【并购重组】吉利并购沃尔沃案例分析
吉利控股集团收购沃尔沃汽车公司的并购战略案例分析
表３ 东南亚金融危机发生后韩国部分汽车公司的结局一览表
公司 名称
主要经历与结局
双龙
１９９７年１２月因母公司面临倒闭而被迫将５３．５％的股权出售给大宇集团，重组之后， 该公司主要生产四轮驱动越野车，原先的豪华车生产并入大宇 １９９７年５月陷入倒闭困境，同年１１月韩国政府宣布注资７亿美元予以援助，韩国 发展银行正式接管该公司的３０％股权。１９９８年１２月，该公司被现代汽车公司收购
宇”的称号 ９０年代中期开始进入韩国汽车工业，１９９８年３月推出了第一辆用日本技术开发的中
三星
型轿车，并计划投资５４亿美元，新建和收购若干汽车公司或工厂。但１９９９年即陷 入资不抵债困境，被迫申请政府保护。经韩国政府斡旋，２０００年４月其被法国雷诺 公司收购
２案例聚焦 ２．１并购双方概况 （１）吉利控股集团概况 浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业，１９９７年进入轿车领 域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超 过１４０亿元。连续六年进入中国企业５００强，连续四年进入中国汽车行业十强，
表２中国三大汽车集团组织构架
控股公司 一汽解放 长春一汽集团 一汽红旗
合资企业外方 德国大众 日本丰田 韩国大宇 日本马自达 德国大众 美国通用 标志一雪铁龙 雷诺一日产
一汽大众
上海上汽集团
上海大众
上海通用 东风载重车
湖北东风集团
风神汽车
神龙富康
３２
与中国相比，韩国汽车工业发展十分迅速。２０世纪６０年代在政府的扶植下， 通过从来件组装（Ｋｎｏｃｋ Ｄｏｗｎ，简称ＫＤ）的模式开始快速发展起来，取得了规 模效益，并且具备了自主开发的能力，形成了现代、起亚、大宇等大型汽车公司。 然而１９９７年东南亚金融危机开始后，韩元对美元的汇率暴跌，使包括汽车工业 在内的几乎所有的韩国大中型企业面临严重的偿债危机，政府对汽车工业也不能 再提供强大的援助。而且韩国汽车工业的生产能力长期严重过剩，高速增长的国 内市场需求急剧衰退，销售量几乎萎缩至极点，使其更陷入困境。各大汽车公司 普遍财政困难，资金平衡迅速出现危机，有些甚至已经严重资不抵债而难以维持
吉利收购沃尔沃商务谈判案例分析
吉利收购沃尔沃商务谈判案例分析目录1. 内容概括 (2)1.1 案例背景 (2)1.2 案例重要性 (3)1.3 研究目的和范围 (4)2. 吉利收购沃尔沃的基本情况 (5)2.1 吉利汽车简介 (7)2.2 沃尔沃汽车简介 (8)2.3 收购交易的概况 (9)3. 商务谈判的准备工作 (10)3.1 谈判团队的组建 (12)3.2 法律和财务尽职调查 (12)3.3 市场分析和战略评估 (14)4. 商务谈判的主要过程 (16)4.1 谈判框架的搭建 (17)4.2 核心利益点的突出 (18)4.3 关键问题的处理 (20)5. 谈判策略与技巧的应用 (21)5.1 谈判双边的策略分析 (23)5.2 谈判中的让步与坚持 (24)5.3 谈判中的沟通与协调 (25)6. 收购完成后的战略整合 (27)6.1 业务融合与协同效应 (28)6.2 管理层的整合与文化的融合 (29)6.3 面对挑战与风险的应对 (31)7. 案例分析的结果与影响 (33)7.1 收购后的企业表现 (34)7.2 对行业影响分析 (36)7.3 对吉利和沃尔沃的长期战略意义 (37)8. 案例分析的启示与教训 (38)8.1 对中国企业海外并购的启示 (39)8.2 对未来类似交易的潜在影响 (40)1. 内容概括引言：简要介绍吉利汽车公司和沃尔沃汽车公司的背景，以及双方历史上的合作关系。
这可能包括吉利对汽车制造业的兴趣、沃尔沃的品牌和技术价值等。
商务谈判的过程概述：描述吉利和沃尔沃在商务谈判中的主要阶段，如初步接触、谈判团队组建、关键问题讨论、合同条款商定等。
谈判的主要问题和挑战：分析双方在谈判中面临的主要障碍和挑战，包括价格争议、技术转让、管理结构整合、品牌形象维护、环保法规遵守等方面。
谈判策略和成果：讨论吉利和沃尔沃如何运用谈判技巧和策略解决冲突，并达成交易。
这包括双方的妥协、新管理结构的建立、研发合作的协同效应等。
吉利并购沃尔沃案例分析
吉利并购沃尔沃案例分析吉利汽车是中国领先的汽车制造商之一，而沃尔沃则是瑞典的知名汽车品牌。
2010年，吉利汽车以18亿美元的价格收购了沃尔沃汽车公司，这一并购案成为了当时中国企业在海外进行的最大规模的一次并购。
这一案例引起了广泛的关注和热议，也成为了学术界和商业界研究的对象。
本文将对吉利并购沃尔沃案进行深入分析，探讨其背后的原因、影响以及启示。
首先，吉利并购沃尔沃案的背后是吉利汽车对国际市场的野心和战略布局。
作为中国汽车制造商，吉利汽车一直在寻求更大的国际市场份额和更广阔的国际发展空间。
通过收购沃尔沃这样一个国际知名的汽车品牌，吉利汽车得以快速进入欧洲和北美市场，提升了其在国际市场的竞争力和影响力。
这一举措也为中国汽车制造业在国际市场上树立了良好的形象，展现了中国企业的全球化野心和实力。
其次，吉利并购沃尔沃案的成功也离不开吉利汽车对沃尔沃品牌的保护和发展。
吉利汽车在收购沃尔沃后，充分尊重了沃尔沃品牌的瑞典文化和价值观念，保持了沃尔沃汽车在产品设计、研发和生产上的独立性。
同时，吉利汽车也为沃尔沃品牌注入了新的活力和资源，加速了沃尔沃汽车的产品更新和国际市场拓展。
这种成功的整合和发展模式，为国际并购提供了宝贵的经验和启示。
最后，吉利并购沃尔沃案对中国企业的国际并购也带来了深远的影响。
这一案例为中国企业在国际并购中树立了成功的典范，也为中国企业走出去提供了有益的借鉴和经验。
同时，吉利并购沃尔沃案也引发了对于中国企业在国际并购中应该如何平衡利益、文化和品牌的思考和讨论，为中国企业在国际并购中提供了有益的启示和指导。
综上所述，吉利并购沃尔沃案是一次具有重大影响和深远意义的国际并购案例。
通过对这一案例的深入分析和探讨，不仅可以更好地理解中国企业在国际并购中的战略意图和实践路径，也可以为国际并购提供宝贵的经验和启示。
相信在不久的将来，中国企业在国际并购领域将会有更多的成功案例涌现，为中国企业在国际舞台上展现出更加强大的实力和影响力。
吉利收购沃尔沃案例分析
吉利收购沃尔沃案例分析吉利收购沃尔沃是中国汽车制造业的一次重大事件，也是中国企业走向国际市场的重要一步。
这次收购案例在全球范围内引起了广泛的关注和热议。
吉利作为中国汽车行业的领军企业，通过收购沃尔沃，实现了自身的国际化战略布局，同时也为中国汽车制造业树立了一个良好的形象。
本文将对吉利收购沃尔沃的案例进行深入分析，从战略意义、收购过程、收购影响等方面进行全面解读。
首先，吉利收购沃尔沃的战略意义非常重大。
这次收购不仅仅是一次企业之间的交易，更是中国汽车制造业走向国际市场的标志性事件。
通过收购沃尔沃，吉利不仅获得了先进的汽车制造技术和管理经验，还打破了国际汽车市场的壁垒，提升了中国汽车品牌在国际市场上的竞争力。
同时，这次收购也为中国汽车制造业树立了一个良好的形象，展示了中国企业的全球视野和国际化战略布局。
其次，收购过程也是本次案例的关键之一。
吉利在收购沃尔沃的过程中，面临着诸多挑战和困难，如资金筹措、技术整合、文化差异等。
然而，吉利通过与沃尔沃的充分沟通和协商，制定了科学合理的收购方案，最终成功完成了收购。
这充分体现了吉利在国际并购领域的实力和经验，也为中国企业在国际并购中树立了一个成功的范例。
最后，这次收购对吉利和沃尔沃双方都产生了深远的影响。
对于吉利来说，收购沃尔沃不仅扩大了其在国际市场上的影响力，还提升了其在技术研发、品牌建设、市场拓展等方面的能力。
而对于沃尔沃来说，吉利的注资和支持为其带来了新的发展机遇，同时也加速了沃尔沃在中国市场的布局和发展。
可以说，吉利收购沃尔沃是一次双赢的交易，为双方带来了巨大的发展机遇和合作空间。
综上所述，吉利收购沃尔沃是中国汽车制造业走向国际市场的重要一步，也为中国企业在国际并购领域树立了一个成功的案例。
通过对这次收购案例的深入分析，我们不仅可以了解中国企业在国际并购中的实力和经验，还可以从中汲取宝贵的经验教训，为中国企业走向国际市场指明了一条明确的道路。
相信在吉利收购沃尔沃的成功案例下，中国企业在国际市场上的地位将会更加巩固，国际竞争中也将更加强劲。
吉利收购沃尔沃案例分析完美版
1.3吉利收购沃尔沃的原因（1）吉利战略转型对技术和品牌的诉求吉利从2007年开始就提出了战略转型：不打价格战，而是将核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。
吉利这样说也这样做了，而且成效显著。
①渴望技术作为国际化的品牌，沃尔沃的知识产权和先进技术是无庸质疑的，它的先进技术和安全性能、节能环保特点正是吉利实现战略转型最需要的。
②提升品牌一直以来吉利汽车在价格和品牌上都给人以“草根”的印象，依目前的形势看，吉利虽有三大品牌，但尚缺乏一锤定音的顶级豪华品牌，这个空缺沃尔沃正好可以补上，有了沃尔沃，吉利在行业内的品牌竞争地位无疑会大大提升。
（2）民营企业走出去的一种方式吉利是民营企业，打入国际市场更困难，但是只有进入了欧美发达国家市场，才能够越做越强。
吉利需要打入国际市场的“通行证”，而收购品牌无疑是捷径。
所以代表品牌市场的沃尔沃就毫无疑问地成了吉利走出中国的桥梁。
（3）学习系统的市场营销规模沃尔沃通过体育营销和大成本的营销让自己的品牌和“绅士精神、挑战极限、高尚生活”紧密地联系在一起，锁定了追求生活质量、关注安全和环境并且又不爱张扬的用户群体。
能够近距离地学一学外资品牌的营销策略，对吉利以及中国自主品牌的车企来说，都是未来走向世界的前提。
2.2现状分析(SWOT)2.2.1优势（S）收购双方的销售市场互补，无重叠沃尔沃公司一直坚持的销售理念就是造安全、环保、设计和品质都一流的高端豪华车型，而吉利公司是以造低成本的中低档车而发家的，直到现在吉利一直坚持这样的传统。
这样看两个公司的销售市场不单毫无重叠，反而互补，形成了更强、更全面的销售整体。
吉利收购后的运营整合方案符合福特方面要求吉利对沃尔沃未来的发展之路规划地相当明晰：一是通过采购沃尔沃设置在中国工厂生产的零部件，以降低采购成本。
二是扩大销售规模摊薄整车成本。
通过详尽的成本测算，准确的预测出沃尔沃销售35万辆即能实现扭亏。
3吉利有两次国际并购案的经验在沃尔沃之前，吉利已经成功操作了两起跨国并购案：2006年10月控股英国锰铜，2009年3月全资收购全球第二大的澳大利亚自动变速器公司。
吉利收购沃尔沃案例分析
吉利收购沃尔沃1.动因分析1.1吉利企业扩张的动因分析选择的扩张方式是收购。
吉利的战略定位从成本优势转向了技术和品牌。
1.1.1技术2022年5月，吉利明确提出战略转型，从“造老百姓买得起的好车”转型为“造最安全、最环保、最节能的好车”，把企业的核心竞争力从成本优势转向为技术优势。
在3月10日北京召开的并购沃尔沃轿车协议签署媒体见面会上，李书福指出：“在知识产权的内容上，我们是斤斤计较的。
”一语道破吉利垂涎沃尔沃技术的天机。
众所周知，在安全和环保领域，沃尔沃的技术当之无愧为世界第一。
1.1.2品牌目前，吉利旗下有三大品牌，其中全球鹰品牌代表个性、时尚、年轻、梦想；帝豪品牌主打大众化车型，旗下产品将以中高端公商务用车和家用轿车为主；英伦则向经典、豪华发展，主要是高端汽车。
吉利还缺乏一槌定音的顶级豪华品牌，沃尔沃正好可以完善品牌体系。
固然，企业的发展不能违背行业的规律，碰巧，暗合吉利并购案的，是汽车行业品牌发展的两个普适规律。
第一个规律是多子品牌发展。
福特，丰田和大众等，都是多子品牌战略的典范。
不同的子品牌很好地实现了不同的市场定位，因此，只要彼此之间实现定位差异化，子品牌与子品牌的矛盾并不多见。
相反，高端子品牌还往往对低端子品牌有提振作用。
第二个规律是品牌从低端往高端走。
典型的案例是1988年雷克萨斯的推出。
在此之前，丰田在美国是小车、低档车的代名词，雷克萨斯的横空出世扭转了事态，丰田如愿进入高端豪华车市场。
而在汽车业，通过并购运作高端品牌的实例也不少见，兰博基尼就是大众收购来的超级豪华跑车品牌。
品牌进化理论认为，品牌完成从初级阶段到高级阶段演进的一个生命周期，至少需要12年时间。
常规的品牌进化策略包括品牌强化、品牌延伸和品牌促进。
从2022年开始，吉利推出进军中高端品牌的计划后，试图通过常规的品牌进化实现转型升级：借反映香港回归的电视剧《岁月风云》加大品牌宣传，突出自主研发和民族情感元素；利用360万元全球征集新标活动，提升在消费者心目中的形象；召开“吉利汽车品牌求证大讲坛”，遍邀专家为吉利品牌把脉；2022年7月吉利还推出了高端品牌——帝豪。
并购协同效应研究——以吉利并购沃尔沃为例
并购协同效应研究——以吉利并购沃尔沃为例并购协同效应研究——以吉利并购沃尔沃为例随着全球经济的快速发展和市场竞争的加剧，公司之间的并购成为一种常见且重要的战略选择。
并购可以通过整合资源、扩大市场份额、提高效率、追求协同效应等方式，帮助企业实现战略目标。
本文将以吉利并购沃尔沃为例，从协同效应的角度，分析并购对企业绩效的影响。
一、吉利并购沃尔沃的背景吉利汽车是中国一家知名的汽车制造商，而沃尔沃是瑞典著名的高端汽车品牌。
在2010年，吉利汽车宣布并购了沃尔沃汽车公司，此次交易规模高达18亿美元，成为中国汽车制造业在国际市场的一次重要突破。
二、协同效应的概念和影响因素协同效应是指在两个或更多的组织合并或联合后，通过资源整合、技术交流、市场拓展等方式所产生的额外效益。
协同效应的产生受多种因素影响，包括组织文化、组织结构、经营战略等。
三、吉利并购沃尔沃的协同效应1. 技术交流与共享吉利与沃尔沃在汽车技术领域有着互补的优势。
沃尔沃在汽车安全技术方面具有全球领先地位，而吉利在低成本生产和大规模生产方面有着显著优势。
吉利并购沃尔沃后，两者之间的技术交流和共享将得到加强，可以通过沃尔沃的技术优势提升吉利汽车的品质和安全性能，同时通过吉利的优势提高沃尔沃的生产效率和降低成本。
2. 市场份额的扩大吉利并购沃尔沃后，可以借助沃尔沃的全球销售网络和品牌影响力，进一步扩大在国际市场的份额。
沃尔沃在欧洲和北美市场有着较高的市场份额和品牌认知度，而吉利作为中国本土品牌，有着国内市场的优势。
通过并购，吉利可以借助沃尔沃的品牌声誉和市场资源，更好地进入欧洲和北美市场。
3. 供应链管理优化吉利并购沃尔沃后，可以通过整合供应链和优化管理等方式提高运营效率。
吉利具有较低的成本和高效的供应链管理经验，而沃尔沃在供应链管理方面也具备一定优势。
双方合并后，可以通过共享供应商资源和优化供应链流程，降低采购成本、提高货物流转效率，进一步提高整体竞争力。
“吉利并购沃尔沃”案例分析
吉利并购沃尔沃案例分析一、吉利、沃尔沃公司简介浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业，1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，连续五年进入中国企业500强，连续三年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。
集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭建有六个汽车整车制造基地，拥有年产30万辆整车的生产能力。
集团现有吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、上海华普、美人豹等八大系列30多个整车产品。
吉利集团董事长：李书福。
沃尔沃(V olvo)这个名字是拉丁语，意思为“滚滚向前”。
在1927年4月14日用于第一辆沃尔沃汽车V4之前，它曾是一个滚珠轴承的品牌名称。
沃尔沃汽车的铭牌是钢铁的标志——一个带有斜箭头的圆圈(铁标)。
这种标志的设计思路最初源自因耐久性而闻名的瑞典钢铁工业。
自那时起，在世界各地，这个钢铁的符号就成了沃尔沃的代表。
对沃尔沃而言，这一现代化的企业品牌标志也代表沃尔沃对客户所做出的安全、品质和设计三方面的承诺。
沃尔沃汽车公司成立于1927 年，总部设在瑞典的哥德堡。
沃尔沃汽车公司的主要生产厂设在瑞典、比利时和中国，并在全世界超过100 个国家设立了销售和服务网络，拥有2,400 多家展厅。
二、并购动因（一）宏观原因1、政治环境瑞典首相表示欢迎吉利与沃尔沃最终结盟，中国政府也对此事持鼓励态度，在经济和政策方面都给予了很多的支持。
2、经济环境受金融风暴波及，西方各国经济普遍陷入衰退.而福特公司也因此债务缠身。
虽然国际金融风暴对我国经济有一定影响，但是风暴并没有伤到我国经济的筋骨，只是一定程度上减缓了我国经济的快速增长。
3、社会文化环境从社会角度来看，中国的汽车行业的发展前景是远大的。
从民族文化来看，我国国内民族意识高涨，人们在买汽车时，会优先选择购买国产汽车。
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沃尔沃（Volvo）公司并购前经营状况
以下是沃尔沃（Volvo）公司并购前即07，08，09三年的财务简表
年份Βιβλιοθήκη 200920082007
销售收入
218361
304642
285405
营业收入
-17014
15852
22231
总负债
156852
145727
108319
净收入
-14719
9943
14932
EPS每股收益
吉利公司并购前经营状况
以下是吉利并购前即07，08，09三年的财务简表即主要财务数据比率：
吉利并购前主要财务指标(单位：百万)
年份 销售收入(人民币元)
净利润 资产总计(人民币元)
总负债/股东资金比率(%) 股东资金回报率 (%)
EPS每股收益
每股经营活动之现金流量 资产回报率(%)
利息盈利率(倍)
经营边际利润率(%)
11.13
16.13
-23.07
吉利公司并购前经营状况分析
从上表中的主要财务数据以及财务比率可以看出吉利公司的主要财务状况： 1. 资本结构。公司资产从2007年的292035万元猛增至2009年的18,80219万元， 增幅高543.83%,但相比之下公司股权资金由234384万增长到637561万元，增 幅仅为172.02%。 由此可见，资产的增加大部分由负债的推动，这一点也有 公司历年的总负债/股东资金比率即产权比率得到反映，公司的产权比率由07 年的15.93%到09年的183.60%。可见公司的财务杠杆增加，财务风险加大，同 时伴随高风险高收益。 2. 盈利状况。公司由07得净亏损-30.39到09年净盈利1,550.46，每股收益由 -6.14升至17.10,可见公司盈利能力，公司财务状况逐年好转且长势迅猛。由 各年损益表的分析，可知公司利润的增长源于公司历年营业收入的高速增长， 由07年13172万元增到09年的1406923万元，利润来源于主要业务公司说明公 司利润增长有稳定的来源，而不是由于营业外的收入导致的。另外从资产回 报率，利息盈利率以及经营边际利润率的变化趋势可以更加了解吉利的稳定 的盈利能力。 3. 发展能力。公司07-08年销售收入净增长415731万元，08-09年度收入净增 长978019万元，增长率分别为3156%及228%.可见其具有很大的发展潜力，未 来有很强的盈利能力和发展空间。
-6.92
5.19
7.37
总资产
332265
372419
321647
沃尔沃（Volvo）公司并购前经营状况分析
以上为沃尔沃公司2007-2009年来的主要财务数据，可以看出沃尔沃公司的主 要财务状况如下： 1.资本结构。公司总资产从2007年的321647百万美元急增至2009年的332265 百万美元，而资产负债率也在上升，从2007年的30%不到增加到2009年的50%。 说明这两年公司的资产状况较差。 2.盈利状况。沃尔沃公司在2006-2009年两年的盈利状况较差，呈现亏损状态， 利润率从5%左右跌至—4%左右。 3.经营状况。公司的销售收入在2007-2009年期间有所下降，2007年的销售收 入为285405百万美元左右，2009年跌至218361百万美元左右。营业利润率呈 现下滑趋势，到2009年已为负增长。公司经营状况不佳。 1999年，福特收购了沃尔沃。但是近十年来沃尔沃一直处于亏损状态。福特 继2007年亏损27亿美元之后，2008年亏损竟达到147亿美元，沃尔沃的亏损额 也猛增到15亿美元。于是这年的12月2日，陷入绝境的福特正式考虑出售沃尔 沃。
2009年 14,069.23 1,550.46 18,802.19
183.60 22.37 17.10 12.60 8.17 15.46
2008年 4,289.04 917.92 10,150.97 127.89
26.88 15.00 11.74 13.45 16.06
2007年 131.72 -30.39 2,920.35 15.93 -17.91 -6.14 -3.33 12.68 10.12
吉利并购沃尔沃案例分析
指导老师：魏涛 小组成员：黄相、吴煜郎、杨洋、陈忠立、徐超
介绍
案例结构介绍 小组分工介绍 小组愿景介绍
案例结构
背景介绍 并购过程 并购结果 并购评价
小组分工
黄相：组长，负责资料收集、案例规划、任务分 配、资源整合。 吴煜朗：资料收集，主要负责案例背景简介部分 PPT制作及演讲。 杨洋：资料收集，主要负责并购过程部分PPT制 作及演讲。 陈忠立：资料收集，主要负责并购结果部分PPT 制作及演讲。 徐超：资料收集，主要负责并购评价部分PPT制 作及演讲。
谈判 签订并 购协议
并购 接管 阶段
产权界 定与交割 工商手 续变更
并购
并购后
后整
评价阶
合阶
段
段
战略整合
确定如
业务活动整合 组织机构整合 人力资源整合 文化整合
何进行评 价
组织学 习与改善
三、并购双方介绍
第一个问题：我（主并方）是谁?
主并方：吉利公司
浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业， 1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的 自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过140亿元。连 续六年进入中国企业500强, 连续四年进入中国汽车行业十 强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整 车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快 、成长最好”的企业。
小组愿景
我们希望 ——互帮互助，成就更好的彼此！
吉利并购沃尔沃背景介绍
主讲人：吴煜朗
目录
一、案例简介 二、相关知识点回顾 三、并购双方介绍 四、并购需求分析
一、案例简介
2008年底，福特明确出售沃尔沃计划，吉利 第一次向福特提交竞购建议书。2010年8月2日， 吉利控股集团正式完成对福特汽车公司旗下沃尔 沃轿车公司的全部股权收购。这场逾期两年的跨 国收购，随着吉利沃尔沃的资产交割顺利完成。 同时这也意味着这场至今为止中国汽车行业最大 的一次海外并购画上了一个圆满的句号。
第二个问题：锁定的目标企业是谁?
目标企业：沃尔沃（Volvo）
沃尔沃（Volvo），瑞典著名汽车品牌，曾译为富豪。该 品牌于1927年在瑞典哥德堡创建，创始人是古斯塔夫·拉 尔森和阿瑟·格布尔森。沃尔沃集团是全球领先的商业运 输及建筑设备制造商，主要提供卡车、客车、建筑设备、 船舶和工业应用驱动系统以及航空发动机元器件；以及金 融和售后服务的全套解决方案。1999年，沃尔沃集团将旗 下的沃尔沃轿车业务出售给美国福特汽车公司。2010年， 中国汽车企业浙江吉利控股集团从福特手中购得沃尔沃轿 车业务，并获得沃尔沃轿车品牌的拥有权。
二、相关知识点回顾
并购交易的六阶段模型
并购是一个复杂的系统工程，从研究准备到方案设计，再到谈判、 签约成交到并购后的整合，整个过程是由一系列活动有机结合而成的。 并购可以分为如下六个阶段。
战略 准备 阶段
确定并 购战略 并购目 标搜寻
方案 设计 阶段
尽职 调查
交易 结构设 计
谈判 签约 阶段