国美电器简介及组织结构
国美电器渠道管理
国美电器渠道管理国美渠道分析1.1. 国美家电企业概况国美电器有限公司成立于1987年1月1日，目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有上千家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，已发展为我国最大的家电零售连锁企业。
国美所经营的产品包括：彩电、空调、冰箱、洗衣机、手机、时尚数码、电脑、音影家电、小家电、橱卫家电、办公器材、音像制品。
如今，国美已成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多家电厂家在中国最大的经销商。
国美电器的发展主要可以划分为四个阶段，分别是：起步、连锁、扩张和国际化。
表，国美发展历程1.2. 国美的渠道冲突国美从来都不缺乏惊天动地的新闻，而作为现今家电连锁中的老大，其不仅在开店扩张速度上霸气十足，在处理与厂商之间关系上也秉承了一贯的硬派风格。
因此，这位行业龙头近年来也一直是非不断，其与制造商之间的矛盾几度闹得沸沸扬扬。
国美与厂商关系不睦已经是公开的秘密，多年来，众多中小型供应商也一直与其暗中博弈。
而国美-格力事件则成为家电连锁与制造商冲突的一个标志性事件，一时间引来无数业界人士的关注，也引发了人们对“国美现象”深深的反思。
1.2.1. 国美－格力事件2004年2月，成都国美的6家店面为了顺利开展其“空调大战”计划，对几乎所有品牌空调进行大幅度促销。
在未经格力方面允许的情况下，擅自将国美店内的格力1P挂机由1680元调整至1000元；而2P柜机则从3650元被降为2650元。
由于事发突然及降价幅度较大，格力方面立即与国美交涉要求其“立即终止低价销售行为”。
但成都国美方面则坚持认为这是商家为了促销而进行的正常降价活动，拒绝停止。
此举激怒了格力厂商，迅速终止了对国美的供货。
时期发展阶段阶段描述1987-1993 起步黄光裕在北京开了首间家用电器门店，从此国美起步走上快速成长之路。
国美电器物流体系
销售
国美的低价理论是：进价越低销量越大。 在卖方市场时，国美靠薄利多销迅速在京城站稳了脚跟。 在买方市场时，国美靠勤进快销，大批量包销、定制、招投标采
购来降低进货价格，再靠低价去不断开拓市场。 近年来，国美主要运用低价战略，征服了所到之处的大部分市场。
所以，人称国美是“价格屠夫”、“疯狂杀手”。
物流体系（自建与外包相结合）
配送体系
客户购买（订单信 息、客户配送的目
的地）
智能配送引擎（地 理信息、库存信息
、运力信息）
配送仓库（确认库 存、运力）
一线销售人员送货 、上门安装
进行运输
当顾客在国美门店购买商品时，只需要说出配送目的地的地址， 销售人员就可在终端电脑上读取系统推荐的有效且可选择的几个配送时间段， 客户根据需要选择即可。
国美电器物流体系
国美电器简介
•国美电器是中国最大的全国性电器连锁企业之一，1987 年成立于北京，以家电及消费电子产品零售为主，拥有直 营门店1200多家，拥有员工近30万人，年销售能力1000 亿元以上。旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性 和区域性家电零售品牌。
•公司依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，坚持 “薄利多销，服务当先”的经营理念，为消费者提供个性 化、多样化的服务，引领家电消费潮流国美品牌得到中国 广大消费者的青睐。
业务高速发展期：采用
“门店储存配送” 的物流模式。
• 国美向顾客提供大件商品送货上门服务。 • 当时各门店销售商品，均在门店库房储
存，顾客交款后直接到门店库房提货， 开箱验机满意后，由门店派车送货上门。 • 这种给客人送货的方式，操作起来很麻 烦，每一个门店都要有一个自己的仓库、 有自己的送货车，资源不能共享，造成 很大浪费
国美电器集团的股权结构及制度的优点和缺点
企业通过股权融资来筹集资金是一种常用的筹集方式.国美电器集团也是通过这样的方法来筹资的.在国美集团的股权结构中, 黄光裕家族占32.47%，贝恩占9.98%，大摩占6.31%，摩根大通占6%，永乐高管占5%，富达占4.37%，陈晓占1.47%，其他股东共占34.4%.股权融资在企业投资与经营方面具有以下优势：第一,股权融资需要建立较为完善的公司法人治理结构。
公司法人治理结构一般由股东大会、董事会、监事会、高级经理组成，相互之间形成多重风险约束和权利制衡机制。
一个完善的公司法人治理结构可以降低企业的经营风险。
第二,在现代金融理论中，证券市场又称公开市场，是指在比较广泛的制度化的交易场所，对标准化的金融产品进行买卖活动，是在一定的市场准入、信息披露、公平竞价交易、市场监督制度下规范进行的。
与之相对应的贷款市场，又称协议市场，亦即在这个市场上，贷款者与借入者的融资活动通过直接协议。
在金融交易中，人们更重视的是信息的公开性与可得性。
所以证券市场在信息公开性和资金价格的竞争性两方面来讲优于贷款市场。
然而,国美这次的股权之争明显暴露出根源国美集团制度的弊端.这一问题的根源不在于过度坚持了股东利益，而恰恰在于现实中的公司治理未能有效地保护股东利益。
造成这一问题的根源仍是股权分散导致了强大的公司管理层和虚弱的公司所有者，当股东单独或者集体行动都不能任免董事、经理的时候，公司董事、经理没有所有权的控制权，而法律上的股东仅仅是一种虚幻的存在。
黄光裕管理下国美电器是一个权力极为集中、家族特色极为明显的企业。
那时，黄光裕身兼董事长、董事、总裁三职，而妻子杜鹃也是公司执行董事，身为上市公司的国美电器，像是个夫妻店。
黄光裕将背后控制公司注册在海外，适应的公司法与中国不同，尤其是重大决策所需的股东票数，百慕大比中国略微宽松。
在超过1/3的股权红线保障下，黄光裕拥有否决重大决策的主力筹码。
国美电器人士表示，当年的选择与设计自然对他有利。
《国美组织结构》课件
功能部门分析
营销部门
负责市场推广、促销 活动、品牌建设等工 作，通过多种渠道吸 引顾客并提高销售额。
采购部门
负责供应链管理、产 品采购、物流等工作， 确保产品供应的稳定 性和高质量。
人力资源部门
负责员工招聘、培训、 绩效考核等工作，为 公司提供专业的人力 资源支持。
随着社会的发展和科技的 变革，国美将继续适应市 场需求，拓展业务领域， 保持持续发展。
财务部门
负责财务报表、预算 管理、资金运营等工 作，确保公司的财务 稳定和合规运营。
业务平台，提供家电、 数码电子、日用百货等品类的在线销售。
国美金融
国美金融是国美电器集团旗下的金融业务板块， 为消费者提供金融服务和解决方案。
国美地产
国美地产专注于房地产开发和投资，致力于打造 优质的住宅、商业和综合体项目。
3
互联网+战略
国美将加强与互联网平台的合作，借助互联网的力量创新业务模式，提升经营效 益和用户体验。
总结
1 公司结构亮点
2 公司优势分析
国美组织结构灵活高效， 便于各部门协作和决策， 为公司发展提供有力支持。
国美凭借多元化的业务板 块和强大的资源实力，具 备抓住市场机遇和应对挑 战的能力。
3 未来发展趋势预测
国美组织结构
这是一份关于国美组织结构的PPT课件，旨在介绍公司的背景、组织结构、 领导班子、功能部门、业务板块、未来发展规划等内容。
背景介绍
国美是一家综合性零售企业，成立于1981年。经过多年发展，国美在中国的家电、消费电子、家居以及服务 行业取得了卓越的成绩。
组织结构分析
公司架构图
国美电器案例分析
Q4：国美监事会及独立董事失声？
• 回顾国美事件中，无论是国美公司的行为、黄光裕个人之 行为、陈晓与贝恩公司协议、陈晓之股权激励计划实施， 以及当前双方的谩骂指责等等，应该承担监督职责的国美 监事会竟然一直没有发出任何“声音”，也没有看到为监 督制度而设计的独立董事的声音。 • 不难看出，国美监事会处于“失灵”状态，无法发挥正常 和应有的作用。我们可以设想一下，如果黄光裕能够知晓 监事会制度架构中的法律风险，并能够事先合理建设，可 能就不会出现当前监事会“失声”的局面了，因为如果监 事会建设合理，黄光裕牢狱之中也能够通过监事会发挥积 极的作用，而不是仅仅靠争取所谓的“34%”的黄金股份 比例了。
三、案情回顾
3、对决第三轮：“金手铐”锁旧臣
• 背景陈述：引入了贝恩资本后，7月份陈晓又用股权 激励笼络国美旧部。2009年7月7日，国美电器通过高 管奖励计划，部分董事及上百名高级雇员可认购国 美电器发行的3.83亿股新股，行权价格为1.90港元。 其中陈晓2200万股。 • 黄光裕：坚决反对此项计划，因为自己完全被排除 在外。
Q1:职业经理人到底为谁服务？ • 在国美事件里，陈晓无疑被放在了道德的审判台。“背 叛”、“不忠”成了民间对陈晓的主要形容词。 • 在上市公司里，股东权利不等同于经营管理权，董事会要 向全体股东负责，但并不意味着股东可以直接指挥公司， 即使是大股东也一样。同时公司利益也不等于股东利益， 它还涵盖了管理层、员工、供应商、经销商等，董事会不 仅向股东负责，更要为公司利益负责。 • 作为一家上市公司，陈晓及其领衔的管理层应对董事会负 责，董事会要对全体股东负责。陈晓作为职业经理人，在 法律上不是对黄光裕忠诚，而是应该对国美董事会及国美 有所有股东负责。
三、案情回顾
5、对决第五轮：鱼死网破将公开决裂
国美组织结构分析
竞争策略
在上世纪80年代末就采取了差别化竞争策略。 在凭票供应的卖方市场，绝大多数国有商家 采用“抬高售价、大量批发，以图厚利”的 经营方式，但是，黄光裕却反其道而行之， 决定走“坚持零售，薄利多销”的发展之路。 黄光裕拥有原始生意人的精明，再加上他的 审时度势，居然在那个时代就采取了差别化 的竞争策略，使得国美走上了快速的发展道 路。
• 如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营 业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先， 成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全 球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快 速前进。 • 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联 合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五 十三，2007年度中国企业500强排名中名列第三十 2007 500 七。2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国 购买者满意度第一品牌”中排名第5位。 • 2011年，开始扩张提速，计划新开400家左右 门店。 • 2011年9月，《福布斯》公布2011年亚洲上市 企业50强榜单，国美电器位列第14位，成为亚洲唯 一入选的家电零售品牌。[1]
企业发展历程
• 1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营 各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。 • 目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中 国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企 业。同时国美位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上 海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多 个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家，10多万 名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销 商。在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中， 国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第 一名；在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强 中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连 锁第一名，继续领跑中国家电零售业。2004年底，国美 电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同 时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实 现销售额1200亿元的目标。
国美组织结构.ppt
国美管理组织结构
宣告52亿元合并永乐后，国美电器“掌门人”黄光裕第五次 调整公司架构。
6级垂直管理 国美新组织架构将是董事长、8人决策委员会、总经理(CEO)、常 务副总、5个副总、15个中心的总监的6级垂直管理模式。
据了解，国美电器集团此次在原有的董事长、决策委员会、 总经理架构之下，新设置一位常务副总经理、5位副总经理。负责 财务的副总经理周亚飞出任决策委员会主席。
(9) 签署公司的出资证明书、投资合同书及其它重大合同 书、报表与重要文件、资料；
(10) 签署批准公司招、解聘中级管理人员和高级技术人员； (11) 在日常工作中对公司的重要业务活动给予指导和监控； (12) 行使法定代表职权；
主要职位职责
总经理General Manager岗位职责 岗 位：总经理 职责范围：总经理为集团公司企业最高行 政管理领导人，对集团公司企业全局业务全面负责。职责 如下： 一、组织召开总经理办公会议，贯彻落实会议决议。 二、全面负责、主持集团公司的日常经营、行政和业务活 动，努力营造良好的企业发展运营内外部环境。 三、拟订和组织实施集团公司全局业务发展规划、年度经 营计划，负责完成责任目标和年度计划。 四、拟订和组织实施集团公司内部管理机构设置方案。对 集团公司重大投资、经营活动正确决策，认真领导，杜绝 重大事故、失误发生。 五、拟订集团公司的基本管理制度 并制定完善的规章，负责各项制度落实，严格纪律，树立 正气。
(3) 检查董事会议决议的实施情况，并向董事会提出报告；
(4) 提议公司总经理和其它高层人员的聘用、升级、薪酬及解 聘，并报董事会批准和备案；
(5) 根据总经理的提议，审核公司中层管理人员和高级技术人 员的聘任、薪酬和解聘；
(6) 审核总经理提出的各项发展计划及执行结果；
国美管理制度
国美管理制度国美集团是中国领先的家电零售企业，拥有较为完善的管理制度。
其管理制度的建立和执行，不仅有助于公司的规范化运营，也能够提高员工的工作效率和士气。
下面是国美管理制度的简要介绍。
一、组织架构国美集团的组织架构分为总部和分支机构两个层级。
总部负责全局策划和决策，分支机构则根据总部要求负责具体的执行工作。
不同部门之间明确职责，形成了协调配合的工作体系。
二、管理层级国美集团采用了平面化的管理层级，追求简洁高效的决策流程。
从集团总裁到各个部门的经理，各个层级都有明确的职权和责任，以确保组织的顺畅运转。
三、绩效考核国美集团设立了绩效考核机制，根据员工的工作情况和完成的目标，给予相应的奖励和晋升机会。
同时，也设立了绩效考核的监督机构，确保考核的公正与客观。
四、培训体系国美集团注重员工的培训与发展，建设了一套完善的培训体系。
新员工将接受入职培训，深入了解企业文化和岗位职责。
同时，还会定期举办各类培训活动，提升员工的专业技能和管理能力。
五、行为规范国美集团制定了一系列的行为规范，要求员工遵守职业道德和法律法规，严禁利用职务谋取私利和损害公司利益。
同时，还设立了举报机制，鼓励员工对违规行为进行举报和揭发。
六、激励机制国美集团拥有一套完善的激励机制，包括薪酬激励、福利待遇和晋升机会等。
公司会根据员工的工作表现和贡献程度，给予相应的薪资调整和奖励，保障员工的利益。
七、沟通交流国美集团重视内部沟通和交流，建立了多种渠道和平台。
公司会定期召开会议，进行工作汇报和交流，同时还鼓励员工提出建议和意见，以不断完善企业管理和服务质量。
总之，国美集团的管理制度是一套完善的体系，可使公司的运营更加规范有序，提高员工的工作效率和士气。
在未来的发展中，国美将进一步改进和优化管理制度，以适应市场变化和实现持续发展。
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维 修 中 心
配送中心
国美的组织结构类型：超事业部制
超事业部制的优点：可以减轻公司总部的工
作负荷，同时也强化了对个分公司的领导和有效管 理；
超事业部制的缺点：增加了组织结构的层次
和机构，也增加了需要配备相应的人员和制服所需 的各项费用；
谢谢！
组织结构的重要性
企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行 的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体 系。 随着企业的产生和发展及领导体制的演变，企业组织结 构形式也经历了一个发展变化的过程。组织作为一项重要的 管理职能，其形成和存在的基础在于，由于各种因素的限制， 一个人或几个人的独立活动不能实现既定的目标。在日常生 活和实际工作中，一方面每个人都从属于一个或多个组织， 另一方面多数工作又是由多人合作才能完成。因此，建立一 个良好的组织结构并使之有效地运转，这无论是对个人目标 还是组织目标的实现，都至关重要。
国美电器组织结构
国美简介
国美电器（英文：GOME）集团成立于1987年元月一日，是 中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。 国美电器集团在全国近300个大中型城市拥有直营门店1300 多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性 家电零售品牌，年销售能力1000亿元。2003年、2006年国美电 器相继在香港、澳门开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化 第一步；2004年国美电器在香港成功上市；2007年1月，国美 电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，12月，全面托 管大中电器；2008年3月，控股三联商社，成为具有国际竞争 力的民族连锁零售企业。目前，集团拥有员工（含门店促销员） 近30万人，每年为国家上缴税收达15亿元以上。
核心业务
在长期的经营实践中，国美电器形成了独特的 商品、价格、服务、环境四大核心竞争力。全面引 进了彩电、冰箱、空调、手机、洗衣机、IT、数码 等产品，使所经销的商品几乎囊括所有消费类电子 产品。 大单采购、买断、包销、订制等多种适合家电 经营的营销手段，保证了国美家电的价格优势。完 善的售后服务体系、高素质的售后服务队伍和一整 套完善的售后服务制度体系是国美电器的规模化经 营的基础。
国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理 念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家 电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美 品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融 共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企 业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多 知名家电厂家在中国的最大的经销商。 2009年3月中国连锁经营协会发布“2008年中国连锁百 强”经营业绩，国美电器以1045.9亿元位列首位；国美电 器集团是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我 最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；睿富全球最有价值品牌 中国榜评定国美电器品牌价值为550亿元，成为中国家电连 锁零售第一品牌；中国保护消费者协会连续多年授予国美 电器“维护消费者权益诚信满意单位”。 国美电器集团的企业使命是成就品质生活，企业愿景 是到2015成为备受尊敬的世界家电零售行业第一。
国美的发展历程
1987年元旦，国美电器在北京宣布成立； 1999年，开始全国连锁构建京津沪架构； 2001年，国美电器进驻陕西省西安市，成立西安市国美电器 有限公司 2003年，国美电器在香港成立子公司，截至目前拥有4家门店； 2003年，国美电器店面数量过百； 2004年，国美电器在香港成功上市； 2005年4月，收购哈尔滨黑天鹅电器共10家门店； 2005年8月，收购深圳易好家共15家门店； 2005年11月，收购武汉中商共10家门店； 2005年12月，收购江苏金太阳电器共8家门店； 2006年，国美电器在澳门开设门店； 2006年7月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合 并，将永乐180家门店纳入旗下，使得其在江浙一带的网络布 局更加完善；
2007年12月，国美全面托管大中电器，将大中约80家门店收 入麾下，确立了其在京津地区的霸主地位； 2007年，国美与贝尔斯登银行启动私募基金； 2007年12月，国美收购陕西蜂星通讯店，并购涉及通信行 业； 2007年12月，收购大通北方共5家店面，并购进驻二三级市 场； 2008年2月，国美高价通过第三方控股三联商社； 2008年5月，国美电器成功收购陕西蜂星通讯； 2008年12月23日，国美集团董事局主席黄光裕因涉嫌经济犯 罪，被拘留调查； 2009年1月16日，黄光裕辞去董事职务，并董事会主席的身 份，陈晓接任董事会主席职务，并兼任行政总裁，国美电器 正式进入陈晓时代； 2009年6月23日，停牌逾7个月的国美电器在香港复牌； 2010年9月28日，在香港召开股东大会，陈晓继续留任，国 美增发授权被收回。
国美电器公司组织结构图
国美电器总部
加 盟 店 管 理 部 业 务 部 财 务 部 行 政 部 办 公 室 企 划 部 审 计 部分部
B地区分部
C地区分部
业 务 部
财 务 部
人 事 部
办 公 室
广 宣 部
售 后 服 务 部
保 卫 部
A 门 店
B 门 店
C 门 店