运作管理第四章预测.pptx
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《运营管理第四章》PPT课件
38
管理课件
工艺设备的选择与评价
工艺设备选择要求
39
管理课件
工艺设备的选择与评价
工艺设备选择的方法 如果有两个两个方案，年工艺总成本如下：
C1＝V1Q＋F1 C2＝V2Q＋F2
40
管理课件
工艺设备的选择与评价
令C1=C2，求出
Q0
＝ F2 －F1 V1－V2
当Q<Q0,选择方案1，当Q>Q0,选择方案2
易于测量 可以控制
受控 不太重要
没有 要
ห้องสมุดไป่ตู้
难以测量 不能控制 不可控 很重要
有 不要
24
管理课件
时间研究
员工报酬激励计划的新方式 ◆基于知识的报酬激励方式 ◆改进顾客服务质量的激励方式
25
管理课件
库存控制
26
管理课件
库存的利弊分析
利
◆防止供应中断 ◆保持生产连续
弊
◆占用资金和空间 ◆掩盖管理上的问题
减少构成产品或零件 净重的物料消耗
➢减少工艺性物 料和代用料采用新 材料和代用料
采用先进工艺 采用新材料和代用料
回收利用废旧物料
尽量减少物料在流 通过程中的损耗
加强物料的运输保管工作
实行集中下料，推广套裁下料方法
12
管理课件
物料消耗控制的方法
质量、成本、收入、利润变化关系图
金
额
成本
销售 收入
0
Ⅰ
Ⅱ
18
管理课件
时间研究
工时消耗的分类
19
时间定额
管理课件
时间研究
20
工作测量
管理课件
时间研究
21
管理课件
工艺设备的选择与评价
工艺设备选择要求
39
管理课件
工艺设备的选择与评价
工艺设备选择的方法 如果有两个两个方案，年工艺总成本如下：
C1＝V1Q＋F1 C2＝V2Q＋F2
40
管理课件
工艺设备的选择与评价
令C1=C2，求出
Q0
＝ F2 －F1 V1－V2
当Q<Q0,选择方案1，当Q>Q0,选择方案2
易于测量 可以控制
受控 不太重要
没有 要
ห้องสมุดไป่ตู้
难以测量 不能控制 不可控 很重要
有 不要
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管理课件
时间研究
员工报酬激励计划的新方式 ◆基于知识的报酬激励方式 ◆改进顾客服务质量的激励方式
25
管理课件
库存控制
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管理课件
库存的利弊分析
利
◆防止供应中断 ◆保持生产连续
弊
◆占用资金和空间 ◆掩盖管理上的问题
减少构成产品或零件 净重的物料消耗
➢减少工艺性物 料和代用料采用新 材料和代用料
采用先进工艺 采用新材料和代用料
回收利用废旧物料
尽量减少物料在流 通过程中的损耗
加强物料的运输保管工作
实行集中下料，推广套裁下料方法
12
管理课件
物料消耗控制的方法
质量、成本、收入、利润变化关系图
金
额
成本
销售 收入
0
Ⅰ
Ⅱ
18
管理课件
时间研究
工时消耗的分类
19
时间定额
管理课件
时间研究
20
工作测量
管理课件
时间研究
21
生产和运作管理(第4版)第4章生产计划ppt课件
Ki
Ki—t i—第i种产品的换算系数； ttit代 —代— —第—i代种表产产品品的的台台时时定定额额；．
第三.将换算系数乘以相应产品的方案产量即可换算成该产品相当 于代表产品的产量。
第四.将换算出的代表产品总产量与用代表产品表示的消费才干进 展平衡。
〔2〕装配车间
装配面积的消费才干计算公式如下：
效率= 实践产出〔Actual Output)/方案 消费才干(Planned Production Capacity)
衡量在预期消费才干条件下，实践产出 的情况
二、消费才干的计算
〔一〕消费才干的计量单位 ⒈以产出量为计量单位
多种代表产品法
⒉以原料处置量为计量单位 ⒊以投入量为计量单位
〔二〕决议消费才干的要素
略
设备的建造等。
层
战术层方案：确定在现有资源条件下
战
所从事的消费运营活动应该到达的目
术
的，如产量、种类、产值、利润。
层
消费方案属于战术层方案
作
作业层方案：确定日常消费运营活
业
动的安排。
层
消费方案
消费方案是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、 质量、本钱〞而方案；另一方面又使企业获得适当利益， 而对消费的三要素“资料、人员、机器设备〞的适切预备、 分配及运用的方案。 优化的消费方案，必需具备以下三个特征：
原那么：以需定产 步骤： ⒈调查分析，搜集资料 ⒉年度消费方案方案拟定 订货型企业——订单 存货型企业： 方案期产量＝方案期末库存＋方案期估计销量－方案期初库存 ⒊年度消费方案的优化 (1)产品种类目的的优化。〔产品生命周期、产品收入－盈亏评
价法〕 (2)产品产量目的的优化。〔盈亏平衡分析法、线性规划法〕。 ⒋综合平衡，构成正式方案
生产运作管理课件第4章
分析部门间工作关系，评出关系密切等级； 绘出包含各部门的作业相关图； 根据作业相关图，以出现在最密切关系中
次数最多的部门为中心绘制部门联系簇， 依此类推，将全部部门联系完毕； 考虑不可相邻部门的状况进行调整，最终 确定部门联系簇； 根据工作场所的空间结构和部门联系簇， 安排部门的工作位置。
6个重复动作
2、“瓶颈”分析：哪些是影响流程效率的关键？
（1）能力瓶颈，指因要素数量不匹配而产生的瓶颈； （2）质量瓶颈，指因质量问题而检查、返工等产生的瓶颈； （3）事故瓶颈，指因设备、安全等问题而产生的瓶颈； （4）计划瓶颈，指因计划不当、不周而造成的瓶颈； （5）供应链瓶颈，指因上、下家问题而导致的瓶颈； （6）不确定性瓶颈，指因外部环境、政策等导致的瓶颈；
材料2 钻床组
镗床组
铣床组
零件1
材料3
（混合工艺设施布置与加工流程示意图）
四、成组加工单元：混合工艺形式的高级化
特征：以成组技术为基础布置设施、实施生产的工 艺方式。
车
车
铣
钻
磨
装配
入
车
铣
磨
磨
口
装配
车
铣
钻
出口
（成组加工单元设施布置与加工流程示意图）
第106页
成组技术：混合形式高级化的基础
（1）成组技术实施步骤：
第135页
二、常用布置方法：
（1）物料运量图法：
根据原材料、在制品的流向，绘出初步物流图； 统计各部门之间的物料流量，制定物料运量表； 根据物料流量大小，将相互间流量最大的部门安排
在相邻位置，并依此类推，将所有部门安排完毕。 考虑其它因素进行调整，最后确定各部门位置。
第136－137页
次数最多的部门为中心绘制部门联系簇， 依此类推，将全部部门联系完毕； 考虑不可相邻部门的状况进行调整，最终 确定部门联系簇； 根据工作场所的空间结构和部门联系簇， 安排部门的工作位置。
6个重复动作
2、“瓶颈”分析：哪些是影响流程效率的关键？
（1）能力瓶颈，指因要素数量不匹配而产生的瓶颈； （2）质量瓶颈，指因质量问题而检查、返工等产生的瓶颈； （3）事故瓶颈，指因设备、安全等问题而产生的瓶颈； （4）计划瓶颈，指因计划不当、不周而造成的瓶颈； （5）供应链瓶颈，指因上、下家问题而导致的瓶颈； （6）不确定性瓶颈，指因外部环境、政策等导致的瓶颈；
材料2 钻床组
镗床组
铣床组
零件1
材料3
（混合工艺设施布置与加工流程示意图）
四、成组加工单元：混合工艺形式的高级化
特征：以成组技术为基础布置设施、实施生产的工 艺方式。
车
车
铣
钻
磨
装配
入
车
铣
磨
磨
口
装配
车
铣
钻
出口
（成组加工单元设施布置与加工流程示意图）
第106页
成组技术：混合形式高级化的基础
（1）成组技术实施步骤：
第135页
二、常用布置方法：
（1）物料运量图法：
根据原材料、在制品的流向，绘出初步物流图； 统计各部门之间的物料流量，制定物料运量表； 根据物料流量大小，将相互间流量最大的部门安排
在相邻位置，并依此类推，将所有部门安排完毕。 考虑其它因素进行调整，最后确定各部门位置。
第136－137页
管理学第四章 ppt课件
含义：每一备选方案都只有一种确定 无疑的结果。 例如：1)贷款银行的选择;
2)货郎担问题（运筹学范畴）。
4
6 5
3
7
2
8
9
1
10
问题：货郎沿哪条路走遍10个村庄路途最短？
管理学第四章
基本概念：
1、产品单价（P） ；产量或销售量（Q） 销售收入：S= P× Q
2、固定成本：固定成本总额 （F）
单位固定成本 （F/Q）
和对待风险的态度。
管理学第四章
1、发现问题 2、确定目标 3、拟定方案 4、比较和选择方案 5、执行方案 6、检查处理
决策制定过程
识别问题 确定决策标准
确定目标 拟定方案 分析方案 选择方案 实施方案
评价决策效果
管理学第四章
上述决策过程只是理论上较周密的说明， 并非所有问题的解决都要完全经历这一 过程。
• 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭
• “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我 笨，没有学问无颜见爹娘 ……”
• “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
管理学第四章
决策与计划既相互联系又相互区别。 区别：计划编制中最重要的工作是决策,但
并不是所有的决策都是计划； 联系：决策是制定正确计划的前提和保证；
试回答以下问题
1．耐克公司的管理当局制定了什么决策使它如此成功？ 2．到20世纪90年代初，阿迪达斯的不良决策如何导致了市场
份额的极大减少？
管理学第四章
简析：
合理的决策应该具备明确的目标、切实的可行性、可 靠的保证、符合经济原则、应变的能力。耐克选择了 有利时机和新兴市场，靠创新的技术适应多变的市场。 而阿迪达斯没有对新兴市场做出反应，决策没有变化。
2)货郎担问题（运筹学范畴）。
4
6 5
3
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2
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9
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10
问题：货郎沿哪条路走遍10个村庄路途最短？
管理学第四章
基本概念：
1、产品单价（P） ；产量或销售量（Q） 销售收入：S= P× Q
2、固定成本：固定成本总额 （F）
单位固定成本 （F/Q）
和对待风险的态度。
管理学第四章
1、发现问题 2、确定目标 3、拟定方案 4、比较和选择方案 5、执行方案 6、检查处理
决策制定过程
识别问题 确定决策标准
确定目标 拟定方案 分析方案 选择方案 实施方案
评价决策效果
管理学第四章
上述决策过程只是理论上较周密的说明， 并非所有问题的解决都要完全经历这一 过程。
• 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭
• “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我 笨，没有学问无颜见爹娘 ……”
• “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
管理学第四章
决策与计划既相互联系又相互区别。 区别：计划编制中最重要的工作是决策,但
并不是所有的决策都是计划； 联系：决策是制定正确计划的前提和保证；
试回答以下问题
1．耐克公司的管理当局制定了什么决策使它如此成功？ 2．到20世纪90年代初，阿迪达斯的不良决策如何导致了市场
份额的极大减少？
管理学第四章
简析：
合理的决策应该具备明确的目标、切实的可行性、可 靠的保证、符合经济原则、应变的能力。耐克选择了 有利时机和新兴市场，靠创新的技术适应多变的市场。 而阿迪达斯没有对新兴市场做出反应，决策没有变化。
物流运作管理4简明教程PPT课件
4.1.3 装卸搬运的意义
物品的装卸搬运，不是一般地附属于其他作业环节，而是 作为—项独立的作业内容出现，在物流活动中占有相当重要的 位臵，具有重要的技术经济意义，主要表现在以下几个方面。
1. 装卸搬运对库存物品的质量和数量产生直接的影响 2. 有效地组织装卸搬运，是仓库实现快收快发的关键 3. 装卸搬运作业与仓库安全关系极为密切 4. 装卸搬运与仓库的经济效益密切相关
4.1.2 装卸搬运的种类
1. 装卸形态的种类
分 类 装 卸 搬 运 自用物流设施装卸、公共物流设施装卸 卡车装卸、铁路货车装卸、飞机装卸、船 舶装卸
按照作业的场所分类 按照运输设备分类
按照货物形态分类
按照装卸机械分类
单个物品装卸、单元装卸、散装货物装卸
传送带装卸、吊车装卸、叉车装卸、各种 装载机装卸
第4章 装卸搬运管理
4.1 装卸搬运概述 4.2 装卸搬运的原则 4.3 装卸搬运的合理化 4.4 装卸搬运组织管理 4.5 装卸搬运技术
4.1 装卸搬运概述
4.1.1 装卸搬运的概念
装卸是物品在指定地点以人力或机械装入或卸下运输设备。 搬运是在同一场所内，对物品进行水平移动为主的物流作业。 装卸搬运是随着运输和储存而附带发生的作业，比如在 运输货物时，把货物装进或卸出卡车及货车的装卸作业，在 保管货物时，从仓库或工厂出入库的装卸作业等。装卸搬运 作业本身并不能产生新的价值和新的效用。但是，在整个物 流供应链中，装卸搬运作业所占的比例很大，特别是在现代 物流中，顾客经常要求企业提供“门到门”的送货服务，装 卸搬运作业发生的频率大大增加。因此，必须重视装卸搬运 这个作业过程，防止物流成本的增加。
运营管理第四章
Chapter 4
Statistical Process Control
Operations Management - 5th Edition
Roberta Russell & Bernard W. Taylor, III
Copyright 2019 John Wiley & Sons, Inc.
Beni Asllani University of Tennessee at Chattanooga
can be modified through operator or management action
Copyright 2019 John Wiley & Sons, Inc.
4-4
SPC in TQM
SPC
tool for identifying problems and make improvements
UCL
quality
Sample
subset of items produced to
use for inspection
LCL
Control Charts
process is within statistical control limits
Copyright 2019 John Wiley & Sons, Inc.
Examples
at the beginning of a process because it is a waste of time and money to begin production process with bad supplies
before a costly or irreversible point, after which product is difficult to rework or correct
Statistical Process Control
Operations Management - 5th Edition
Roberta Russell & Bernard W. Taylor, III
Copyright 2019 John Wiley & Sons, Inc.
Beni Asllani University of Tennessee at Chattanooga
can be modified through operator or management action
Copyright 2019 John Wiley & Sons, Inc.
4-4
SPC in TQM
SPC
tool for identifying problems and make improvements
UCL
quality
Sample
subset of items produced to
use for inspection
LCL
Control Charts
process is within statistical control limits
Copyright 2019 John Wiley & Sons, Inc.
Examples
at the beginning of a process because it is a waste of time and money to begin production process with bad supplies
before a costly or irreversible point, after which product is difficult to rework or correct
生产与运作管理4图文
3.指数平滑法 一次指数平滑法计算公式为
式中 St(1)——第t期的一次指数平滑数值 α——加权系数 xt——第t时期的数据
Exponential Smoothing指数平滑
Week 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Actual 820 775 680 655 750 802 798 689 775
于是，部队分途征集黄牛和水牛。土豪的牛，没收征 用，农民的牛，花钱收购。很快征购到一千多头牛。
9月10日晚8时，攻城司令林彪、罗荣桓指挥部队 向长沙东南郊二里牌、乌梅岭、黄土岭发起总攻。
“点火”。林彪一声令下，战士把牛尾上的油棉 点燃。一千多头牛受到剧痛，发疯地向敌阵冲去， 蹄声敲得地面发震，“哞”的叫声在夜幕下显得格 外恐怖。
预测的分类
短期预测 ♦ 按时间跨度 中期预测
长期预测
定性预测法 ♦ 按基本方法
定量预测法
Panel Consensus 小组共识
Executive Judgment 主管人员意见法
Delphi Method 德尔菲法
Qualitative
Methods 定性预测法
Grass Roots 基层预测
供需平衡系统
销售预测 客户订单 安全库存
需求 Demands
库存 采购入库 生产入库
供应 Supplies
Manufacturing 生产
Financial 财务
第一节 概述 第二节 需求预测 第三节 生产能力计划 第四节 综合生产计划
返回
第一节 概述 一、生产计划的涵义 二、生产计划层次体系 三、三种计划
供应商 管理
分销商 管理
质量 管理
质量 规划
统计 分析
运作管理预测课件
175
5
2
1=681,558/8176= 194.758
3
159
175
16
4 For 1=75.50 173
2
5 6
12=09501,612/81177=53 201.501307
7
180
178
2
8
182
178
4
84
a = .50
时四舍五入 后预测值
175 178 173 166 170 180 193 186
需求
175 –
= .1
150 – |
|
|
|
|
|
|
|
|
123456789
季度
选择 值
目的是使预测值最准确，而不管采用什 么方法
我们通常选择给我们带来最小预测误差的值
预测误差
= 实际需求 – 预测值
= At - Ft
误差的常用指标
平均绝对误差 (MAD)
∑ |实际值 – 预测值|
MAD =
n
均方误差 (MSE)
技术预测
预测技术进步速度。 对新产品发展的影响
需求预测
预测对公司产品或服务的需求
预测的战略重要性
人力资源 – 招聘、培训和解雇工人 生产能力 – 生产能力不足就会造成交货不
及时、失去顾客和失去市场份额 供应链管理 – 准确的预测有利于和供应商
形成良好的关系、确保原材料和零件方面 的价格优势
=
∑ (时间段n的权重)
x (时间段n的需求)
∑ 权重
权重
加权移动平均数
3 2
1
6
周期
上个月 前第2个月 前第3个月 总权重
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运作管理
Operations Management
教学参考书
陈荣秋译：运作管理（第8版），中国人民大学出
版社，2006
马士华,崔南方等编：生产运作管理，科学出版社，
2005
第4章 预测
什么是预测？
预计未来可能发生事 件的艺术和科学
业务决策的重要基础
生产 库存 人事 设施
??
预测的时间范围
情况不明朗或拥有的数据很少时采 用
新产品 新技术
基于直觉和经验
例如：对网上销售量的预测
预测方法
定量预测法
情况很明朗稳定、有大量历史数据存 在时采用
现有的产品 现有的技术
基于数学方法
例如：彩电的销售预测
定性预测法概述
部门主管集体讨论法
将高层主管或专家的意见放到一起，有时 还结合统计模型。
移动平均数和实际需求图表
销售量
移动平均数 预测值
30 –
28 – 26 – 24 –
1. 简单预测法 2. 移动平均数法 3. 指数平滑法 4. 趋势外推法 5. 线性回归
时间序列模型 相关模型
时间序列预测
一序列按时间排列的数据点
通过观察固定周期内的反馈数据获得
预测只从历史数据得来
假定影响过去和现在的因素继续影响 未来
时间序列的成分
趋势因 素
循环因素
季节因素
随机波动
需求因素（趋势因素和季节因素）
预测的七个步骤
确定预测的用途 选择预测对象 决定预测的时间范围 选择预测模型 收集预测所需的信息 做出预测 验证和执行预测结果
预测的现实 !
预测是几乎做不到完美的 大部分预测技术都假设组织中有隐含的
稳定性 系列产品的预测和群体产品的预测要比
单个产品的预测准确得多
预测方法
定性预测法
趋势因素 季节性高峰
产品服务的需求
实际需求 曲线
随机波动
4年的平均需求
|
|
|
|
1
2
3
4
时间（年）
图 4.1
趋势因素
持久的总体上升或下降 由收入、人口、年龄分布或文化
观点等的变化引起的 典型地要持续几年时间
季节因素
在较短的周期后出现重复 受天气、习惯等的影响 周期在一年以内
模式周期 周 月 月 年 年 年
短期预测所用到的方法通常与长期预测不同。 短期预测比长期预测更准确。
产品生命周期的影响
导入 – 成长 – 成熟 – 衰退
处于前两个阶段的产品所要求的预测的时间 范围较之后两个阶段要长
在不同阶段调整预测方法，能更好地预测不 同阶段的：
员工人数 库存水平 生产能力
产品生命周期
Company Strategy/Issues
德尔菲法
利用一组过程使专家作群体预测
定性预测法概述
销售人员意见综合法
基于每个销售人员对销售量的估计值而作 出预测的方法
消费者市场调查法
询问消费者
部门主管集体讨论法
高层管理者小组参与 通过共同努力集体预测需求 结合管理经验和统计模型 相对较快 “集体思考”弊端
销售人员组合
每个销售代表预测自己的销售量 在地区或国家层次进行综合 销售代表知道客户的需求 往往过于乐观
技术预测
预测技术进步速度。 对新产品发展的影响
需求预测
预测对公司产品或服务的需求
预测的战略重要性
人力资源 – 招聘、培训和解雇工人 生产能力 – 生产能力不足就会造成交货不
及时、失去顾客和失去市场份额 供应链管理 – 准确的预测有利于和供应商
形成良好的关系、确保原材料和零件方面 的价格优势
德尔菲法
小组交流的过程， 直到产生一致意见 为止
决策者 (评估调查结果和
作决策)
三种参与者：
决策者 工作人员 回答者
工作人员 (管理调查事宜)
回答者 (做有价值的判断的
人)
消费者市场调查法
询问客户未来的购买计划 客户说的和做的通常存在差异 客户有时很难回答这种询问
定量预测法概述
导入
增加市场份额的最佳 时机
成长
改变价格、质量是可 行的
成熟
没时间改变形象、价 格、质量
衰退
成本控制
研发很关键
加强利基
具有竞争力的价格对 于保持市场份额至关 重要
CD-ROM 因特网
美式快餐
传真机
彩色打印机 销售 额
平板显示器
DVD
3 1/2” 软盘
图 2.5
产品生命周期
导入
产品研发 流程再造 关注质量
模式的“季节”数 “季节”长度天7周 Nhomakorabea4-4.5
天
28-31
季
4
月
12
周
52
循环因素
数据上下重复变化 受到商业周期、政治和经济等因素的影
响 一个循环持续几年时间 经常存在因果和相关关系
0
5
10
15
20
随机因素
时间不定，杂乱， ‘剩余'波动
受随机变量和不可预见事件的影响 周期短而没有重复性
短期预测
这种预测也可以长达1年，但通常都少于3个月
可用于采购计划、工作进度安排、工人人数安排、 工作分配和生产水平方面
中期预测
3个月到3年
销售计划、生产计划和预算、资金预算和各种运 作计划
长期预测
大于等于3年
新产品计划、基建投资、选址和能力扩充、调研 和发展
中长期与短期预测的不同点
中长期预测是用来解决更复杂的问题的，它支 持管理者在产品、工厂设施和流程方面的规划 决策。
成长
预测 产品和流程的可靠 性 扩大生产能力 以产品为中心 增强分销能力
成熟
标准化 慢速度、小程度的 产品变化 最佳生产能力 加强流程的稳定性 改进产品、降低成 本
衰退
少量的产品差 异 成本最小化 能力过剩 放弃利润低的 产品 缩减生产能力
战略、事项
图 2.5
预测的种类
经济预测
通过预测通货膨胀率、货币供给、住房兴 建量等计划指标来分析经济周期。
∑ 前n个时间段的需求
n
移动平均数法案例
月份
1 2 3 4 5 6 7
实际 销售量
10 12 13 16 19 23 26
3个月 移动平均数
(10 + 12 + 13)/3 = 11 2/3 (12 + 13 + 16)/3 = 13 2/3 (13 + 16 + 19)/3 = 16 (16 + 19 + 23)/3 = 19 1/3
M
TW
T
F
简单预测法
假定接下来一个周期的需求等于刚刚 过去的一个周期的需求
有时是最节省成本和最有效的预测模 型
移动平均数法
移动平均数是一系列的算术平均数 在市场需求在一段时期内保持平稳的
前提下适用（没有趋势因素） 经常用来平滑数据中短期的不规则因
素
提供一段时间内数据的总体印象
移动平均值 =
Operations Management
教学参考书
陈荣秋译：运作管理（第8版），中国人民大学出
版社，2006
马士华,崔南方等编：生产运作管理，科学出版社，
2005
第4章 预测
什么是预测？
预计未来可能发生事 件的艺术和科学
业务决策的重要基础
生产 库存 人事 设施
??
预测的时间范围
情况不明朗或拥有的数据很少时采 用
新产品 新技术
基于直觉和经验
例如：对网上销售量的预测
预测方法
定量预测法
情况很明朗稳定、有大量历史数据存 在时采用
现有的产品 现有的技术
基于数学方法
例如：彩电的销售预测
定性预测法概述
部门主管集体讨论法
将高层主管或专家的意见放到一起，有时 还结合统计模型。
移动平均数和实际需求图表
销售量
移动平均数 预测值
30 –
28 – 26 – 24 –
1. 简单预测法 2. 移动平均数法 3. 指数平滑法 4. 趋势外推法 5. 线性回归
时间序列模型 相关模型
时间序列预测
一序列按时间排列的数据点
通过观察固定周期内的反馈数据获得
预测只从历史数据得来
假定影响过去和现在的因素继续影响 未来
时间序列的成分
趋势因 素
循环因素
季节因素
随机波动
需求因素（趋势因素和季节因素）
预测的七个步骤
确定预测的用途 选择预测对象 决定预测的时间范围 选择预测模型 收集预测所需的信息 做出预测 验证和执行预测结果
预测的现实 !
预测是几乎做不到完美的 大部分预测技术都假设组织中有隐含的
稳定性 系列产品的预测和群体产品的预测要比
单个产品的预测准确得多
预测方法
定性预测法
趋势因素 季节性高峰
产品服务的需求
实际需求 曲线
随机波动
4年的平均需求
|
|
|
|
1
2
3
4
时间（年）
图 4.1
趋势因素
持久的总体上升或下降 由收入、人口、年龄分布或文化
观点等的变化引起的 典型地要持续几年时间
季节因素
在较短的周期后出现重复 受天气、习惯等的影响 周期在一年以内
模式周期 周 月 月 年 年 年
短期预测所用到的方法通常与长期预测不同。 短期预测比长期预测更准确。
产品生命周期的影响
导入 – 成长 – 成熟 – 衰退
处于前两个阶段的产品所要求的预测的时间 范围较之后两个阶段要长
在不同阶段调整预测方法，能更好地预测不 同阶段的：
员工人数 库存水平 生产能力
产品生命周期
Company Strategy/Issues
德尔菲法
利用一组过程使专家作群体预测
定性预测法概述
销售人员意见综合法
基于每个销售人员对销售量的估计值而作 出预测的方法
消费者市场调查法
询问消费者
部门主管集体讨论法
高层管理者小组参与 通过共同努力集体预测需求 结合管理经验和统计模型 相对较快 “集体思考”弊端
销售人员组合
每个销售代表预测自己的销售量 在地区或国家层次进行综合 销售代表知道客户的需求 往往过于乐观
技术预测
预测技术进步速度。 对新产品发展的影响
需求预测
预测对公司产品或服务的需求
预测的战略重要性
人力资源 – 招聘、培训和解雇工人 生产能力 – 生产能力不足就会造成交货不
及时、失去顾客和失去市场份额 供应链管理 – 准确的预测有利于和供应商
形成良好的关系、确保原材料和零件方面 的价格优势
德尔菲法
小组交流的过程， 直到产生一致意见 为止
决策者 (评估调查结果和
作决策)
三种参与者：
决策者 工作人员 回答者
工作人员 (管理调查事宜)
回答者 (做有价值的判断的
人)
消费者市场调查法
询问客户未来的购买计划 客户说的和做的通常存在差异 客户有时很难回答这种询问
定量预测法概述
导入
增加市场份额的最佳 时机
成长
改变价格、质量是可 行的
成熟
没时间改变形象、价 格、质量
衰退
成本控制
研发很关键
加强利基
具有竞争力的价格对 于保持市场份额至关 重要
CD-ROM 因特网
美式快餐
传真机
彩色打印机 销售 额
平板显示器
DVD
3 1/2” 软盘
图 2.5
产品生命周期
导入
产品研发 流程再造 关注质量
模式的“季节”数 “季节”长度天7周 Nhomakorabea4-4.5
天
28-31
季
4
月
12
周
52
循环因素
数据上下重复变化 受到商业周期、政治和经济等因素的影
响 一个循环持续几年时间 经常存在因果和相关关系
0
5
10
15
20
随机因素
时间不定，杂乱， ‘剩余'波动
受随机变量和不可预见事件的影响 周期短而没有重复性
短期预测
这种预测也可以长达1年，但通常都少于3个月
可用于采购计划、工作进度安排、工人人数安排、 工作分配和生产水平方面
中期预测
3个月到3年
销售计划、生产计划和预算、资金预算和各种运 作计划
长期预测
大于等于3年
新产品计划、基建投资、选址和能力扩充、调研 和发展
中长期与短期预测的不同点
中长期预测是用来解决更复杂的问题的，它支 持管理者在产品、工厂设施和流程方面的规划 决策。
成长
预测 产品和流程的可靠 性 扩大生产能力 以产品为中心 增强分销能力
成熟
标准化 慢速度、小程度的 产品变化 最佳生产能力 加强流程的稳定性 改进产品、降低成 本
衰退
少量的产品差 异 成本最小化 能力过剩 放弃利润低的 产品 缩减生产能力
战略、事项
图 2.5
预测的种类
经济预测
通过预测通货膨胀率、货币供给、住房兴 建量等计划指标来分析经济周期。
∑ 前n个时间段的需求
n
移动平均数法案例
月份
1 2 3 4 5 6 7
实际 销售量
10 12 13 16 19 23 26
3个月 移动平均数
(10 + 12 + 13)/3 = 11 2/3 (12 + 13 + 16)/3 = 13 2/3 (13 + 16 + 19)/3 = 16 (16 + 19 + 23)/3 = 19 1/3
M
TW
T
F
简单预测法
假定接下来一个周期的需求等于刚刚 过去的一个周期的需求
有时是最节省成本和最有效的预测模 型
移动平均数法
移动平均数是一系列的算术平均数 在市场需求在一段时期内保持平稳的
前提下适用（没有趋势因素） 经常用来平滑数据中短期的不规则因
素
提供一段时间内数据的总体印象
移动平均值 =