到提升收入的同时，尽量的控制成本 的支出，这样能够有效的提升自身的利润。因此越来越多的企业将其工作
的重心集中在了内部成本控制工作中，这里所谓的成本主要包括采购成本、人力成本、运营成本等等，而在本文中主要以管理会计的角度来针对企业 内部成本控制工作的展开，在一定程度上能够有利于企业的长期可持续发展。 1主要的管理会计工具 1.1管理会计概述 管理会计是由两个方面有机集合，管理会计在企业当中的作用不仅仅 是为企业核算，更大的作用是在企业的竞争当中，通过会计活动在公司的 管理进程中达到预期的目标。从学术的角度上来说，管理会计分两个层次，基础目标以及需求目标，基础目标是为企业提高管理效率以及提高企业的 社会经济利润率，而需求目标是针对企业的战略目标和长期计划，对各个 部门的业绩进行检查和考评。 从各个文献当中总结出管理会计的几个主要特征，其中主要体现了管 理会计和财务管理的不同点： 第一，主要针对企业的内部管理和总结决策； 第二，针对企业的总体和部分的效率与利益； 第三，通过企业的过去经营数据，对企业的未来经营额，利用管理会 计对未来的公司经营与管理进行预测，分析公司经营方向、会遇到的问题，基于科学的角度，提出基础解决的方法，从而，对企业的长期经营业绩规 划有很大的作用。 在对数学方法的应用方面，通过现代计算机，对大数据进行分析以及 处理，制定最优方面，将总体工作分割成工作部分然后分配给各个部分， 然后根据数据进行效果分析，再进行改进。
海尔集团信息化成本管理案例分析
海尔集团信息化成本管理案例分析 海尔集团信息化成本管理案例分析 一、案例背景 海尔集团是中国著名的家电制造企业，通过多年的发展，已经成为全球最大的家电企业之一。为了适应市场竞争的变化和提高企业的运营效率，海尔集团决定进行信息化建设，将各个部门的业务流程和信息系统进行集成，并进行统一的管理。然而，在信息化建设过程中，海尔集团面临着众多挑战，特别是成本管理方面的问题。 二、成本管理问题 1. 高投入 信息化建设需要大量的投入，包括硬件设备、软件系统、人员培训等方面的费用。海尔集团在信息化建设初期，由于对相关技术和成本把握不准确，导致投入过大，使得企业在信息化建设初期就面临了巨大的财务压力。 2. 成本控制困难 信息化建设往往是一个长期的过程，各个阶段都需要不断地投入资金。然而，由于整个信息化建设的复杂性和不确定性，海尔集团很难准确控制每个阶段的成本。这导致了海尔集团在信息化建设过程中，无法有效地控制成本，造成了资源的浪费。 3. 培训成本高 为了确保信息系统有效运行，海尔集团需要对员工进行培训，使其掌握相关的知识和技能。然而，培训成本对于企业来说是一个相对较大的开支，特别是对于规模庞大的企业而言。对于海尔集团来说，培训成本不仅包括培训师的工资，还包括员工培训期间的工资和培训材料等费用。
三、成本管理策略 为了解决海尔集团在信息化建设中的成本管理问题，采取以下策略： 1. 成本预算和控制 在信息化建设初期，海尔集团需要对各个阶段的投入进行明确的预算，并制定相应的成本控制措施。同时，海尔集团还需根据实际情况进行定期的成本评估，及时调整预算，确保成本的有效控制。 2. 选择合适的供应商 在选择信息化建设的供应商时，海尔集团需充分考虑供应商的技术实力和价格竞争力，确保能够获得最佳性价比的产品和服务。与供应商建立长期的合作关系，可以在一定程度上降低成本，并提高建设质量。 3. 强化项目管理 信息化建设是一个复杂的项目，要求相关部门的密切配合和协调。因此，海尔集团需要加强项目管理，确保项目进展顺利，避免资源浪费和进度延误。 4. 培训管理优化 海尔集团可以通过建立内部培训机构或与外部培训机构合作的方式，降低培训成本。此外，企业还需制定培训计划，合理安排培训时间和地点，确保培训的效果，减少培训成本的浪费。 四、成本管理效果 通过以上成本管理策略的实施，海尔集团取得了一定的成本管理效果： 1. 成本降低 通过预算和控制机制的建立，海尔集团成功降低了信息化建设的成本。准确的成本预算和及时的成本调整，使得企业在信息
管理会计信息化-案例
海尔集团管理会计信息化海尔从 2006 年开始进行财务转型，推进从核算型财务向价值创造型财务的转变。同时，海尔构建融合财务会计与管理会计的广义财务信息系统，实现从会计核算信息化向管理会计信息化的拓展，提升财务对业务的决策支持作用。通过构建信息化的财务共享服务中心，海尔实现了会计核算信息化。在此基础上，海尔大力推进管理会计信息系统的建设，为企业的战略规划、预算管理、经营决策、绩效评价等提供全面整合的信息与决策支持。海尔的管理会计信息系统以战略为框架、以价值创造为导向、以市场为驱动、以自主经营团队为单元，在提升企业价值、降低企业风险、优化资源配置、提升管理水平等方面发挥了重要作用。 海尔以人单合一双赢模式为体系，以小微团队为单元，构建了整合的管理会计信息系统，包括预算管理、管理会计报告、绩效评价、内控管理等信息化系统。通过管理会计信息系统，让员工广泛参与管理和经营活动，推进战略、组织、流程和机制的有机整合，实现目标、预算、绩效评价和激励的有机闭环，促进员工、用户、合作方与企业的价值目标统一。 一、预算管理的信息化 海尔预算管理的目标是“事前算赢、预实零差”。为此，海尔推进基于团队自主“三预（预算、预案和预酬）”的信息化预算管理体系。 海尔的信息化预算管理系统是多维度、全流程、全员参与、动态开放的系统。首先，从预算维度来看，海尔实现对产品、客户、区域、团队等不同维度的信息化预算管理，促进价值创造与增值。其次，从流程角度，海尔将串联流程转变为并联平台，实现营销、研发、采购、生产、配送、服务等全流程协同的预算管理，促进全流程目标统一与资源共享。第三，从员工参与角度，海尔以小微团队为价值创造单元，鼓励员工自主设定有竞争力的目标、自主整合资源、自主决定经营计划，团队有自主决策权、自主用人权和自主分配权，员工成为预算目标的主人，有利于激励员工更好地达成预算目标。以目标设定为例，海尔通过大数据系统提供行业、对手、标杆等绩效信息，由团队主动“竞单” 设定高绩效目标。同时，海尔的预算管理系统是动态的系统，实现基于年、季、月、周的信息化滚动预测和每日实时的预算闭环分析，提供决策信息支持，促进预算目标达成。 在软件系统方面，海尔采用了专业预算管理软件和企业自行研发预算软件相融合的系统。 二、管理会计报告信息系统
企业信息化案例分析-海尔
实验企业信息化案例分析 一、实验名称：企业信息化案例分析 二、实验目的： 1、掌握企业信息化概念 2、了解企业信息化的实施过程及重要作用 三、实验内容： 案例：海尔集团 海尔集团的发展战略4个阶段： （1）名牌战略阶段（1984-1991） （2）多元化战略阶段（1992-1998） （3）国际化战略阶段（1998-2005） （4）全球化品牌战略（2006-至今） 海尔集团物流信息化 海尔集团创立于1984年，它是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的大型企业集团。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过18年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外知名的跨国企业集团。2002年海尔集团实现全球营业额711亿元，是1984年的20000多倍。2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。海尔集团的冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品在国内市场均拥有30％左右的市场份额。在海外市场，根据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR的最新调查结果，海尔集团在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。 海尔集团坚持走出国门创名牌，目前，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个(其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个)，海外工厂13个，营销网点58 800个，服务网点11 976个。海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。目前，海尔集团已在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。其中国外最大的工业园在美国南卡州，2000年3月，美国本土生产的海尔冰箱已经进入美国消费者的家庭。2002年，海尔海外3个工厂全线运营。 一、家电行业从价格战转向价值战 中国家电行业是一个竞争异常残酷的市场，这主要因为我国家电企业数量众多、生产能力严重过剩。并且，传统的家电产品技术含量低，产品同质化严重。在激烈市场竞争的压力下，众多家电厂商，乃至主流家电厂商，惯于使用价格战来占领市场和寻求发展。传统价格战下的家电企业行为，更多地表现为一种推动(Push)模式的供应链。企业一般遵循研究市场、制定计划、淡季生产、营销攻势、旺季销售、库存削价的方式。从供应链的运作特征看，则表现为生产导向，对消费者的响应较慢，企业对市场变化的反应较为滞后。同时，在实际运作中，企业需要花费大量的时间调研市场需求，制定生产营销计划。而且，一旦计划确定，便像“已发之箭”，企业很难调整。这同时使得企业经营管理的风险较大，一旦对市场形势、消费者行为分析有误，企业将面临巨大的库存压力和资金压力，并可能最终迫使企业不得不采用价格战来清理库存。 新型价值战下的家电企业，将表现为一种拉动(Pull)模式的供应链。企业的采购、生产、物流、分销业务活动，更大程度地表现为在市场需求的拉动下，遵循最低库存的原则，在每个环节引发的连锁反应。企业每次所采购的原材料、所组织的每次生产、所发出的每件货物，都是市场订单的直接响应。因此，这极大地减少了企业的无效库存，并避免了巨大的
战略成本管理——海尔集团
战略成本管理：从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理（Strategic Cost Management, SCM）思想，是上世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的。20世纪90年代以来，对这一思想与相关方法的讨论日趋深入，日本和欧美的企业管理实践也证明了这是获取长期竞争优势的有效方法。 （一）海尔集团基本情况 海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，海尔集团2010年实现全球营销业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首。 2010年，海尔实施全球化品牌战略进入第五年。海尔将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，深入推进信息化流程再造，以人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界品牌。 （二）海尔集团日常成本管理状况 本文从四个角度探讨海尔集团成本管理状况。 1.海尔集团成本管理组织机构 （1）海尔集团组织结构概况 关注“海尔”的人都知道，为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金字塔式的直线职能结构为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以订单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的“三零”目标的实现。 （2）海尔组织结构分析 海尔集团理念的确立经历了两个阶段，即从传统的职能管理下的业务流程，发展到矩阵型结构的项目流程；然后从解决基于矩阵结构所构建的业务流程，在运作过程中所出现的问题，发展到新流程的确立和业务流程的重组。 第一、“海尔”的组织结构是随着企业战略目标的转移和市场环境的变化而改变的。从实现“海尔”名牌战略的职能型结构，到实现“海尔”多元化战略的事业部结构，再到实现“海尔”国际化战略的流程型网络结构，“海尔”走过了
海尔集团战略成本管理的案例分析
海尔集团战略成本管理的案例分析 随着我国制造业的不断发展,中国已经跻身于世界级的制造业大国,但中国 制造业各方面的综合水平相较于发达国家还是有一定的差距,如果需要成为世界制造业强国,还有很长的路要走。随着个性化需求的发展以及中国低成本优势的逐步丧失,如果想在日益激烈的市场竞争中获得竞争优势,传统的成本管理方式 已经很难满足企业生存和发展的需求,因此,就必须使用一种全新的成本管理方 式来应对,战略成本管理正是基于改变传统管理模式中的种种弊端而产生。战略成本管理就是借助于战略性管理这一思维模式,把一般性的成本管理上升至企业的战略层级。此外,公司战略成本管理的运用同样要考虑到企业的业务流程。 综上所述,基于业务流程重组的战略成本管理的实施对企业至关重要。在中国制造业中,以家电行业为例,中国家电企业在一定程度上已经影响着全球家电 企业的发展。海尔作为全球第一白色家电品牌,其实施的基于业务流程重组的战略成本管理的成功为中国企业改变廉价商品生产者这一形象指引了一条崭新的 出路,同时给中国制造到中国创造指明了新的发展方向。本文以战略成本管理和业务流程重组为理论构架,首先从战略成本管理以及业务流程重组的理论概述出发,详细地剖析了二者的主要内容,其次具体阐述了战略成本管理与业务流程重 组之间的相互影响,并分析了相关的理论基础。 通过对基于业务流程重组的战略成本管理这一理论的研究,本人认为企业成本管理必须从社会的实际发展出发,迎合市场的发展趋势,明确业务流程重组在 实施战略成本管理中的重要性,才能最大限度地优化企业成本,增强企业成本管 理能力并提升企业竞争优势。本文以海尔集团为案例,通过对企业中战略成本管理及业务流程重组的实施情况进行分析,探讨了其基本概况及其所处行业的情况,并对企业实施业务流程重组的背景进行了介绍,具体分析海尔集团在不断的改革和发展中如何依靠业务流程重组实现战略成本管理。首先,本文详细阐述了企业基于业务流程重组的战略成本实施策略的具体做法,分析企业将业务流程重组渗透到战略成本管理的过程中去的具体步骤。其次,通过基于业务流程重组的战略成本管理的实施,企业分别在核心竞争力、成本管理以及成本战略与企业战略的动态耦合三方面取得了一定的成功。 企业的成本优化反映在三个方面:以组织结构变革为核心优化企业组织成本、
青岛海尔的财务报表分析案例
青岛海尔的财务报表分析案例 一、案例目标 本案例介绍了海尔集团从无到有、从弱到强的发展经历，主要关注了青岛海尔股份有限公司最近几年的经营情况，尤其是财务状况，试图分析它的获利水平、偿债能力、发展潜力、营运能力等主要财务 二、案例思考题 1、根据青岛海尔股份有限公司最近几年的经营情况资料，计算与分析它的获利水平、偿债能力、发展潜力、营运能力等主要财务指标。 2、总体分析评价青岛海尔股份有限公司经营和财务状况。 三、案例基本资料 2002年10月11日，世界著名的咨询顾问公司——埃森哲公司亚太地区供应链负责人Jamie Bolton一行来海尔集团交流洽谈。海尔集团总裁杨绵绵与客人就海尔集团供应链的建设与规划等方面进行了交流。埃森哲公司是一家全球性的咨询顾问公司，尤其是在家电、IT 等行业的供应链建设与规划方面拥有十分丰富的经验，并曾经为DELL、GE、三星、索尼、诺基亚等世界知名公司提供咨询服务。交流中，Jamie Bolton先生表示：“海尔给我们留下了很深的印象，海尔高速发展所取得的成就令我们非常钦佩。我们认为，海尔集团不管是硬件还是管理与世界上任何优秀的企业相比，都是毫不逊色的!” “海尔只用了短短17年的时间，就在全球白色家电中排名第五，海尔冰箱也跃居冰箱品牌第一，海尔的发展非常了不起!”2002年10月13日，世界著名的华人企业家、台湾台塑集团董事长王永庆一行在省市有关领导的陪同下来海尔集团参观时高度评价了海尔集团取得的成就。 (一)成长路上的海尔集团 1．产品 海尔集团的产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家·电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。17年间，海尔的无形资产从无到有，2001年海尔品牌价值评估为436亿元，是中国家电行业第一名牌。 2．业务数据 2001年，海尔实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4．2亿美元，同比增长50％。而17年前，青岛电冰箱厂曾亏损147万元，濒临倒闭。 3．整体网络 目前，海尔已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个(其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个，海外工厂13个)。营销网点58800个，服务网点11976个。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30％左右；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大型连锁店的12家、美国10家大型连锁店的8家。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。 随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名企业之间也从竞争向多边竞合关系发展，2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系，实现优势互补、资源共享、双赢发展。2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段，说明海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。
管理学案例分析——海尔
海尔管理案例分析 海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。 张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。我们来看看海尔几种成功的管理模式—— 一、OEC管理法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 “OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这样一直进行了１６年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！ OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效 果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这
20160922案例分析海尔集团讲稿
海尔集团案例分析 一、集团简介 海尔创立于1984年，从开始单一生产冰箱起步，拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球大型家电品牌，成为全球领先的美好生活解决方案提供商。2015年全球大型家用电器品牌零售量数据显示，海尔大型家电品牌零售量第七次蝉联全球第一，同时，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也分别以大幅度领先第二名的品牌零售量继续蝉联全球第一。目前，海尔有两大上市公司：青岛海尔和海尔电器，在全球布局六大品牌：海尔、卡萨帝、日日顺、AQUA、斐雪派克、统帅，从不同领域持续满足用户的最佳体验。海尔在全球有10大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。 彩蛋： 最早1984年是“瑞雪”商标，现在已经找不到了。 “海尔兄弟”设计者据说是张瑞敏的一个画家同学，创意是张瑞敏自己想出来的。德国小孩和冰淇淋代表德国的制冷技术，中国竖着大拇指的小子代表着中国人一定会运用德国的技术造出质量一流的冰箱。此标志还寓意着中德双方的合作如同这两个小孩一样充满朝气和拥有无限美好的未来。张瑞敏对此保持着少有的沉默，“海尔兄弟”到底蕴含着张瑞敏的何种追求至今仍然是一个不解之迷。 1993年东方红叶传媒公司，想和海尔合拍动画片《智慧小兄弟》，后改为《海尔兄弟》，95年开始播，给海尔品牌的推广带来了很大好
处。 书法“海尔”出自文征明和王羲之。 海尔集团总部中心大楼采用宫灯造型，在2009年被评选为青岛市十大标志性建筑之一。整体建筑在外面看是个方形的，在一层大厅内向上看，又是个圆形的。这里体现着管理学上著名的“思方行圆”的理念，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目标和效果。四个大红柱子，代表着季节的“春、夏、秋、冬”（另一个版本说代表着海尔的四大支柱产业：科技、工业、贸易、金融）；大楼地上层数是12层，代表着全年的12个月；大楼12层上4个面设计挂出的24个大红灯笼，代表着农业的24节气；整个大楼的窗户大大小小一共设计了365块玻璃，代表着一年365天；主楼右侧是五龙塔，左侧是卧白虎，外有水环绕象征财富的。 二、战略 （一）整体战略 1984年以来，海尔前后五次发布企业战略，对不同时期企业的发展起到了导向性作用。 1984~1991年，海尔实行“名牌战略阶段”，树立“要么不干，要干就要争第一”的名牌意识，不盲目上产量，扎扎实实做质量。依靠过硬的质量，海尔仅用四年时间，拿到了中国冰箱行业的第一枚质量金牌。 1991~1998年，海尔进入多元化战略阶段，“联合舰队”的集团运作模式和“吃休克鱼”的资本运营模式，前后兼并了18家亏损企业，从冰箱一种产品发展到多元化，包括洗衣机、空调、热水器等，成为了中国最早进行多元化发展的家电企业。
海尔集团管理案例
海尔集团管理案例 篇一：管理学案例分析——海尔 海尔管理案例分析 海尔集团15年来，以平均每年82．8的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。 张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。我们来看看海尔几种成功的管理模式—— 一、OEC管理法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 “OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价
管理会计信息化研究——以海尔集团为例
管理会计信息化研究——以海尔集团为例 管理会计信息化研究——以海尔集团为例 引言 随着信息技术的迅猛发展，信息化已经渗透到各行各业的方方面面。作为企业管理的重要一环，管理会计也不例外。管理会计信息化的研究在解决企业内部管理问题、提高决策效率等方面具有重要意义。本文以中国著名家电制造企业海尔集团为例，探讨管理会计信息化在企业运营中的应用及作用。 一、海尔集团概况 海尔集团是中国最大的家电制造企业之一，成立于1984年。海尔集团目前在全球拥有超过80,000名员工，产品销往200多个国家和地区。海尔集团以其高质量的产品和卓越的管 理而赢得了全球知名度。 二、管理会计信息化的背景和意义 所谓管理会计信息化，是指将信息技术应用于管理会计体系的构建和运行过程中。信息化的背后反映了管理会计对信息技术的利用和支持，它在企业内部起到了优化决策、提高效率、降低成本等作用。在海尔集团这样规模庞大的企业中，管理会计信息化显得尤为重要。它可以协助企业进行资源配置、成本控制、绩效评估等方面的工作，为企业决策者提供决策依据。 三、海尔集团的管理会计信息化实践 1.资源配置 信息化的管理会计在海尔集团中发挥了重要作用。通过将各项资源的信息化数据收集整理、分析和汇总，海尔集团可以更加准确地了解各部门的需求和供应情况。这有助于企业高效地配置人力、物力和财力等资源，提高资源利用效率。
2.成本控制 管理会计信息化在海尔集团的成本控制中发挥了积极作用。通过对各种成本的记录和分析，系统可以提供准确的成本数据，帮助企业清晰地了解产品的成本构成和各项费用的使用情况。这有助于海尔集团进行有针对性的成本优化，并为制定价格和决策提供具备可靠性的数据支持。 3.绩效评估 海尔集团通过管理会计信息化，实现了绩效评估的科学化和客观化。管理会计信息化系统可以收集、整理和分析各部门和个人的业绩数据，为海尔集团提供全面的绩效评估报告。这有助于企业管理层了解员工的工作表现，及时发现问题和优化激励机制。 四、管理会计信息化带来的益处和挑战 管理会计信息化的实践带来了海尔集团的诸多益处。首先，提高了管理决策的科学性和准确性，增强了决策的可靠性。其次，加强了内部信息的共享和传递，促使企业内部的各个部门形成了有效的协作机制。同时，这个信息化系统也对海尔集团的管理层提出了很多挑战，如如何确保数据的准确性和完整性、如何避免信息的滥用等。 结论 管理会计信息化在海尔集团这样的大型企业中具有重要的意义和作用。通过对资源配置、成本控制和绩效评估等方面的优化，管理会计信息化在海尔集团中发挥了积极的作用，并带来了丰厚的回报。然而，管理会计信息化还面临一些挑战，需要企业持续改进和完善信息化系统，有效应对各种管理需求。继续研究和探索管理会计信息化的应用和发展，对于企业的可持续发展具有重要意义
海尔集团案例分析报告
电子商务案例分析报告——海尔集团 3081005 贾飞龙
目录 1、海尔集团简介 (3) 2、海尔集团与电子商务 (3) 2.1、海尔集团的电子商务理念 (3) 2.2、海尔集团开展电子商务历程 (3) 2.3、海尔集团B2C的应用 (4) 2.4、海尔集团B2B的应用及企业内部管理 (5) 3、海尔集团的企业战略 (6) 3.1、海尔集团目标客户 (6) 3.2、产品和服务 (6) 3.3、名牌战略（1984年——1991年） (6) 3.4、多元化战略（1992年——1998年） (7) 3.5、国际化战略（1998年——2005年） (7) 3.6、全球化品牌战略 (7) 3.7、电子商务战略 (7) 4市场定位 (8) 4.1、优质优价 (8) 4.2个性化差异化定位 (8) 4.3营销在最后一公里 (9) 4.4、海尔网络营销特色 (9) 5、物流系统分析 (9) 5.1、自营物流战略 (10) 5.2、物流一体化战略 (10) 5.3、综合物流战略 (11) 5.4、及时物流战略 (11) 6、海尔的核心能力 (12) 7、阻碍海尔业务发展的因素及建议 (12) 7.1、阻碍因素 (12) 7.2、改善建议 (13)
1、海尔集团简介 海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌、中国购买者满意度第一品牌。海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2007年，海尔品牌价值高达786亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。 海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。 2005年8月，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。2008年，入选世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”，排名第四。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 2、海尔集团与电子商务 2.1、海尔集团的电子商务理念 海尔向电子商务领域进军，是以虚实结合的策略为指导的。在推进电子网络的同时，不断夯实商务基础。他认为，“对于电子商务，最重要的不是在于投资网络，而是在于建立自己的物流体系、商流体系、资金流体系。这样，原来的基础在引入电子商务时便可以形成数倍的增长。” 为进入电子商务领域，海尔从两方面做了准备。一是准备电子商务必备的外界条件：配送网络和支付网络。目前，海尔在大城市设有营销网点一万多个，并深入到全国六万多个村庄，建立了庞大的销售网络；支付网络是和中国建设银行合作，在全国各地均可使用建行的网络支付、结算，款项可以立即转入海尔的账号。 二是调整企业内部的组织结构，使其能够适应外部电子商务的要求。电子商务与其他商务最大的不同就是个性化需求，所以上述工作都做好之后，最关键的一点就是要满足用户个性化的需求。 2.2、海尔集团开展电子商务历程 ·2000年3月10日海尔集团投资成立海尔电子商务有限公司，这是中国国内家电企业成立的第一个电子商务公司。 ·2000年4月18日，海尔电子商务平台开始试运行。 ·到2000年9月底，B2C、B2B交易总额超过12亿元，全年有望达到15亿元人民币。
价值链分析理论在海尔集团成本管理的应用研究
价值链分析理论在海尔集团成本管理的 应用研究 目录 摘要.....................................................................................................................II 1．绪论 (1) 2．海尔集团价值链现状分析 (1) 2.1公司概况 (1) 2.2基于横向价值链成本分析 (2) 2.2.1盈利能力对比 (2) 2.2.2偿债能力对比 (4) 2.2.3营运能力对比 (6) 2.2.4成长能力对比 (8) 3 海尔集团价值链成本管理现存的问题 (11) 3.1研发环节存在问题 (11) 3.2采购环节存在问题 (11) 3.3自营的物流效率得不到保障 (12) 3.4坏账风险加大，回收能力有所下降 (13) 4．海尔集团现存问题的对策 (14) 4.1专注研发能力的提升 (14) 4.2优化采购环节 (15) 4.3优化物流管理 (15) 4.4强化对已发生的应收账款的日常管理及后期管理 (16) 5 结论 (17)
摘要 随着中国经济的快速发展，企业之间的竞争日益激烈。尤其是在大公司。“降本”也是“第13次5年计划”，以供给侧改革为核心，经济发展和体制改革的目标得到重申。国家正在实施广泛的税收和财税改革，增加政府补贴，出台宏观调控措施，努力降低机构和企业成本和税收负担。这表明国家对经营成本管理的高度重视。家电行业是与日常生活息息相关的重点行业。随着国民经济和社会的发展，家用电器已经变得实用化、人性化、智能化，成为人们日常生活密不可分的一部分。因此，在本文中，我们将与日常生活密切相关的消费电子领域的公司作为研究主题。由于海尔在消费电子行业处于领先地位，其财务状况具有鲜明的代表性，因此对成本控制现状的分析和分析对公司来说非常重要。 关键词：价值链；价值链分析；海尔集团；成本控制
海尔集团成本控制问题的探讨
海尔集团成本控制问题的探讨 海尔集团成立30多年来保持着较快的增长率，迅速成长为一个业务遍及全球的国际化企业大集团，海尔集团之所以能取得今天的显著业绩，很大部分原因是海尔集团实行了行之有效的成本控制。随着经济的复苏和快速发展，家电行业几近充分竞争的局面，京东国美苏宁开打价格战更是把家电业竞争推向高潮。在这样的竞争环境之中，成本管理成为企业管理的重中之重。海尔集团正是以更高的效率更低的成本来生产出更好的产品，以此来扩大市场份额，抢占市场来保证自己的盈利空间。在现代企业中，低成本战略是几乎被所有企业奉为市场竞争基本之道。
中国论文网/3/view-12950309.htm 一、文献综述 1911年，泰罗在《科学管理原理》中提出，实行定额管理或者标准化管理可以很好地降低消耗并提高效率。1922年，麦金塞在《预算控制》中提出编制预算也能有效地控制成本，这是当时第一部专门研究预算控制的书籍。1936年，乔纳森提出了一种更为科学的成本控制方法――变动成本法。1947年，迈尔斯另辟蹊径，提出价值分析这样一种成本控制方法。价值分析是在大量研究产品价值和功能之间关系的基础上，以实现产品的必要功能为前提，尽量降低成本的方法。20世纪80年代，谢尔德和杨提出了产品生命周期的概念，他们认为可以从四个角度来认识产品生命周期，分别是市场角度、生产者角度、消费者角度和社会角度，之后便逐渐形成了产品生命周期成本法。1985年，库柏和卡普兰以斯坦伯斯的理论为基础，提出了作业成本法（ABC法）。1994年，余绪缨
教授在《当代财经》发表了诸多论文，详细介绍了ABC和ABCM的基础理论，开创了理论研究的先河；2000年，夏宽云在《战略成本管理》中详细阐述了战略定位、价值链等，并对战略成本动因做出了具体分析。 二、海尔集团成本控制问题及原因 1.海尔集团基本情况介绍。海尔集团在1984年创立于青岛。2004年，海尔集团借壳海尔中建于香港上市，并于次年3月改名为海尔家电集团有限公司。海尔集团在张瑞敏的有效带领下，已拥有近乎240家法人单位，在全球30多个国家中都建有其具有本土化特色的设计中心、制造厂房和贸易公司，其全世界范围内的员工总数七万余人，它着重发展所谓的四大支柱产业，即科技、工业、贸易、金融，经过几十年的不懈努力，终于成为了大规模的跨国性企业集团。在2013年，海尔的全球营业总额达到惊人的1803亿，实现利润108亿，增长率高达20%。
海尔集团财务战略案例分析
黑龙江财经学院 《高级财务管理》 案例分析 班级会计学-8班 小组成员陈瑞琪.陈征.王艳辉小组成员董庆波.刘砾瞳 小组成员杨晓丽.李艳艳
海尔集团财务战略案例分析 一、案例背景 海尔集团(Haier)是中国大陆最大、也是世界上10大综合家电厂商之一。创立於1984年，22年来持续稳定发展，产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，在中国市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率高达33%，海外销售营收28亿美元 海尔的发展历程分为四个阶段：1984年～1990年，内向型发展阶段；1990年～1996年，出口阶段；1996年～1998年，海外投资阶段(在印尼等地投资)；1999年以后，本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。 二、案例分析 1.社会因素 创业25年以来，在“真诚到永远”的理念指导下，首席执行官张瑞敏带领海尔集团在快速发展的同时，一贯积极投身社会公益事业，用真情回报社会，以海的品格年复一年地为社会默默地奉献：1993年开始海尔投资制作了212集的动画片《海尔兄弟》；1994年海尔开始投资参加希望工程，在莱西援建了第一所海尔希望小学，从来拉开了援建海尔希望小学的序幕以及各种活动。海尔集团先后被云南团省委、青岛团市委、希望办授予“希望工程贡献奖”和“社会的海尔”等奖项。同时，在广大消费者心目中也建立了良好的企业形象。 2.政治因素 自1978年改革开放以来，中国的经济腾飞发展，国家各级政府机构对于经济企业的发展机遇了许多较开放优惠的政策，改变了重农抑商的政策，促进了商业的发展，许多落后的商业思想观念逐渐被西方发达国家的先进的商业思想所取代，国有企业、集体及民办小厂也随之经历了一系列大刀阔斧的改革，有许多亏损严重濒临破产的厂子因此而起死回生，而海尔集团正是在这种机遇下发展壮大起来的。 3.经济因素 2008年，海尔品牌价值高达803亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》