如何运用路径-目标理论
路径-目标理论
路径-目标理论的内容路径-目标理论认为，领导者的工作是利用结构、支持和报酬，建立有助于员工实现组织目标的工作路径。
这里涉及到两个主要概念：建立目标方向；改善通向目标的路径以确保目标实现。
其内容包括以下五个方面：(1)领导过程。
路径—目标的领导过程如下：领导者确认员工的需要，提供合适的目标，通过明确期望与目标的关系，将实现目标与报酬联系起来；消除绩效的障碍，并且给予员工一定的指导。
该过程的期望结果包括工作满意、认可领导考和更强的动机。
这些将在有效的绩效和目标实现中得到反映。
(2)目标设置。
目标设置是取得成功绩效的标的，它可以用来检测个体和群体完成绩效标准的情况。
群体成员需要感觉到他们的目标是有价值的，并且可以在现有的资源和领导下达到该目标。
如果没有共同目标，不同的成员会走向不同的方向。
(3)路径改善。
领导者在决定顺利实现目标的路径之前，还需要了解一些权变因素和可供选择的领导方案，特别是必须权衡确定对两类支持的需要。
第一类是任务支持，领导者必须帮助员工组合资源、预算以及其他有助于完成任务的因素，消除有碍员工绩效的环境限制，表现出积极的影响，并且对有效的努力和绩效给予及时认可：第二类是心理支持，领导者必须刺激员工乐于从事工作。
(4)领导风格。
按照路径—目标理论，领导者的行为被下属接受的程度取决于下属是将这种行为视为获得满足的即时源泉还是作为未来获得满足的手段。
领导者行为的激励作用，在于它使下属的需要和满足与有效的工作绩效联系在一起，并提供了有效的工作绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。
为此，豪斯区分了四种领导风格：指导型领导、支持型领导、参与型领导、成就取向型领导。
(5)路径—目标理论提出了两类情境作为领导行为与结果之间关系的中间变量，它们是下属控制范围之外的环境(任务结构、正式权力系统以及工作群体)，以及下属个性特点中的一部分(控制点、经验和感知能力)。
要想使下属的产出最多，环境因素决定了作为补充所要求的领导行为类型，而下属个性特点决定了对环境和领导者行为作出何种解释。
领导力--6.路径-目标理论
图62说明了路径一目标理论的主要组成部分，包括领导者的行为、下属的个性特征和素质、任务的特性以及领导者的激励。路径一目标理论认为每一类领导者行为都对员工
的前进动力有着不同的影响。特定的领导行为是否能够激励员工是与员工个性特征以及任务特点有关的。
领导者的行为
迄今为止，路径一目标理论已经包含了很多不同的领导行为，主要的研究对象包括指导型、支持型以及以达成目标为导向的领导行为。但是路径一目标理论还没有明确解决其他因素产生的影响问题。
在路径一目标理论研究中，员工的支配欲正越来越受到特别关注，而对支配欲来源进一步研究产生了源于内在和源于外在两种截然不同的观点。那些持支配欲建立源于内在观点的员工认为他们能负责发生在他们生活中的事情，而那些持支配欲源于外在观点的员工则认为机遇、命运或外界的力量才是生活事件的决定因素。路径一目标理论认为对于持支配欲建立源于内在观点的员工而言，分享型领导力是最令人满意的，因为它使员工觉得自己正在负责自己的工作，自己是决策制定过程中不可或缺的部分。对持支配欲建立源于外在观点的员工而言，指导型领导力是最好的，因为它同员工持有的外在力量控制局鹰的观点相符合。
路径一目标理论认为一些员工对友好协作关系有很强的需求，因此他们更喜欢支持型领导力，因为友好、关心的领导力是满意的源泉。而对于那些喜欢独断而又将要工作在不确定的情境下的员工，路径一目标理论主张采用指导型领导力，因为指导型领导者可以在心理学结构和任务的清晰化上提供帮助，使得通向目标的路径更加明确。当领导者在布置工作时所体现出的确定性更强时，这类独立的员工就更适应些。
豪斯在1996年出版了另一种形式的路径一目标理论，对他最初的著作进行了拓展，涵盖了八种领导行为。除了本章讨论过的这四种领导行为：(1)指导型(2)支持型(3)分享型(4)目标导向型外，新的理论还增加了(5)工作简单化(6)团队为导向的决策制定过程(7)工作团队代表和工作网络化以及以价值为基础的领导行为。新理论的本质和原先的理论是一致的：都是为了通过补充员工情境中所缺少的因素和弥补能力上的不足来帮助他们提高效率。
路径和目标
路径和目标路径和目标人生就像一场旅行，每个人都有自己独特的路径和目标。
路径是指人们走过的路，而目标则是人们追求的结果。
无论是短暂的旅行还是漫长的人生，路径和目标都对我们产生着重要的影响。
路径决定了人们的经历和成长。
有句话说得好，“路在脚下”。
只有走出去，才能看到更大的世界，获取更多的经验。
人们走过的每一条路径，都会带来新的思考和启示。
每一次的旅行，都是一次心灵的洗礼和罐心的丰收。
路径上的坎坷和挑战能够帮助我们更好地认识自己，磨砺意志，培养耐力和勇气。
当然，路径上也少不了美好的回忆和幸福的时刻。
每一次成功和喜悦都会让我们更加珍惜和感激。
目标是人们努力和追求的结果。
目标可以是短期的也可以是长期的，可以是个人的也可以是团队的。
目标的作用在于引导我们的行动，激发我们的动力和激情。
有了目标，我们就会有方向感和意义感。
目标不仅仅是为了实现我们的梦想，更重要的是在追求目标的过程中实现自我价值。
通过不断地奋斗和努力，我们可以看到自己的成长和进步。
而当我们最终达到目标时，那种满足感和喜悦更是难以言喻。
对于每个人来说，路径和目标的重要性都是不可忽视的。
路径和目标相互关联，相互影响。
一个人的路径决定了他的目标，而目标又会影响他的行动和选择。
我们要学会在路径和目标之间找到平衡点，不仅要享受旅行的过程，更要合理规划和追求我们的目标。
如何找到适合自己的路径和目标呢？这需要我们确定自己的兴趣和优势，了解自己的价值观和人生追求。
只有在了解自己的基础上，我们才能选择适合自己的路径和目标。
此外，我们还需要不断地学习和积累知识，提高自己的技能和能力。
只有不断地进步，才能不断地调整和优化自己的路径和目标。
同时，我们还需要有坚定的信念和毅力，面对困难和挫折时，不轻易放弃，坚持到底。
人生就是一场旅行，我们需要有自己的路径和目标。
无论我们选择怎样的路径和目标，都需坚持去追逐，并不断努力和付出。
只有这样，我们才能过上充实而有意义的人生，创造美好的回忆和成就。
对路径——目标理论的认识及运用
一
、
对 路 径— — 目标 理 论 的认 识 ：领 导 者 要 学 会
我们经常听 见领导们 在会上 说这样 的话 ：我 不管 “
过 程 ， 要 的是 结 果 ！” “ 家 要 好 好 干 ， 在 这 个 月 产 我 ；大 谁
“ 路” 修
路径—— 目标理 论是 罗伯特 － 豪斯 （ ｏ ｅ ｏ ｓ） Ｒ ｂ ￣Ｈ ｕｅ
量和质 量达不到标 ； 隹的， 扣发 当月奖金 … …” 要 。要结 果 而不管过程 ． 乎 已经是领导们 的一句 口头禅 了。但 似 是， 我们想一 想 ， 这样 的 口头禅 是不是 有一些 不合理 的
地 方呢？
起来 的。“ 路径— — 目标” 的概 念来 自于这样 的观念 ， 即 有效领 导者能够通 过 明确 指 明实现工 作 目标 的方式 来 帮助 下属 ， 为他 们清 除各种 障碍 和危险 ， 并 从而 使下 属 的相关工作 容易进行 。 根据路径—— 目标理 论 ，领导 者 的行 为被下属 接
对 路 泾
目标 理 论 的 认 识 及 运 用
谭 艳 华
（ 陵 学 院 ，安 徽 铜 铜陵 ２４０ ） ４ ０ ０
摘 要 ：根 据 对 路 径 — — 目标 理 论 的 认 识 ， 文 认 为 ， 为 领 导 者 不 仅 要 会 规 划 目标 和 发 号 施 令 ， 要 为 员 工 实 本 作 还
不 光要会规划 目标 和 发号 施令 ，还 要为 员工实现 目标 提供 路径 ， 即学 会“ 路” 因为 ， 导所设置 的路径 通 修 。 领 畅． 下属所 要 实现 的任 务就 等于完成 了一半 ， 另外一 半
是 靠 员 工 个人 的 努 力 。
二 、 实 中的 误 区 ： 管 过 程 。 要 结 果 现 不 只
路径目标理论、领导生命周期理论
路径-目标理论认为，领导者的工作是利用结构、支持和报酬，建立有助于员工实现组织目标的工作路径。
这里涉及到两个主要概念：建立目标方向；改善通向目标的路径以确保目标实现。
其内容包括以下五个方面：(1)领导过程。
领导者确认员工的需要，提供合适的目标，通过明确期望与目标的关系，将实现目标与报酬联系起来；消除绩效的障碍，并且给予员工一定的指导。
(2)目标设置。
目标设置是取得成功绩效的标的，它可以用来检测个体和群体完成绩效标准的情况。
群体成员需要感觉到他们的目标是有价值的，并且可以在现有的资源和领导下达到该目标。
如果没有共同目标，不同的成员会走向不同的方向。
(3)路径改善。
领导者在决定顺利实现目标的路径之前，还需要了解一些权变因素和可供选择的领导方案，特别是必须权衡确定对两类支持的需要。
第一类是任务支持，领导者必须帮助员工组合资源、预算以及其他有助于完成任务的因素，消除有碍员工绩效的环境限制，表现出积极的影响，并且对有效的努力和绩效给予及时认可；第二类是心理支持，领导者必须刺激员工乐于从事工作。
(4)领导风格。
按照路径—目标理论，领导者的行为被下属接受的程度取决于下属是将这种行为视为获得满足的即时源泉还是作为未来获得满足的手段。
领导者行为的激励作用，在于它使下属的需要和满足与有效的工作绩效联系在一起，并提供了有效的工作绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。
为此，豪斯区分了四种领导风格：指导型领导、支持型领导、参与型领导、成就取向型领导。
(5)路径—目标理论提出了两类情境作为领导行为与结果之间关系的中间变量，它们是下属控制范围之外的环境(任务结构、正式权力系统以及工作群体)，以及下属个性特点中的一部分(控制点、经验和感知能力)。
要想使下属的产出最多，环境因素决定了作为补充所要求的领导行为类型，而下属个性特点决定了对环境和领导者行为作出何种解释。
在工作环境中，领导者必须确认员工的任务是否已经结构化了；正式权力系统是否最适合于指挥型或参与型领导，以及现在的工作群体是否满足了员工的社会和尊重需要。
路径—目标理论
(5)两类情境。提出两类情形作为领导行为与结果之间关系的中间变量，
它们是下属控制范围之外的环境(任务结构、正式权力系统以及工作群体)， 以及下属个性特点中的一部分(控制点、经验和感知能力)。要想使下属的产 出最多，环境因素决定了作为补充所要求的领导行为类型，而下属个性特点 决定了对环境和领导者行为作出何种解释。在工作环境中，领导者必须确认 员工的任务是否已经结构化了；正式权力系统是否最适合于指挥型或参与型 领导，以及现在的工作群体是否满足了员工的社会和尊重需要。 路径—目标理论证明：当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足，就会对 员工的绩效和满意度起到积极的影响。但是，当任务本身十分明确或员工有 能力和经验处理它们而无需干预时，如果领导者还要花费时间解释工作任务， 则下属会把这种指导型行为视为累赘多余甚至是侵犯。
下属将工作做到尽量高的水平。这种领导者为下属制定的工作标准很高，寻 求工作的不断改进。除了对下属期望很高外，成就导向性领导者还非常信任 下属有能力制定并完成具有挑战性的目标。在现实中究竟采用哪种领导方式， 要根据部下特性、环境变量、领导活动结果的不同因素，以权变观念求得同 领导方式的恰当配合。
基本原理
“目标-途径理论”同以前的各种领导理论的最大区别在于，它立足 于部下，而不是立足于领导者。在豪斯眼里，领导者的基本任务就 是发挥部下的作用，而要发挥部下的作用，就得帮助部下设定目标， 把握目标的价值，支持并帮助部下实现目标。在实现目标的过程中 提高部下的能力，使部下得到满足。 这样，就形成了这一理论的两个基本原理： 一是领导方式必须是部下乐于接受的方式，只有能够给部下带来利 益和满足的方式，才能使他们乐于接受 二是领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据， 同时以对部下的帮助和支持来促成绩效。也就是说，领导者要能够 指明部下的工作方向，还要帮助部下排除实现目标的障碍，使其能 够顺利达到目标，同时在工作过程中尽量使职工需要得到满足。
路径——目标领导理论的案例分析
路径——目标领导理论的案例分析一、理论(一)概念界定路径——目标理论是关于领导者如何激励下属完成指定目标的理论。
可以解释为：领导者如何通过选择特定的行为（最适合下属需要和工作情境需求）来帮助下属沿着通向他们目标的道路前进。
领导者通过选择恰当的领导风格，增强下属对成功的期望和满意度。
它强调领导者的风格与工作情境和下属特征之间的关系。
其理论中的假设前提来自于费鲁姆的期望理论（激励取决于行动结果的价值评价和其对应的期望的乘积即U=V*E）。
但路径-----目标理论的不同在于它试图把期望理论中的动机原则融入领导理论中。
(二)理论内容路径----目标理论主要组成部分包括领导者的行为、下属特征、任务特征和动力。
并且每一种领导行为都会对下属的动力产生不同的影响。
领导者需要选择一种与下属需求以及他们正在进行的任务最为匹配的领导风格。
下表阐述了在路径-----目标理论中领导者的行为是案例选取自课堂案例，乒乓教练刘国梁对于马琳、王皓、张继科这三位不同队员、不同性格，分别在他们各自不同的任务阶段采用不同的管理方式和激励方式，最终帮助这三位优秀乒乓选手最大程度取得了职业生涯中最好的成绩。
这可以充分说明路径——目标领导理论在实际中是如何运用、如何发挥作用的。
我们通过对刘国梁教练对不同运动员的训练方法，指导方略，训练态度的分析，可以很明显的发现处于领导教练位置上的刘国梁具有优秀的领导经验。
这不仅得益于刘国梁对各位运动员的平时观察，更取决于刘国梁个人本身所具备的独特领导者技巧。
他勇于“在困境中寻找出路”，具有不服输、大胆创新的性格，这样的性格也决定了他后期在带队员时的领导风格和行为。
对于马琳，刘国梁教练多为指令性领导。
雅典奥运会失败后，对接下来需要迎战的北奥，教练组和运动员们压力倍增。
刘导对大家的训练强度大大加强，队员回忆说当时：越不喜欢做什么越要让做什么，不管是惩罚还是训练。
尤其对马琳，为他制定了单独的训练方式。
刘导给马琳安排了他比较害怕的、能力水平高于自己的对手詹健作为陪练，并让马琳让对手2分。
实现目标路径及方法
实现目标路径及方法
实现目标需要明确路径和方法。
以下是一些关键步骤，可以帮助您实现自己的目标。
1.明确目标：首先需要明确自己的目标，要有明确的目标才能制定出实现目标的路径和方法。
2.分解目标：将大目标分解成小目标，并为每个小目标设定时间表和可实现的切合实际的任务。
3.制定计划：根据目标，制定实现目标的详细计划。
这个计划需要包括任务的细节和时间表，以及需要使用的资源和能力。
4.动手实践：计划只是开始，实现目标需要付出真正的努力。
进行任务时，需要注意细节和计划，坚持执行计划。
5.不断调整：实践中，需要不断调整计划，根据实际情况调整目标和方法。
这需要灵活性和决策能力。
6.坚持到底：实现目标需要不断地迈出坚实的一步，持续不断地付出努力，直到目标实现。
以上步骤可以帮助您实现自己的目标，但实现目标需要持续不断地努力和坚持。
只有在实践中，才能真正体会到成功和满足感。
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如何运用路径——目标理论
从理论上讲，路径—目标理论表明，领导者需要选择一种与下属需求以及他们正在进行的任务最为匹配的领导风格。
该理论还指出，指令性领导风格最适合用在这样的环境下——下属具有教条主义和权力主义、任务要求模糊不清、组织规则不明确、任务很复杂。
在这种情境下，指令性的领导能力为下属提供指导和心理支持。
在任务构建明确，但不能令人满意、甚至令人诅丧的情境下，路径—目标理论建议领导者应该使用支持性领导风格。
在下属从事重复、没有挑战性的任务时，支持性风格能给予他们支持，使得那些从事平凡、单调工作的下属感觉到人性关怀。
当任务模糊不清时，参与性领导被认为是最好的，因为它能更清楚地解释特定路径如何达到特定目标，让下属了解什么路径会导致什么结果。
另外，当下属有很强的自主性和控制欲时，参与性领导也能起到积极的作用，因为这种类型的下属能从参与决策和工作构建中获得满足。
此外，路径—目标理论认为，以成就为导向的领导风格在下属被要求完成不明确的任务时最有效。
在这些情境中，领导者对下属提出挑战，并为他们设定高标准，从而提升下属的信心，让他们相信自己有能力实现目标。
事实上，以成就为导向的领导风格能让下属觉得他们的努力会带来有效的结果。
但是，在任务结构很明确的情境中，以成就为导向的领导风格似乎无法有效地唤起下属对工作成就的期望。
在实践中，路径—目标理论简单明了。
一个高效的领导者应该考虑下属的需要。
领导者应该帮助下属确定他们的目标以及达成那些目标的路径。
当障碍出现时，领导者需要帮助下属面对困难，或者帮助他们清除障碍。
领导者的工作是通过指点。
引导和培训帮助下属达成目标。