经理人员的职能读后感
《经理人员的职能》读后感
《经理人员的职能》读后感《经理人员的职能》是美国管理大师彼得·德鲁克的一本著作。
它深入探讨了经理人员的职能，对于管理者的职业生涯发展以及组织的长期发展都具有重要的指导意义。
作者首先阐述了经理人员必须担任的角色和职能。
与普通员工不同，经理人员需要不断地制定目标、计划和审核，同时还要提供指导和培训，管理团队和落实目标。
经理人员还需要协调组织内部各部门之间的关系，确保各部门协同工作，达到组织整体效益的最大化。
作者还提到，经理人员要有效地管理时间，以更高的效率和更好的成果来完成任务。
在本书中，作者给出了很多经典的案例，使读者更加深入地理解经理人员的职能和工作特点。
本书一方面讲述了经理人员应该承担的工作责任，另一方面也强调了经理人员的价值和能力。
在作者看来，经理人员的价值在于其对组织的目标和战略的理解和实现。
经理人员需要具备一定的专业知识，但同时还需要了解整个组织的运作和动态，以便更好地指导和协调团队。
经理人员还需要具有判断力，能够在复杂的工作环境下进行决策，并在持续不断的变化中适应不同的情况。
本书还强调了经理人员的沟通能力和领导力。
经理人员需要成为一个有效的沟通者，能够与各个部门的人员进行高效沟通。
经理人员还需要具有领导力，通过明确的目标、激励和培训来推动团队成员的发展。
经理人员还需要具备有效的决策和判断能力，来处理组织内和组织间的问题。
总之，《经理人员的职能》是一本非常实用的管理著作。
它不仅具有指导作用，还提供了很多实际的案例和建议。
对于组织的管理者和希望成为管理者的人来说，这本书是一本不可或缺的阅读材料，可以帮助读者了解经理人员的职能和特点，进而提高自己的职业素质。
《经理人员的职能》读书笔记
《经理人员的职能》读书笔记第一篇：《经理人员的职能》读书笔记《经理人员的职能》读书笔记这本书的前半部分致力于提出关于正式组织的一种理论，以便拟定一个研究或探讨具体组织时能作为有用工具的概念框架。
后半部分将更详细的论述有关正式组织的各个要素，经理人员的只能同这些要素的关系，最后将论述经理人员的职能在协作的存续中的地位。
巴纳德写作的目的是提出一套协作和组织的理论，并对经理人员的工作过程进行了详细描写。
经理人员是组织一个必不可少且起着关键作用的因素。
他的基本职能是：提供信息交流的体系、促进个人付出必要的努力、提出和制定组织目的。
他谈到日常生活中人们至少参加了5-10个正式组织。
针对这种现象，他谈到了协作及组织的必然性。
在他看来，（1）个人具有优先的选择能力，同时又是整个情景的各种因素的结果，并强烈的受到这些因素的限制。
他有动机和目的要实现。
实现的方法是在整个情境中选择一个或一组特定的因素使之改变，从而改变整个情景。
从实现目的的观点来看，这些因素是限制因素，是需要加以解决的战略目标。
（2）每个人的情境中最重要的限制因素之一是他自己的生物限制。
克服这些限制的最有效的方法是协作。
而最初人们选择是否参加某一个特定的协作关系，受到以下两个因素的影响：（1）当时的目标、愿望和推动力——动机。
（2）个人认识到的在他之外的其他可供选择的机会。
一旦协作体系形成，要想维持协作体系，就必须保证协作的有效性和能率。
巴纳德探讨了两个非常重要的概念：有效性和能率。
当达到了某一个追求的目的，我们就讲那项行为是“有效的”。
如果这项行为的没有追求的后果比追求的目的更为重要而且是消极的，那么，那项行为虽然是有效的，却是“无能率的”。
当没有追求的后果是不重要的或微不足道的，那项行为就是“有能率的”。
经理人员的职能正在于通过具体的活动来促进对立的各种力量的综合，调节互相冲突的各种力量、本能、利益、条件、立场和理想。
而在日常生活中，跟我们的普遍观念不同的是，绝大多数协作或者在试图进行协作时就失败了，或者在刚开始时就夭折了，或者是昙花一现。
《经理的职能》读书笔记
《经理的职能》[美] 切斯特I巴纳德大家好，我是公共141的郑中悦，今天为大家介绍的是切斯特I巴纳德的作品《经理的职能》。
切斯特·巴纳德（Chester I. Barnard,1886—1961），系统组织理论创始人，现代管理理论之父。
切斯特·巴纳德是西方现代管理理论中社会系统学派的创始人。
他在人群组织这一复杂问题上的贡献和影响，可能比管理思想发展过程中的任何人都更为重要。
下面是他的一些作品《经理的职能》被誉为是美国现代管理科学的经典著作、有关组织和管理的最能启发人的思想的著作，是管理思想史上的一座丰碑。
《经理的职能》是巴纳德毕生从事企业管理工作的经验总结。
他将社会学概念用于分析经理人员的职能和工作过程，提出了一套组织的理论，建立了现代组织理论的基本框架。
后来的许多学者如德鲁克，孔茨，明茨伯格，西蒙等人都极大地受益于它，并在不同方向上有所发展。
对于经理人员，特别是希望将一个传统的组织改造为一个现代组织的经理人员来说，这本书的价值尤为突出。
下面是本书的目录，这本书被分为四个篇章，分别介绍了：有关合作系统的基本思考、正式组织的理论和结构、正式组织的构成要素和合作系统中的组织职能。
今天我为大家介绍的是正式组织的构成要素中的诱因的经济性。
巴纳德认为，个人努力的贡献构成了组织力量的源泉，而这种贡献是个体在诱因的作用下产生的。
自我保存和自我满足的利己动机是支配性力量。
诱因的两个方面巴纳德认为增加积极诱因的数量或强度，或者减少不利因素的数量或强度，都可以增加纯利益或使不利转变成为有利。
诱因的两个方面：诱因的方法：可给人；说服的方法：不可给人。
诱因有客观方面和主观方面。
因此，组织可以或者通过提供客观诱因，或者通过改变人们的思想状况来获得所需努力以维持自己的存在。
在本书中，诱因分为两类：第一种是特殊的并能特定地给予某个人的；第二种是一般的、非个人的，不能特定地给予某个人的。
第一种叫做特殊诱因，第二种叫做一般诱因。
巴纳德的经理人员职能
最近一段时间读了巴纳德的《经理人员的职能》，虽然文字有些晦涩难懂，但丝毫抵挡不住大师思想的魅力给我带来的震撼。
作为一名研究生，看书的目的已经不是获取通常意义上的知识——也即事实知识和原理知识，而是探求作者的思想是怎么产生的，作者是如何对一个问题进行深入剖析研究的，也即技能知识。
把大师深邃的思想归结为一种技能知识，似乎是对大师的一种贬低。
大师敏锐的洞察力和深入剖析问题的能力或许是不能用“技能”这个词来表述的。
在我的感觉中，只要具备一般以上的智力水平，技能知识都是能够学会的，而大师思考问题的角度和能力似乎只有很少数的人能够学会。
因此，看完一遍《经理人员的职能》来写这篇读后感，实感惴惴不安，我不知道我是否能够汲取大师思想的那么一两点精华，能否对大师的思想有一个正确的认识。
不过，既然读完一本书，就要有勇气把自己的想法拿出来让大家评判，这也算是对自己学习的一种交待。
巴纳德的组织理论已经为大多数学管理和从事管理工作的人所熟知，在此不作过多的叙述。
我想主要就自己比较有感触的几个点说一下自己的见解和感悟。
首先，作者在第一章导论部分说明了组织理论提出的重要意义和本书论述的大致框架。
其中作者说明了这么一点：在正式组织中，或由正式组织进行的成功的协作是非正常的，而不是正常的。
造成这种现象的的最根本的原因来自外界力量。
这些外界力量既为组织提供使用的物资，又限制了它的行动。
一个组织的持续取决于在不断变动的外界环境中，物的、生物的和社会的各种物质、要素和力量的复杂性之间维持平衡。
读完这句话，“物竞天择，适者生存”的理论即刻涌现在我的脑海里。
在某种意义上，企业就像一个生物，它能否继续生存，在很大程度上并不是取决于自己，而是取决于外界环境。
恐龙时代的结束便是由于外界环境变化的原因。
管理的本质便是维持组织与外界环境的一个平衡，但外界环境是变幻莫测的，管理不能保证组织与外界环境始终如一的平衡；需要保持平衡的因素是复杂多样的，我们也不可能面面俱到，尤其是对于那些我们还没有发现的因素。
《经理人员的职能》读书笔记
《经理人员的职能》读书笔记一、书籍基本信息（假设）二、主要内容。
1. 经理人员的职能概述。
- 巴纳德认为经理人员的职能是多方面的。
经理人员要建立和维持一个信息交流系统。
在组织中，信息的传递如同血液在人体中流动一样重要。
如果没有有效的信息交流，组织成员就无法明确自己的任务、目标以及组织的整体方向。
例如，在一个大型企业中，不同部门之间需要及时共享生产进度、市场需求等信息，经理人员就需要构建合适的沟通渠道，如定期的部门会议、内部信息平台等，以确保信息的准确传递。
- 经理人员的另一项重要职能是促使组织中人员的协作意愿。
组织是由不同的个体组成的，每个个体都有自己的目标和利益。
经理人员要让这些个体愿意为了组织的共同目标而努力。
这可能涉及到激励措施的设计，如合理的薪酬体系、员工晋升通道等。
同时，经理人员也要关注员工的工作环境和团队氛围，一个和谐、积极的工作环境能够增强员工的协作意愿。
- 经理人员还需要确定组织的目标。
组织目标不是凭空产生的，它需要综合考虑组织的资源、市场环境、社会需求等多种因素。
经理人员要将组织的长远目标分解为各个部门和员工可操作的短期目标。
例如，一家制造企业的长远目标可能是成为行业内的领军企业，经理人员就要根据这个目标确定每年的生产目标、销售目标、研发目标等，然后将这些目标分配到各个部门，如生产部门的产量提高目标、销售部门的市场份额扩大目标等。
2. 组织的构成要素。
- 巴纳德强调组织的三个基本要素：协作的意愿、共同的目标和信息交流。
协作的意愿是组织成员愿意为组织做出贡献的心理状态。
在一个成功的组织中，成员们认识到自己的利益与组织的利益是相关联的，从而愿意积极协作。
例如，在一个项目团队中，成员们为了完成项目任务，愿意加班加点、分享自己的专业知识和经验。
- 共同的目标是组织存在的基础。
这个目标要被组织成员所理解和接受。
如果组织目标模糊不清或者成员对目标缺乏认同感，组织就会陷入混乱。
一家非营利组织致力于环保事业，其成员都明确这个共同的环保目标，并且朝着减少污染、推广环保理念等具体目标努力。
经理人员的职能读后感
经理人员的职能读后感作为一名经理人员，不仅要掌握专业知识，还需要拥有领导力和管理能力。
《经理人员的职能》这本书对于我来说，无疑是一本非常宝贵的资源。
以下是我对于这本书的读后感体会。
作为一本学术专著，本书在篇幅上较长，内容丰富。
在介绍经理人员的职能的同时，也详细讲解了这些职能的背景、演变和实践。
作者通过大量的调研案例和数据，阐述了现代企业中经理人员必须具备的核心能力和领导品质。
本书对我来说是一次广泛而深入的学习体验，虽然有些术语较为晦涩，但是作者在说明中给出了详尽的解释和例子，使我能够较为轻松地理解内容。
在阅读过程中，我深刻地感受到了经理人员职能与企业发展之间的密切关系。
本书提出的领导力、规划能力和沟通能力等多重职能，对于企业的稳定和健康发展具有重要意义。
而且，本书所探讨的经理人员职能和领导理念，也可以帮助我及时发现问题，并且有针对性地解决它们。
这些职能不仅可以让我更好地领导团队，也可以切实提升企业的核心竞争力。
此外，我还感到这本书在现代企业管理领域中具有重要的价值。
本书的作者有着丰富的实践经验和独到的分析能力，他们通过深入调研和案例分析，把现代企业所需的多元化能力和特质展现得淋漓尽致。
这些理念和方法不仅能够为经理人员提供实用性的指导，也可以为企业的创新和发展提供新的思路和方向。
在读完本书之后，我深发一些思考和观点，特分享如下：第一，职能是一个动态的概念，无法简单地将其归类和固化，需要根据不同的情境和需求，不断地调整和变化。
第二，领导力的核心是人才管理和激励，只有真正做好这些方面，才能实现人和企业的双向发展。
第三，沟通能力是一个领导者必须具备的核心能力，要保证沟通的准确性和及时性，建立起良好的人际关系。
总之，《经理人员的职能》这本书颇具价值，尤其是对于当前的经理人员来说更是必读之作。
它翔实的数据和深入的思考，不仅向我们展示了一个现代企业所需要的果敢领导力、规划能力和思维创新，更为我们提供了一些灵活有效的管理策略和学习方法。
经理人员的职能读后感
《经理人员的职能》读后感接下来在第七章正式组织理论部分,巴纳德开始详细地分析正式组织的形成与存续。
她认为组织产生有三个充要条件:彼此交流的人(沟通)、她们愿意做出贡献(做贡献的意愿)以及为了实现共同的目标,并分别进行了详细的论述。
那么在组织形成后,为什么有些组织可以在较长的一段时间内稳定地存在,而另外甚至就是大部分的组织很快就失败或者说就是瓦解了呢？巴纳德认为影响组织存续的两个重要因素就是有效性(效果)与效率。
其中,有效性就是目标达成的程度,目标的实现可以激励人们的做出贡献;而效率反映了目标实现过程中个人所获得的满足,如果满足超过了其牺牲,那么组织中的成员就会持续地贡献,组织就富有效率,能够存续下去。
这里尤其要注意区分效果与效率这两个概念。
在对组织的产生及存续进行分析后,巴纳德又通过对复合组织的演变与发展过程的阐述进一步探讨了组织的不同类型、组织的基本单位、规模、成长,这一部分的主要目的我认为不仅就是探讨复合组织本身的特性,更重要的就是通过表明这种复合组织的广泛存在以及其对于协调职能的更高要求,来反映出经理人员职能的必要性与重要性。
复合组织中往往会形成庞大的管理金字塔,复合组织之中存在的各个分组织之上还必须存在一个经理组织来扮演协调各方的角色。
最后,文章对非正式组织与正式组织之间的关系进行了探讨,也解决了我在阅读这个部分之前提出的那个疑问,使得理论分析更加的全面。
巴纳德指出,正式组织产生于非正式组织,而非正式组织又依赖于正式组织且在正式组织产生后它有创造了非正式组织。
她还强调了非正式组织的重要职能,那就就是它具有正式组织所不具备的一些沟通的职能,通过一些无意识的、文化风俗的、道德的、兴趣等来调控人们努力做贡献的意愿与客观权利,维持人们的人格、自尊心与独立选择能力,从而保持组织这个合作系统的相对稳定。
这些观点也就是得到了梅奥等人际关系学派的赞赏。
3、深入剖析正式组织内部——正式组织的构成要素著作的第三部分开始为我们剖析正式组织的构成要素。
《经理人员的职能》 读后感
《经理人员的职能》读后感最近我有幸拜读了被誉为“现代管理理论之父”、“现代管理理论的奠基人”美国伟大系统组织理论创始人切斯特·巴纳德的经典管理学著作《经理人员的职能》，本书引用生动的案例和企事业管理经验论述了管理方面的理论，本书成书于1938年，是全世界悠久历史的宝贵遗产，也是巴纳德的思想智慧的结晶。
虽然距离我们当今生活比较遥远抽象，但是哲理性强，可借鉴的范围很广，简明扼要、寓意深远、高瞻远瞩，博古通今。
《经理人员的职能》对后人的影响远远不再局限于一企业管理战略范畴，而是在经济科学、领导艺术、人生理想甚至人际交往等方面，让后人们受益匪浅。
本书内容包罗万象、高屋建瓴，涉及到协作、组织、决策、权威、谋略等方面内容，给予我许多思考问题的思路和解决问题的途径。
堪称企业管理战略理论的宝藏和集大成者，在全世界范围内广为流传。
虽然距今已经有近百年的历史了，但其中的很多理论和原则只要稍以变通和理解，仍有借鉴意义。
初读本书，觉得晦涩难懂，再一次耐心的细细品味之后，就会发现本书各个章节联系紧密有逻辑十分缜密，每个章节之间即跳跃又连贯。
大量的篇幅都在论述“组织”前的“协作”，这是对“组织”这一概念的铺垫；之后的“决策”，是权威和经理人理论在“组织”这个概念上发展推理而来的。
随着世界经济一体化步伐的加快，中国货运代理市场也将随之进一步放开，面对行业内竞争越演越烈的现状，国际货运代理行业不可避免地会遇到一些发展瓶颈，而发挥科学有效的管理职能，是保证企业长远健康发展的的有效途径。
我深受本书的启迪，在我日常的管理工作中我想从一下几个方面进行改进：一、良好的的客户关系是无法超越的核心竞争力管理大师巴纳德认为：“企业存在的目的就是创造顾客，因为只有为顾客创造了价值，满足了顾客需求，企业才能获得发展。
”满足物流消费者的需求只靠货运代理的个人的努力是远远不够的，建立起一套全面的服务体系和多部门协调配合做支撑保证是亟待解决的问题。
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《经理人员的职能》读后感组织的形成及一些关键性的内容。
首先，巴纳德认为人们之所以会选择合作是因为存在很多的限制，包括物质的、生物的、社会和心理的多方面的限制使得仅凭个体的力量无法满足人们的需求。
而如果合作可以克服这些限制，给人们带来超过个体贡献之和的剩余效能，那么合作及诞生了。
在众多的合作系统中，存在着一些共性的、最一般和本质的基本单位值得我们进行细致的分析——组织。
也就是说组织是合作系统最本质的、共性的体现。
在分析了合作系统的四个重要方面：物质环境、社会环境、个人差异和其他差异对合作系统的影响后，巴纳德对组织这一概念进行了界定：正式组织是有意识地协调两个或两个以上的人的活动或力量的一种系统。
这一概念具有普适性，能够体现出合作组织共性的方面，而不受制于物质、社会和个人等的差异的影响。
2、组织的产生及其特性在深入地剖析正式组织的内涵与特性后，巴纳德提出了这样几个问题：（1）整体是否大于各个部分之和?（2）一个组织是否大于其各个部分努力的总和？（3）系统是否呈现出其组成部分所不具有的某些特性？在对这些问题的解答中，我们可以更加深入地体会组织的内涵及其存在的价值。
这些观点也集中体现了系统学派的重要思想，即1+1>2的额外的收益。
接下来在第七章正式组织理论部分，巴纳德开始详细地分析正式组织的形成与存续。
他认为组织产生有三个充要条件：彼此交流的人（沟通）、他们愿意做出贡献（做贡献的意愿）以及为了实现共同的目标，并分别进行了详细的论述。
那么在组织形成后，为什么有些组织可以在较长的一段时间内稳定地存在，而另外甚至是大部分的组织很快就失败或者说是瓦解了呢？巴纳德认为影响组织存续的两个重要因素是有效性（效果）和效率。
其中，有效性是目标达成的程度，目标的实现可以激励人们的做出贡献；而效率反映了目标实现过程中个人所获得的满足，如果满足超过了其牺牲，那么组织中的成员就会持续地贡献，组织就富有效率，能够存续下去。
这里尤其要注意区分效果和效率这两个概念。
在对组织的产生及存续进行分析后，巴纳德又通过对复合组织的演变和发展过程的阐述进一步探讨了组织的不同类型、组织的基本单位、规模、成长，这一部分的主要目的我认为不仅是探讨复合组织本身的特性，更重要的是通过表明这种复合组织的广泛存在以及其对于协调职能的更高要求，来反映出经理人员职能的必要性和重要性。
复合组织中往往会形成庞大的管理金字塔，复合组织之中存在的各个分组织之上还必须存在一个经理组织来扮演协调各方的角色。
最后，文章对非正式组织与正式组织之间的关系进行了探讨，也解决了我在阅读这个部分之前提出的那个疑问，使得理论分析更加的全面。
巴纳德指出，正式组织产生于非正式组织，而非正式组织又依赖于正式组织且在正式组织产生后它有创造了非正式组织。
他还强调了非正式组织的重要职能，那就是它具有正式组织所不具备的一些沟通的职能，通过一些无意识的、文化风俗的、道德的、兴趣等来调控人们努力做贡献的意愿和客观权利，维持人们的人格、自尊心和独立选择能力，从而保持组织这个合作系统的相对稳定。
这些观点也是得到了梅奥等人际关系学派的赞赏。
3、深入剖析正式组织内部——正式组织的构成要素著作的第三部分开始为我们剖析正式组织的构成要素。
首先，在第十章说明了专业化的基础和种类，重点是阐明了专业化与组织之间的联系。
巴纳德认为组织和专业化是同义语，没有专业化合作的目的就不可能实现。
同时专业化也预示着经理人职能的专业化。
专业化是正式组织的第一个构成要素。
正式组织的第二个构成要素，也是我认为最重要的一个要素就是具有经济性的诱因。
个人之所以愿意对组织作出贡献的原因就是诱因。
人们认为在组织中可以获得满足，他们就会愿意努力做贡献。
不论是客观诱因还是主观诱因，重要的是选择恰当的诱因，这也是经理人员最重要的职责之一。
这里还强调了理想恩惠这种主观诱因的重要性，认为其比客观诱因可能更加强有力。
这对于企业人力资源管理中的激励等问题也提供了理论依据。
最后，到底什么是诱因的经济性呢？巴纳德给出的总结是——提供诱因和进行说服工作所带来的收入和支出的净结果。
正式组织的第三个构成要素是权利。
组织与权利是不可分割的。
这一部分我读来有些晦涩难懂，可能是因为其中涉及到了很多社会学的术语来介绍权利的来源，比如权利的冷漠区等等。
但是总体来说，作者想要强调的应该是权利在组织中是如何发挥效用的。
权利失去效应往往是组织失败的原因，而之所以失效往往在于个体接受命令而来的负担太重，以至于使得利害关系的平衡变得对自己不利，从而收回或停止对组织的贡献。
那么权利该如何维持以避免组织的失败呢？巴纳德认为相较于主观的权利，客观权利是经理人更为关注的。
而客观权利的维持取决于组织中沟通体系的运用情况。
沟通可以为职权提供恰当的信息和条件，使其能够做出合适的命令。
那么要做到这一点，就要求职位高的人必须具有与其领导地位相应的能力，缺乏能力支撑的职权是不可能长期维持的。
当然，在最后巴纳德对这一提供信息和条件的沟通体系进行了具体的分析。
但是，这一部分作者有提到“沟通必须经过每个层级”，对于这一论述我是持怀疑态度的。
我们知道信息沟通是有成本的，有时候由于组织层级过多，信息流动的成本非常高昂。
尤其是逐级的信息流动会带来决策的时滞问题，导致决策失败。
法约尔在其管理的14条原则中关于等级链及其跳板的论述就是对这一问题的一个探讨。
当然，巴纳德可能指的是一般的情况，并不是绝对的说明信息流动必须要逐级进行。
正式组织的第四个构成要素就是第十三章中所讲的决策环境。
组织的决策究竟在什么时机做合适？决策的依据是什么？决策环境又具有哪些性质？这部分主要回答了这三个问题。
同时再一次指出经理人员的职能的一个特征就是他们代表着组织决策过程的专业化，这也是其职能的本质所在，为最后一部分对经理人员职能的分析奠定了基础。
同样，在这一部分，巴纳德指出决策的艺术就在于对现在还不适合决定的问题暂不作出决策。
对此，我的理解是由于外部环境的多变，决策信息的不完全，不根据片面的信息作出决策可能更加保险。
把握做决策的时机是非常关键的。
第二部分合作系统中的组织职能1、经理人员的职能在第二部分作者开始论述经理人的职能以及相应的管理过程。
巴纳德认为经理人员的第一个职能就是提供沟通的体系。
具体包括组织职位的确定，即分配的问题；对人员的管理，涉及到诱因的开发与激励问题；对非正式组织的管理等。
总之，经理人员的第一项职能就是检核维持一套沟通体系，其中包括组织安排、经理人员的人事工作以及对非正式组织的管理这三项要素。
在经理人员的人事工作方面，主要包括人员选择和诱因的提供，通过人员的提升、降级和解雇来提高效果的控制技术。
最后是创造以人员的相互和谐为本质特征的非正式组织。
这个非正式组织的主要功能是：通过减少正式决策的必要性来增加沟通手段，并净量减少不利影响，促进与正式职责相一致的有利影响。
第二个职能是发挥促进作用以便获得必要的努力——促使个人提供必要的服务贡献。
包括促使促使个体同组织建立起合作关系和在个体与组织建立起合作关系后使之能够提供必要的服务。
具体的操作方法方法可以分为：维持士气、维持诱因安排、维持威慑安排、监督与控制、检查、教育和培训等。
第三个职能是提出和界定目的——目的与目标的制定。
这项职能的关键在于职责的委派——客观权利的授予。
只有总体目标的制定是经理人员的职能。
2、管理过程这一部分实际就是分析经理人职能具体是怎样发挥作用的。
具体包括组织的效果、组织的效率以及组织经济的均衡和发展。
巴纳德指出要想组织经济的均衡和发展：为了维持组织经济的均衡，组织要分配剩余效能。
而组织调整的意义在于组织效率是两种控制的结果：首先是分配性因素，主要体现为顾客经济、劳动经济、信贷经济、供应经济和技术经济。
其次是协调因素，把组织的各种要素恰当地组合起来产生效益，是合作系统持续存在的基础。
这和第一部分的论述相互照应。
3、经理人员责任的性质在这一部分巴纳德强调了个人的心理因素，尤其是道德因素在合作中具有重要的作用。
道德因素无处不在，因而领导成为了一种必要，即通过树立某种信念来鼓舞人们做出合作性决策的个人力量。
将领导这一经理人职能的又一核心部分展现在我们面前。
巴纳德认为领导主要包括两个方面：一个方面是局部的、个人的，是个人在体力、技巧、技术等项目上的优势的方面，是直接的技术的方面。
另一方面是更一般的、稳定的、绝对的、主观的，能够反映社会态度和理想以及社会的一般制度，它是个人在决断力、不屈精神、耐久力和勇气这些项目上能够表现出优势的方面。
通常被称为“责任心”。
那么这里讨论的就是组织中的道德因素，并集中关注领导和经理人员责任的相关内容。
这里，巴纳德提到“经理人员的创造职能，这是责任心的最高境界。
”这里我的理解是巴纳德认为经理人的首要职能是为组织缔造一个共同的价值观。
领导者需要为下属描绘一个美好的未来，也就是愿景，更需要明确组织的使命、组织的价值观，从而使员工产生使命感，感受到自己工作的价值和意义，达到激励和凝聚的效果。
这也是巴纳德首创的一个观点，对于现实的企业实践具有重要的指导价值。
总之，组织整体的创造职能是领导的本质，是经理人员职能的最高考验，是组织的一种同化剂。
在这一部分，巴纳德还着重分析了道德水准和责任心及其区别联系。
他认为，道德状况和责任心不是一回事。
责任心可以定义为：个人控制从事反面行动的强烈愿望和冲动、特殊的私人道德准则的力量。
对于道德的水准高的人而言，其受到的道德准则约束的能力可能很低，于是就产生了相对缺乏责任心的状况，反之亦然。
这里我的理解是：从文章后面举的一些具体的例子来看，道德水准和责任心是完全不同的两回事，一个人他会有很多的道德原则，而责任心不在于这些道德原则多么高尚，而在于是否能够坚持，尤其是在其他准则受到侵害时，如何寻找到一种能够不违背所有重要道德准则的方法来解决问题往往是困难的，是对一个人智慧和灵性的考验。
责任心和道德准则是完全不同的两件事，个人的准则只要能够坚守，就称之为责任心，而这个准则不一定是公共准则，或者说是普遍认同的道德标准。
也就是说责任心是个人特质，通过这种特质，不管怎样的道德都会有效地体现在行动上。
此外，巴纳德指出引诱或促使有着优良品质和强烈责任感的人去担任大大超过他们技术能力的职位是件坏事，这种情况的结果是毁灭性的。
经常会有不能肯定某人是否具备足够能力的情况，在这种情形下造成的后果，被经理人员认为是决策中最重大的风险。
经理人员责任的突出标志是不仅要求它符合道德准则，而且要求她为别人制定到的准则，最常见的职能工作是在组织中确保、创造和鼓舞士气。
总结来说，一下经理人员具有以下责任：（1）复杂的道德标准（2）需要有高度的成大责任的能力；（3处于活动状态；（4）必须具有最为一项与职位相称的技术能力和特殊技术能力。