路径目标理论
路径-目标理论
路径-目标理论的内容路径-目标理论认为，领导者的工作是利用结构、支持和报酬，建立有助于员工实现组织目标的工作路径。
这里涉及到两个主要概念：建立目标方向；改善通向目标的路径以确保目标实现。
其内容包括以下五个方面：(1)领导过程。
路径—目标的领导过程如下：领导者确认员工的需要，提供合适的目标，通过明确期望与目标的关系，将实现目标与报酬联系起来；消除绩效的障碍，并且给予员工一定的指导。
该过程的期望结果包括工作满意、认可领导考和更强的动机。
这些将在有效的绩效和目标实现中得到反映。
(2)目标设置。
目标设置是取得成功绩效的标的，它可以用来检测个体和群体完成绩效标准的情况。
群体成员需要感觉到他们的目标是有价值的，并且可以在现有的资源和领导下达到该目标。
如果没有共同目标，不同的成员会走向不同的方向。
(3)路径改善。
领导者在决定顺利实现目标的路径之前，还需要了解一些权变因素和可供选择的领导方案，特别是必须权衡确定对两类支持的需要。
第一类是任务支持，领导者必须帮助员工组合资源、预算以及其他有助于完成任务的因素，消除有碍员工绩效的环境限制，表现出积极的影响，并且对有效的努力和绩效给予及时认可：第二类是心理支持，领导者必须刺激员工乐于从事工作。
(4)领导风格。
按照路径—目标理论，领导者的行为被下属接受的程度取决于下属是将这种行为视为获得满足的即时源泉还是作为未来获得满足的手段。
领导者行为的激励作用，在于它使下属的需要和满足与有效的工作绩效联系在一起，并提供了有效的工作绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。
为此，豪斯区分了四种领导风格：指导型领导、支持型领导、参与型领导、成就取向型领导。
(5)路径—目标理论提出了两类情境作为领导行为与结果之间关系的中间变量，它们是下属控制范围之外的环境(任务结构、正式权力系统以及工作群体)，以及下属个性特点中的一部分(控制点、经验和感知能力)。
要想使下属的产出最多，环境因素决定了作为补充所要求的领导行为类型，而下属个性特点决定了对环境和领导者行为作出何种解释。
领导力--6.路径-目标理论
图62说明了路径一目标理论的主要组成部分，包括领导者的行为、下属的个性特征和素质、任务的特性以及领导者的激励。路径一目标理论认为每一类领导者行为都对员工
的前进动力有着不同的影响。特定的领导行为是否能够激励员工是与员工个性特征以及任务特点有关的。
领导者的行为
迄今为止，路径一目标理论已经包含了很多不同的领导行为，主要的研究对象包括指导型、支持型以及以达成目标为导向的领导行为。但是路径一目标理论还没有明确解决其他因素产生的影响问题。
在路径一目标理论研究中，员工的支配欲正越来越受到特别关注，而对支配欲来源进一步研究产生了源于内在和源于外在两种截然不同的观点。那些持支配欲建立源于内在观点的员工认为他们能负责发生在他们生活中的事情，而那些持支配欲源于外在观点的员工则认为机遇、命运或外界的力量才是生活事件的决定因素。路径一目标理论认为对于持支配欲建立源于内在观点的员工而言，分享型领导力是最令人满意的，因为它使员工觉得自己正在负责自己的工作，自己是决策制定过程中不可或缺的部分。对持支配欲建立源于外在观点的员工而言，指导型领导力是最好的，因为它同员工持有的外在力量控制局鹰的观点相符合。
路径一目标理论认为一些员工对友好协作关系有很强的需求，因此他们更喜欢支持型领导力，因为友好、关心的领导力是满意的源泉。而对于那些喜欢独断而又将要工作在不确定的情境下的员工，路径一目标理论主张采用指导型领导力，因为指导型领导者可以在心理学结构和任务的清晰化上提供帮助，使得通向目标的路径更加明确。当领导者在布置工作时所体现出的确定性更强时，这类独立的员工就更适应些。
豪斯在1996年出版了另一种形式的路径一目标理论，对他最初的著作进行了拓展，涵盖了八种领导行为。除了本章讨论过的这四种领导行为：(1)指导型(2)支持型(3)分享型(4)目标导向型外，新的理论还增加了(5)工作简单化(6)团队为导向的决策制定过程(7)工作团队代表和工作网络化以及以价值为基础的领导行为。新理论的本质和原先的理论是一致的：都是为了通过补充员工情境中所缺少的因素和弥补能力上的不足来帮助他们提高效率。
目标路径理论
路径-目标理论一、什么是路径目标理论?领导方式的路径—目标理论是领导权变理论的一种，由多伦多大学的组织行为学教授罗伯特·豪斯(Robert House)最先提出，后来华盛顿大学的管理学教授特伦斯·米切尔(Terence R. Mitchell)也参与了这一理论的完善和补充。
目前已经成为当今最受人们关注的领导观点之一。
目标-途径理论来源于激励理论中的期待学说。
期待学说(即期望理论，这一理论以弗罗姆的研究最有代表性)认为，个人的态度，取决于他的期望值的大小(目标效价)以及通过自己努力得到这一期望值的概率高低(期望几率)。
该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。
“路径—目标”的概念来自于这种信念，即有效领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使下属的这一履行更为容易。
二、路径-目标理论的基本原理“目标-途径理论”同以前的各种领导理论的最大区别在于，它立足于部下，而不是立足于领导者。
在豪斯眼里，领导者的基本任务就是发挥部下的作用，而要发挥部下的作用，就得帮助部下设定目标，把握目标的价值，支持并帮助部下实现目标。
在实现目标的过程中提高部下的能力，使部下得到满足。
这样，就形成了这一理论的两个基本原理：一是领导方式必须是部下乐于接受的方式，只有能够给部下带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受二是领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据，同时以对部下的帮助和支持来促成绩效。
也就是说，领导者要能够指明部下的工作方向，还要帮助部下排除实现目标的障碍，使其能够顺利达到目标，同时在工作过程中尽量使职工需要得到满足。
三、领导人的职能按照豪斯的概括，领导人的职能，具体表现为六个方面：①唤起员工对成果的需要和期望；②对完成工作目标的员工增加报酬，兑现承诺；③通过教育、培训、指导，提高员工实现目标的能力；④帮助员工寻找达成目标的路径；⑤排除员工前进路径上的障碍；⑥增加员工获得个人满足感的机会，而这种满足又以工作绩效为基础。
路径 目标理论
(5)路径—目标理论提出了两类情境作 为领导行为与结果之间关系的中间变量， 它们是下属控制范围之外的环境以及下属 个性特点中的一部分。行为类型，而下属个性特点决定了对 环境和领导者行为作出何种解释。在工作 环境中，领导者必须确认员工的任务是否 已经结构化了；正式权力系统是否最适合 于指挥型或参与型领导，以及现在的工作 群体是否满足了员工的社会和尊重需要。
路径-目标理论的基本原理
“目标-途径理论”同以前的各种领导理 论的最大区别在于，它立足于部下，而不是 立足于领导者。在豪斯眼里，领导者的基本 任务就是发挥部下的作用，而要发挥部下的 作用，就得帮助部下设定目标，把握目标的 价值，支持并帮助部下实现目标。在实现目 标的过程中提高部下的能力，使部下得到满 足。
路径-目标理论的内容
路径-目标理论认为，领 导者的工作是利用结构、支持 和报酬，建立有助于员工实现 组织目标的工作路径。这里涉 及到两个主要概念：建立目标 方向；改善通向目标的路径以 确保目标实现。其内容包括以 下五个方面：
(3)路径改善。
领导者在决定顺利实现目标的路径之前， 还需要了解一些权变因素和可供选择的领导 方案，特别是必须权衡确定对两类支持的需 要。
这样，就形成了这一理论的两个基本原 理：
一是领导方式必须是部下乐于接受的方 式，只有能够给部下带来利益和满足的方式，
谢谢！
路径-目标理论
什么是路径目标理论
领导方式的路径—目标理论是领导权变理 论的一种，由多伦多大学的组织行为学教授 罗伯特·豪斯最先提出，后来华盛顿大学的管 理学教授特伦斯·米切尔也参与了这一理论的 完善和补充。
目标途径理论
团队成员：胡海 李磊 钱泽 陈龙龙 陈浩 陈泽秋
（一）什么是路径目标理论?
• 路径-目标理论来源于激励理论中的期待学说。
• 期待学说认为，个人的态度，取决于他的期望 值的大小（目标效价）以及通过自己努力得到 这一期望值的概率高低（期望几率）。
• 期待学说认为，领导者的工作是帮助下 属达到他们的目标，并提供必要的指导 和支持以确保各自的目标与群体或组织 的总体目标相一致 。 路径--目标：有效地领导者既要帮助下 属充分理解自己的工作，又要指明实现 目标所应遵循的路径。
• 按照路径—目标理论，领导者的行为被 下属接受的程度，取决于下属是将这种 行为视为获得当前满足的源泉，还是作 为未来获得满足的手段。 • 领导者行为的激励作用在于：
五、四种领导行为与风格
参考论文：对管理方格与领导行为的探讨——熊建民 顾永怀 王南南（<中国卫生事业管理> 1985年第2期）
• 这样，就形成了这一理论的两个基本原理：
• 一是领导方式必须是部下乐于接受的方式，只 有能够给部下带来利益和满足的方式，才能使 他们乐于接受 • 二是领导方式必须具有激励性，激励的基本思 路是以绩效为依据，同时以对部下的帮助和支 持来促成绩效。也就是说，领导者要能够指明 部下的工作方向，还要帮助部下排除实现目标 的障碍，使其能够顺利达到目标，同时在工作 过程中尽量使职工需要得到满足。
二、路径-目标理论的基本原理
• “路径-目标理论”同以前的各种领导理论的最 大区别在于，它立足于部下，而不是立足于领 导者。在豪斯眼里，领导者的基本任务就是发 挥部下的作用，而要发挥部下的作用，就得帮 助部下设定目标，把握目标的价值，支持并帮 助部下实现目标。在实现目标的过程中提高部 下的能力，使部下得到满足。
路径—目标理论
(5)两类情境。提出两类情形作为领导行为与结果之间关系的中间变量，
它们是下属控制范围之外的环境(任务结构、正式权力系统以及工作群体)， 以及下属个性特点中的一部分(控制点、经验和感知能力)。要想使下属的产 出最多，环境因素决定了作为补充所要求的领导行为类型，而下属个性特点 决定了对环境和领导者行为作出何种解释。在工作环境中，领导者必须确认 员工的任务是否已经结构化了；正式权力系统是否最适合于指挥型或参与型 领导，以及现在的工作群体是否满足了员工的社会和尊重需要。 路径—目标理论证明：当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足，就会对 员工的绩效和满意度起到积极的影响。但是，当任务本身十分明确或员工有 能力和经验处理它们而无需干预时，如果领导者还要花费时间解释工作任务， 则下属会把这种指导型行为视为累赘多余甚至是侵犯。
下属将工作做到尽量高的水平。这种领导者为下属制定的工作标准很高，寻 求工作的不断改进。除了对下属期望很高外，成就导向性领导者还非常信任 下属有能力制定并完成具有挑战性的目标。在现实中究竟采用哪种领导方式， 要根据部下特性、环境变量、领导活动结果的不同因素，以权变观念求得同 领导方式的恰当配合。
基本原理
“目标-途径理论”同以前的各种领导理论的最大区别在于，它立足 于部下，而不是立足于领导者。在豪斯眼里，领导者的基本任务就 是发挥部下的作用，而要发挥部下的作用，就得帮助部下设定目标， 把握目标的价值，支持并帮助部下实现目标。在实现目标的过程中 提高部下的能力，使部下得到满足。 这样，就形成了这一理论的两个基本原理： 一是领导方式必须是部下乐于接受的方式，只有能够给部下带来利 益和满足的方式，才能使他们乐于接受 二是领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据， 同时以对部下的帮助和支持来促成绩效。也就是说，领导者要能够 指明部下的工作方向，还要帮助部下排除实现目标的障碍，使其能 够顺利达到目标，同时在工作过程中尽量使职工需要得到满足。
路径——目标领导理论的案例分析
路径——目标领导理论的案例分析一、理论(一)概念界定路径——目标理论是关于领导者如何激励下属完成指定目标的理论。
可以解释为：领导者如何通过选择特定的行为（最适合下属需要和工作情境需求）来帮助下属沿着通向他们目标的道路前进。
领导者通过选择恰当的领导风格，增强下属对成功的期望和满意度。
它强调领导者的风格与工作情境和下属特征之间的关系。
其理论中的假设前提来自于费鲁姆的期望理论（激励取决于行动结果的价值评价和其对应的期望的乘积即U=V*E）。
但路径-----目标理论的不同在于它试图把期望理论中的动机原则融入领导理论中。
(二)理论内容路径----目标理论主要组成部分包括领导者的行为、下属特征、任务特征和动力。
并且每一种领导行为都会对下属的动力产生不同的影响。
领导者需要选择一种与下属需求以及他们正在进行的任务最为匹配的领导风格。
下表阐述了在路径-----目标理论中领导者的行为是案例选取自课堂案例，乒乓教练刘国梁对于马琳、王皓、张继科这三位不同队员、不同性格，分别在他们各自不同的任务阶段采用不同的管理方式和激励方式，最终帮助这三位优秀乒乓选手最大程度取得了职业生涯中最好的成绩。
这可以充分说明路径——目标领导理论在实际中是如何运用、如何发挥作用的。
我们通过对刘国梁教练对不同运动员的训练方法，指导方略，训练态度的分析，可以很明显的发现处于领导教练位置上的刘国梁具有优秀的领导经验。
这不仅得益于刘国梁对各位运动员的平时观察，更取决于刘国梁个人本身所具备的独特领导者技巧。
他勇于“在困境中寻找出路”，具有不服输、大胆创新的性格，这样的性格也决定了他后期在带队员时的领导风格和行为。
对于马琳，刘国梁教练多为指令性领导。
雅典奥运会失败后，对接下来需要迎战的北奥，教练组和运动员们压力倍增。
刘导对大家的训练强度大大加强，队员回忆说当时：越不喜欢做什么越要让做什么，不管是惩罚还是训练。
尤其对马琳，为他制定了单独的训练方式。
刘导给马琳安排了他比较害怕的、能力水平高于自己的对手詹健作为陪练，并让马琳让对手2分。
路径-目标理论
路径-目标理论一、什么是路径目标理论?领导方式的路径—目标理论是领导权变理论的一种，由多伦多大学的组织行为学教授罗伯特·豪斯(Robert House)最先提出，后来华盛顿大学的管理学教授特伦斯·米切尔(Terence R.Mitchell)也参与了这一理论的完善和补充。
目前已经成为当今最受人们关注的领导观点之一。
目标-途径理论来源于激励理论中的期待学说。
期待学说(即期望理论，这一理论以弗罗姆的研究最有代表性)认为，个人的态度，取决于他的期望值的大小(目标效价)以及通过自己努力得到这一期望值的概率高低(期望几率)。
该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。
“路径—目标”的概念来自于这种信念，即有效领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使下属的这一履行更为容易。
二、路径-目标理论的基本原理“目标-途径理论”同以前的各种领导理论的最大区别在于，它立足于部下，而不是立足于领导者。
在豪斯眼里，领导者的基本任务就是发挥部下的作用，而要发挥部下的作用，就得帮助部下设定目标，把握目标的价值，支持并帮助部下实现目标。
在实现目标的过程中提高部下的能力，使部下得到满足。
这样，就形成了这一理论的两个基本原理：一是领导方式必须是部下乐于接受的方式，只有能够给部下带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受二是领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据，同时以对部下的帮助和支持来促成绩效。
也就是说，领导者要能够指明部下的工作方向，还要帮助部下排除实现目标的障碍，使其能够顺利达到目标，同时在工作过程中尽量使职工需要得到满足。
三、领导人的职能按照豪斯的概括，领导人的职能，具体表现为六个方面：①唤起员工对成果的需要和期望；②对完成工作目标的员工增加报酬，兑现承诺；③通过教育、培训、指导，提高员工实现目标的能力；④帮助员工寻找达成目标的路径；⑤排除员工前进路径上的障碍；⑥增加员工获得个人满足感的机会，而这种满足又以工作绩效为基础。
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工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从 而使下属的这一履行更容易。
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路径-目标理论的基本内容：
路径-目标理论认为，领导者的工作是利用结构、支持和报酬，建 立有助于员工实现组织目标的工作路径。这里涉及到两个主要概念：建 立目标方向；改善通向目标的路径以确保目标实现。其内容包括以下五 个方面： (1)领导过程。路径—目标的领导过程如下：领导者确认员工的需 要，提供合适的目标，通过明确期望与目标的关系，将实现目标与报酬 联系起来；消除绩效的障碍，并且给予员工一定的指导。该过程的期望 结果包括工作满意、认可领导考和更强的动机。这些将在有效的绩效和 目标实现中得到反映。 (2)目标设置。目标设置是取得成功绩效的标的，它可以用来检测 个体和群体完成绩效标准的情况。群体成员需要感觉到他们的目标是有 价值的，并且可以在现有的资源和领导下达到该目标。如果没有共同目 标，不同的成员会走向不同的方向。
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领导人的职能
要实现这种以部下为核心的领导活动，必须考虑部下的 具体情况。显然，现实中的部下是千差万别的。员工的差异 主要表现在两个方面：一是员工的个人特质，二是员工需要 面对的环境因素。就员工的个人特质而言，新手和老手不一 样，技术高低不一样，责任心的强度不一样，甚至年龄大小、 任职时间长短，都会产生不同的反应。 仅以性格差异为例，内向型的员工，更易于接受参与式 领导，而对指示式领导有所抵触；而外向型员工，则更易于 接受指示式领导，却不大适应参与式。如果一个人对自己的 能力估计过高，那他就会抵触指令；而如果一个人对自己的 能力估计过低，那他就会害怕授权。
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领导者选择领导方式
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领导者行为的激励作用：
1.它使下属的需要满足与有效的工作绩效联系在一起； 2.它提供了有效的工作绩效所必须的辅导、指导、支持 和奖励。
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四种领导行为与风格
为了考察这些方面，豪斯确定了四种领导行为： 1.指导型领导(Directive Leadership)：领导者对下属需要完成的任务
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(5)路径—目标理论提出了两类情境作为领导行为与结果之间 关系的中间变量，它们是下属控制范围之外的环境(任务结构、 正式权力系统以及工作群体)，以及下属个性特点中的一部分 (控制点、经验和感知能力)。要想使下属的产出最多，环境因 素决定了作为补充所要求的领导行为类型，而下属个性特点决 定了对环境和领导者行为作出何种解释。在工作环境中，领导 者必须确认员工的任务是否已经结构化了；正式权力系统是否 最适合于指挥型或参与型领导，以及现在的工作群体是否满足 了员工的社会和尊重需要。
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路径-目标理论的基本内容：
(3)路径改善。领导者在决定顺利实现目标的路径之前，还需要了解一些权 变因素和可供选择的领导方案，特别是必须权衡确定对两类支持的需要。 第一类是任务支持，领导者必须帮助员工组合资源、预算以及其他有助于 完成任务的因素，消除有碍员工绩效的环境限制，表现出积极的影响，并 且对有效的努力和绩效给予及时认可：第二类是心理支持，领导者必须刺 激员工乐于从事工作。
2.支持型领导(Supportive Leadership)：领导者对下属的态度是友
3.参与型领导(Participative Leadership)：领导者邀请下属一起参
者鼓励下属将工作做到尽量高的水平。这种领导者为下属制定的工作标准很高，寻求 工作的不断改进。除了对下属期望很高外，成就导向性领导者还非常信任下属有能力 制定并完成具有挑战性的目标。在现实中究竟采用哪种领导方式，要根据部下特性、 环境变量、领导活动结果的不同因素，以权变观念求得同领导方式的恰当配合。
路径-目标理论
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由多伦多大学的组织行为学教授罗伯特· 豪斯(Robert House)最先提出，后来华盛顿大学的管理学教授特伦斯· 米 切尔(Terence R. Mitchell)也参与了这一理论的完善和 补充。
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路径-目标理论目前已经成为当今最受人们关注的领导观点 之一。路径-目标理论来源于激励理论中的期待学说。期待学说 (即期望理论，这一理论以弗罗姆的研究最有代表性)认为，个 人的态度，取决于他的期望值的大小(目标效价)以及通过自己 努力得到这一期望值的概率高低(期望几率)。该理论认为，领 导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支 持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。“路径— 目标”的概念来自于这种信念，即有效领导者通过明确指明实现
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领导人的职能
就员工面对的环境因素而言，不同企业、不同岗位的工 作任务不一样，企业组织的权力系统不一样，基层的工作群 体不一样。如果是明确清晰的工作任务，有效得力的权力系 统，友好合作的工作群体，那么，强化控制明显属于多事， 还会伤害员工的满足感；而如果情况相反，放松管制就会出 现偏差，同样会招来员工的抱怨。单纯以工作任务而论，如 果完成任务不能使员工得到满足，那么领导人越加强规章制 度，越施加任务压力，员工的反感就越大。所以，“目标-途 径理论”强调，领导方式要有权变性。
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路径-目标理论的基本原理：
“目标-途径理论”同以前的各种领导理论的最大区别在于， 它立足于部下，而不是立足于领导者。在豪斯眼里，领导者的基 本任务就是发挥部下的作用，而要发挥部下的作用，就得帮助部 下设定目标，把握目标的价值，支持并帮助部下实现目标。在实 现目标的过程中提高部下的能力，使部下得到满足。 这样，就形成了这一理论的两个基本原理： 一是领导方式必须是部下乐于接受的方式，只有能够给部下 带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受 二是领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为 依据，同时以对部下的帮助和支持来促成绩效。也就是说，领导 者要能够指明部下的工作方向，还要帮助部下排除实现目标的障 碍，使其能够顺利达到目标，同时在工作过程中尽量使职工需要 得到满足。
4.成就取向型领导(Achievement-Oriented Leadership)：领导
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(4)领导风格。按照路径—目标理论，领导者的行为被下属接受的程度取决 于下属是将这种行为视为获得满足的即时源泉还是作为未来获得满足的手 段。领导者行为的激励作用，在于它使下属的需要和满足与有效的工作绩 效联系在一起，并提供了有效的工作绩效所必需的辅导、指导、支持和奖 励。为此，豪斯区分了四种领导风格：指导型领导、支持型领导、参与型 领导、成就取向型领导。
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领导人的职能
按照豪斯的概括，领导人的职能，具体表现为六个方面：
①唤起员工对成果的需要和期望；②对完成工作目标的员工 增加报酬，兑现承诺；③通过教育、培训、指导，提高员工 实现目标的能力；④帮助员工寻找达成目标的路径；⑤排除 员工前进路径上的障碍；⑥增加员工获得个人满足感的机会， 而这种满足又以工作绩效为基础。