第七章基于目标管理的绩效考核
基于目标管理的绩效考核
标的实现 ． 滋长本位 主义和急功近利 的倾 向 ． 缺乏互相 沟通和协商 ． 势必影 响 目标的实施 和实现 。
（） ３ 目标 管 理 应 基 于开 放 性 组 织 。 放性 组 织 是 指 开
据组织使命确定 一定时期 内组织的总 目标 ，依此决定
上下 级 责 任 和 分 目标 ．并 把 这 些 目标 作 为组 织绩 效 评
Ｋｅ ｏｄ ： ａ ａｅ ｅｔ ｙｏｊｃ（ Ｏ）ｆｕ ｍｔｔｎ ；ｅ ｓｅａｕｔ ｙｗ ｒｓ ｍ ｎｇ ｍ ｎ ｂ ｂｅｔＭＢ ； ｒｉ ｉ ｉ ｓｓ ｐ ；ｖ ａ ｏ ｌ ａｏ ｔ ｌ ｅ
中 图 分 类 号 ：２ ３ ９ Ｆ ５ ． 文 献 标识 码 ： Ａ 文 章编 号 ：０６－３ ｌ２ ０ ）０ ０ ０ — ３ １０ － １ （０ ６ １－ １２ ０ ４
（ 西南 石 油大 学 工 商 管 理 学 院 ， 成都 ６０ ０ １５０；中石 化西 南 分 公 司 ， 都 ６ ０ ６ ） 成 １０ １
（ ｃ ｏ ｌｏ ｕ ｉｅｓＭａ ａ ｅ ｎ ， ｎ ｎＰ ｔ ｌｕ Ｕｎｖ ｒｉ ， ｅ ｇ ｕ６ ０ ０ Ｃ ｉａ Ｓ ｈ ｏ ｆＢ ｓｎ ｓ ｎ ｇ ｍｅ ｔＸｉａ ｅｒ ｅ ｍ ｉｅｓｔ Ｃｈ ｎ ｄ １ ５ ０， ｈｎ ； ｏ ｙ
０ 引 言
目标 管 理 （ Ｏ） 众 多 国 内外 企 业 绩 效 考 核 常 用 ＭＢ 是
具有重要 的基础作用 。 束缚 目标管理的使用 ， 由于并 是 不 是 每 个 组织 都 具 有 团队 精 神 ， 织 结 构 和 体 制 、 制 组 机 以及文化背景 和社会环境的影响极大 。如果各部 门和
具体化是实行 目标管理 的基本条件。只有制定 清晰具 体 的 目标 ． 才能衡量绩效 ， 以要建立科学合理的 目标 所 管理 体系 。 明确岗位 目标和 责任 目标 。 以便考核绩效 。
第七章 绩效考核结果的运用《绩效管理》PPT课件
• 个人激励计划 • 团队激励计划 • 特殊贡献计划
绩效加薪矩阵
工资
绩效 评价
等级
第四等级
令人不 满意
0
需要 基本 改善 胜任
04
值得 表扬
5
表现 优异
6
第三等级
0
05 6 7
第二等级
0
06 7 8
第一等级
0
27 8 9
最低工资以下 0
3 8 9 10
绩效加薪（merit pay）和一次性奖金（merit bonus）的比较
伙伴关系。
斯坎伦计划
1．销售额 2．减退货、补贴、折扣 3．净销售额 4．加：库存增加（根据成本价格或销售价格计算） 5．生产价值 6．允许的人工成本（生产价值的20%） 7．实际人工成本 8．奖金总额 9．公司应得部分（50%）
小计 10．为赤字月份预存（25％） 11．员工应得部分——立即发放
（一）收益分享计划：概念及其与利润分享的区别
❖ 与利润分享相比的优点在于两个方面： ▪ 真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者 节约的钱为基础 ▪ 绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰 （何种行为或价值观变化能够导致预期的结 果）。
收益分享计划的优点
以群体绩效而不是个人绩效为基础。 鼓励团队合作。 以宏观绩效指标为依据。 对绩效的报酬支付得相对较为及时。 建立在群体可以控制的要素基础之上。 通常不鼓励团队之间的恶性竞争。 促进员工以及整个公司在绩效改善方面形成
55 125 （ 52 500 ＋ 2 652152）5
5％（2 000）
50 000
5 000
500 ＝ 0.05×5
基于目标管理的绩效考核
浅谈基于目标管理的绩效考核摘要：绩效考核是企业人力资源工作的重点工作，也是一项难点。
目标管理和自我控制被称为管理哲学，目标管理和自我控制适用于不同层次和职能的每一位管理者，也适用于不同规模和性质的企业。
通过对基于目标管理的绩效考核的合理性、操作性、优缺点的研究，使我们对基于目标管理的绩效考核在企业当中的应用有进一步的了解。
关键词：目标管理；绩效；考核abstract: performance appraisal is the focus of the work of enterprise human resource work, also is a difficulty. target management and self control is referred to as the management philosophy, management by objectives and self control applicable to different levels and functions of every manager, also applies to the size and nature of the enterprise. through the study of rationality, operation, advantages and disadvantages of the performance appraisal target management based on the application, we based on the objective performance appraisal management in the enterprise have a better understanding of the.key words: target management; performance evaluation;中图分类号：f279.23一、基于目标管理的绩效考核的合理性（一）关于目标管理1954年，美国著名管理学家彼得德鲁克在《管理的实践》一书中首先提出了“目标管理”的概念。
基于目标管理的绩效考核
本页为著作的封面，下载以后可以删除本页！【最新资料Word版可自由编辑！！】基于目标管理的绩效考核目标管理（ＭＢＯ）是众多国内外企业绩效考核常用的方法，能得以推广是因为它与人们价值观一致，能更好地把个人目标和组织目标有机结合起来。
因而组织必须通过一定程序或过程，由上级和下级一起协商，根据组织使命确定一定时期内组织的总目标，依此决定上下级责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效评估和评价每一个部门和个人的绩效产出对组织贡献的标准。
但是要有效地实施目标管理，必须考虑其适用条件并有步骤地进行。
１目标管理法的适用条件（１）组织的目标需定量化和具体化。
目标定量化和具体化是实行目标管理的基本条件。
只有制定清晰具体的目标，才能衡量绩效，所以要建立科学合理的目标管理体系，明确岗位目标和责任目标，以便考核绩效。
对决策权弱、不可控因素少的员工容易进行量化。
而对像研发人员或存在不可控因素多的工作，只能以使命为导向，这是因为环境高度的不确定性，只有清晰的使命，却难以具体量化若硬套会严重挫伤员工积极性。
目标管理对易于度量和分解的目标会带来良好的绩效；对那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、目标明确，目标管理常常会起到立竿见影的效果。
（２）目标管理应基于具有团队精神的企业文化。
目标管理要帮助员工提高效率从而增加满意度，目标的制定与完成需要彼此协调、相互合作。
团队精神表现为员工之间相互团结共同努力完成既定的目标。
目标管理在实施过程中主要困难是各行其是，所以团队精神具有重要的基础作用。
束缚目标管理的使用，是由于并不是每个组织都具有团队精神，组织结构和体制、机制以及文化背景和社会环境的影响极大。
如果各部门和员工只关注自身目标的利益而忽略相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义和急功近利的倾向，缺乏互相沟通和协商，势必影响目标的实施和实现。
（３）目标管理应基于开放性组织。
开放性组织是指在组织中领导者能建立一种与员工互动的平台，使员工能够在合适的时间，以合适的方式针对某一问题发表自己的见解。
目标管理与绩效考核
目标管理与绩效考核1.引言：目标管理与绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它对于企业的长足发展、提高业绩水平、优化资源配置都具有重要的意义。
目标管理与绩效考核包括企业的目标制定、目标考核与绩效评估等方面，对企业的管理水平和效率起到了至关重要的作用。
2.目标管理的基本原则：目标管理的基本原则包括以下几个方面：2.1清晰的目标制定目标时，必须具体、明确、具有可操作性，使所有员工能够理解企业的目标，明确各自的工作任务和目标，促进各员工协同合作，不断提升绩效。
2.2有效的目标制定制定目标时必须考虑各方面的因素，使目标具有可行性和有效性，且要遵循SMART原则，即目标必须具有：具体性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可达性（Achievable）、有相关性（Relevant）、有时限性（Time-bound）。
2.3目标的分解将企业总体目标分解为各个部门的具体目标，确保每个员工都清楚自己的岗位职责、参与的业务流程和目标，明确员工应该做什么，不应该做什么。
3.绩效考核的基本原则：3.1绩效考核的科学性绩效考核需要科学、客观、数据化的方法，既能定量评估员工的工作表现，又能评估员工的潜能、态度和贡献。
3.2绩效考核的公平性绩效考核需要公平、公正、公开的原则，避免评价过程中的人情因素和主观性。
3.3绩效考核的及时性绩效考核应当定期进行，及时反馈员工的工作表现，以便员工能够及时纠正错误，优化工作表现。
4.目标管理与绩效考核的重要性：4.1有利于提高企业绩效目标管理和绩效考核能够帮助企业实现目标、提升效率、降低成本，不断提高绩效。
4.2有利于涵养员工积极性目标管理和绩效考核可以激发员工的积极性、增强主动性，不断提高工作效率。
4.3有利于降低企业成本目标管理和绩效考核能够帮助企业有效地控制成本、优化资源配置、降低运营风险，从而降低企业成本。
5.目标管理与绩效考核的实施：5.1目标管理实施要点：①确立企业发展战略，并制定明确的目标。
中级经济师人力-第七章绩效管理知识点
第七章绩效管理知识点：概述概念1：什么是绩效？>>具有一定素质的员工在职位职责的要求下，实现的工作结果和在此过程中表现出的行为。
>>是对工作行为以及工作结果的一种反映，也是员工内在素质和潜能的体现。
概念2：什么是绩效考核？是一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特征、行为和结果。
概念3：什么是绩效管理？管理者与员工通过持续开放沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程；促进员工做出有利于组织行为、达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践。
目的：实现组织与个人绩效的紧密融合。
☆考点预测：绩效考核与管理的区别一、绩效管理的作用、特征及影响因素（一）绩效管理的作用（※）1.在组织管理中的作用（1）有助于组织内部沟通（2）有助于管理者节约成本（3）有助于促进员工的自我发展（4）有助于建立和谐的组织文化（5）是实现组织战略的重要手段2.在人力资源管理中的作用（1）为其他人力资源管理环节实施提供依据①为薪酬发放提供依据②为人员配置和甄选提供依据③帮助组织更有效地实行员工开发（2）用来评估人员招聘、员工培训等计划执行效果☆考点预测：绩效管理的作用（二）有效的绩效管理的特征（※）1.敏感性：明确区分高效率员工和低效率员工。
2.可靠性：不同评价者对同一个员工评价相同。
3.准确性：工作标准和组织目标联系起来确定绩效好坏。
4.可接受性5.实用性：体系建立和维护成本要小于收益（※）。
☆考点预测：有效绩效管理的特征（三）绩效管理有效实施的影响因素1.观念2.高层领导支持3.HR部门的尽职程度4.各层员工对绩效管理的态度5.绩效管理与组织战略的相关性6.绩效目标的设定7.绩效指标的设置8.绩效系统的时效性☆考点预测：绩效管理实施影响因素二、战略性绩效管理（一）适用于取得竞争优势战略的绩效管理1.成本领先战略（1）概述：研发、生产、销售等领域将成本降到最低。
（2）内容>>以最低的单位成本价格为价格敏感用户提供标准化产品；>>本着尽量节约人、财、物资源的原则实施绩效管理。
基于目标管理的销售人员绩效考核方法
基于目标管理的销售人员绩效考核方法绩效考核在企业管理中扮演着重要的角色，尤其对于销售人员来说更是必不可少的一环。
传统的绩效考核方法如销售额、销售数量等指标往往难以全面评估销售人员的工作表现。
基于目标管理的销售人员绩效考核方法可以更准确地衡量销售人员的工作成果和能力，有效提升销售绩效。
本文将介绍基于目标管理的销售人员绩效考核方法的实施步骤和应用案例。
一、设定明确的销售目标销售目标是绩效考核的核心，也是基于目标管理的关键。
公司应该根据市场情况和业务需求制定具体、明确的销售目标，包括销售额、市场份额、客户数量等。
销售人员与公司共同商定个人销售目标，确保目标的可量化、可达性和挑战性。
二、制定绩效评估指标为了更全面地评估销售人员的绩效，公司需要制定一系列绩效评估指标。
这些指标应考虑到销售人员的销售业绩、客户满意度、销售技巧、团队合作等方面。
例如，销售额可以衡量销售人员的销售能力，客户满意度可以评价销售人员的服务质量。
三、确立绩效评估周期为了及时了解和反馈销售人员的工作情况，公司需要确定绩效评估的周期。
一般来说，季度或半年度的评估周期比较合适。
评估周期应与销售部门的工作节奏相匹配，通过持续的评估可以及时调整销售策略和目标。
四、建立绩效考核体系绩效考核体系是基于目标管理的重要组成部分，它应该包括绩效评估的流程、评估方式、评估标准和结果反馈等。
公司可以通过制定考核流程和标准，明确绩效评估的权责，确保评估的公正性和客观性。
同时，及时向销售人员提供评估结果和建议，激励他们的积极性和进取心。
五、培养销售人员的能力绩效考核不仅是对销售人员工作的评价，也是对销售人员能力的培养和提升。
公司应该通过培训和培养计划，提升销售人员的销售技巧、沟通能力、客户管理能力等。
同时，销售人员也可以通过与其他优秀销售人员的经验交流，不断学习和成长。
六、案例分析：某公司销售人员绩效考核方法某电子产品公司根据目标管理的原则，制定了一套科学的销售人员绩效考核方法。
7绩效ppt课件
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思考1：
绩效考核考什么？ 考结果？ 考行为？ 考态度？ 还是考什么？
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你知道吗？
• 考核期限如何确定？
• 方案设计的很好，但执行起来很困难，
怎么办？
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第一节 绩效管理概述 第二节 绩效管理过程 第三节 绩效考核方法
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情景导入：请看视频的绩效管理实施
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一、绩效考核含义与性质
1、 绩效的含义
绩效=结果+过程（即行为和素质）
绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩 效有它不同的含义。从字面上看，“绩”是指业 绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员 工的工作过程（行为和素质）。
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二、绩效考核的原则
1、客观、公正、科学、简便的原 则
2、注重实绩的原则
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某公司营销员考பைடு நூலகம்表
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• 案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核
• 突出销售奖，兼顾其他奖
• 新昌电器商场主要经营一般的家用电器，过去在考核员工时，直 接将销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况放 在一起，进行综合考核，根据考核结果来发放奖金。由于各单项 所占的权数并没有进行细化，这样就可能出现销售业绩单项突出 的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多， 严得影响了员工的积极性，结果导致商场销售下滑，效益下降。
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1.4.2 目标管理的缺点
目标难以制定
组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队 工作在技术上不可解；组织环境的多变性；组织的内部 活动日益复杂。
目标管理的哲学假设不一定都存在
Y理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际 中是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。 因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治 气氛难以形成。
个单位和个人贡献的标准。
1.2 目标管理的特点 目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即
认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。
具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它与
传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：
重视人的因素 目标管理是一种参与的、民主的、自我控
制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目 标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级 与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下 级在承诺目标和被授权之后是想不变
系统运行的初期，参与者抱着一种新鲜感，容易转 变个人长期的工作作风与习惯，然而，随着时间的推移， 新鲜感逐渐消失，工作中的矛盾与问题开始出现，参与 者很容易退回到原来的工作状态。
设置目标，不重实效
一是目标设置太多，主次不清；二是定性目标偏多； 三是长、短期目标搭配不合理。这些现象最终都导致工 作目标考核困难。
上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实 现目标后的奖惩事宜达成协议
1.3.2 实施目标过程中的管理 目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。
并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目 标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在 目标实施过程中的管理是不可缺少的。 要有适当的授权 给予下级支援和协调 适时实地地交换意见
重视成果
目标管理以制定目标为起点，以目标完成 情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成 程度的标准，也是人事考核和奖惩的依据，成 为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目 标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干 预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很 少，而控制目标实现的能力却很强。
1.3 目标管理的基本程序 1.3.1 目标的设置 高层管理预定目标 重新审议组织结构和职责分工 确立下级的目标
第七章 基于目标管理的绩效考核
主要内容： 1、目标管理的相关知识； 2、目标管理考核法实施的必要条件； 3、目标管理考核法的推进步骤； 4、目标管理考核法存在的问题及其改进。
1、目标管理概述
1.1 目标管理的含义 目标管理是一种程序或过程，它是组织中的
上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定 时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任 和分目标，并把这些目标作为组织评估和奖惩每
建立目标锁链与目标体系
目标管理通过专门设计的过程，将组织的 整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的 分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部 门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中， 权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这 些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成 协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自 己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希 望。
1.3.3 成果评价 达到预定的期限后，下级首先进行自我评
估，提交书面报告；然后上、下级一起考核目标 完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标， 开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总 结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。
1.4 对目标管理的评价 1.4.1 目标管理的优点 对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效
可能增加管理成本
目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每 个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相 互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和 急功近利倾向。
有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公 正性，从而削弱了目标管理的效果 。
2、目标管理考核法的实施
2.1 导入目标管理法的必要条件 2.1.1 要有明确的战略
对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、 任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于 技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。 有助于改进组织结构的职责分工
由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部 门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。 有助于调动员工的主动性、积极性、创造性
由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织 利益紧密联系起来，因而提高了士气。 有助于改善人际关系
业
务
企业战略确定
价 值
树
分
析
各级绩效目标确定
关键驱动因素分析
销售增长率
销
售
利
润
总
率
资
产
收
益
率
成本费用利润率 总资产增长率
总 资 产 周 转 率
流 动 资 产 周 转 率
应收账款周转率 存货周转率
价值树分析示例
2.1.2 组织要有团队精神 2.1.3 开放式的组织结构 2.1.4 有效的反馈机制
2.2 目标管理考核法的推进步骤 2.2.1 绩效目标设定 2.2.2 确定绩效目标达成的时间框架 2.2.3 比较实际绩效水平与绩效目标 2.2.4 设定新的绩效目标
另外，员工制定个人工作目标时逃避挑战，导致部 门工作目标无法分解下达，最终整个部门拿不到绩效工 资。部门主管在探讨部门工作目标时迁就高层的观点， 导致部门工作目标过高，严重时会导致部门虽然尽了最 大的努力，仍得不到绩效奖励，员工的工作积极性受到 伤害。
抓小放大，层级混乱
绩效考核中体现的是一级考核一级，一级对一级负 责。有的考评人往往直接关注间接下级的工作绩效，理 由经常是对工作的完成不放心，然而实际原因则是不愿 放权。这种做法的后果是考核层级混乱，处于中间层级 的考评责任人不能发挥作用。
强调速度，忽视沟通
一些考评人由于主客观原因，在工作不能及时完成 的情况下，为了提高速度，对工作偷工减料。这时，最 容易受到忽视的是沟通工作。
只顾两头，不顾中间
工作中，考评人往往对期初、期尾两头非常重视， 而忽视期中的工作。
素质考核，标准不一 在绩效考核系统中，素质考评部分是最不容易评级