鲁能集团房地产板块薪酬框架
鲁能集团下属一级子公司(集团)年薪制考核办法
鲁能集团直属一级子公司（集团）年薪制考核激励办法北大纵横管理咨询公司二零零三年十一月目录第一章总则 (3)第一条目的 (3)第二条原则 (3)第三条组织管理 (3)第二章年薪构成 (4)第四条年薪构成 (4)第五条基本年薪 (4)第六条绩效年薪 (4)第七条年薪转模拟股权 (5)第八条奖励年薪 (5)第三章年薪制考核 (5)第九条考核时间 (5)第十条考核组织管理 (5)第十一条考核程序 (6)第十二条考核依据 (6)第十三条过程控制 (7)第十四条考核指标体系设计及目标值选取 (7)第十五条考核分值计算 (8)第四章年薪发放与风险控制 (9)第十六条年薪发放 (9)第十七条绩效年薪归零条款 (10)第五章长期激励 (10)第十八条长期激励 (10)第十九条股权兑现 (10)第六章附则 (11)第二十条年薪制制定与修改 (11)第二十一条年薪制解释 (11)第二十二条制度执行 (11)附表一年度公司业绩考核表 (12)附表二年度公司业绩评分汇总表 (13)附表三年度公司总经理对经营班子成员考评表 (14)附表四年度公司经理人员评分汇总表 (15)附表五年度公司经营业绩定义表 (16)附表六鲁能集团下属一级子公司2004年模拟经营业绩定义表 (17)鲁能发展集团 (17)恒源经贸 (19)鲁能物资集团 (21)英大科技公司 (22)鲁能矿业公司 (24)英大集团 (26)拓展置业集团 (27)鲁能仲盛公司 (29)鲁能信宜 (31)鲁能物业 (33)鲁能商贸 (34)上海科技公司 (36)附表七鲁能集团下属一级子公司（集团）市场年薪标准参照表 (37)附表八基本年薪综合调节系数变动表 (39)附表九基本年薪规模效益系数变动表 (39)附表十基本年薪经营难度系数变动表 (41)第一章总则第一条目的(一) 真实反映鲁能集团直属一级子公司（集团）的经营业绩，为合理确定经营者收入提供基本依据。
(二) 激励企业经营者积极努力完成年度经营管理目标，不断提高企业的经济效益，保证企业的健康发展。
房地产开发公司营销部组织架构及薪酬方案
房地产开发公司营销部组织架构及薪酬方案在当今竞争激烈的房地产市场中，一个高效且合理的营销部门对于房地产开发公司的成功至关重要。
营销部不仅负责推广和销售房产项目，还需要深入了解市场动态、客户需求，并制定相应的营销策略。
以下将详细介绍房地产开发公司营销部的组织架构及薪酬方案。
一、营销部组织架构（一）营销总监作为营销部的最高领导者，营销总监负责制定整体营销战略和目标，监督和指导各团队的工作，与公司其他部门协调合作，确保营销工作与公司整体发展方向一致。
（二）市场调研与分析团队负责收集、整理和分析房地产市场的相关数据，包括市场趋势、竞争对手情况、客户需求等，为营销策略的制定提供依据。
（三）策划与推广团队根据市场调研结果和项目特点，制定具体的营销策划方案，包括广告创意、活动策划、媒体投放等，提升项目的知名度和吸引力。
（四）销售团队直接与客户接触，负责房产项目的销售工作，包括客户接待、项目介绍、促成交易等，是实现销售目标的关键力量。
（五）客户服务团队负责处理客户的咨询、投诉和售后服务，维护良好的客户关系，提高客户满意度和忠诚度。
（六）渠道拓展团队开拓和维护各种销售渠道，如中介合作、电商平台合作等，扩大项目的销售渠道和覆盖面。
二、各岗位职责（一）营销总监1、制定和执行公司的营销战略和计划，确保达成销售目标。
2、管理和指导营销团队，激励团队成员达成个人和团队目标。
3、与其他部门协调合作，确保项目顺利推进和交付。
4、监控市场动态和竞争对手，及时调整营销策略。
（二）市场调研与分析专员1、收集和整理房地产市场的相关数据和信息。
2、分析市场趋势、客户需求和竞争对手情况。
3、撰写市场调研报告，为营销决策提供支持。
（三）策划与推广专员1、制定项目的营销策划方案，包括广告创意、活动策划等。
2、负责与广告公司、媒体等合作方的沟通和协调。
3、监督和评估营销活动的效果，及时调整推广策略。
（四）销售经理1、管理销售团队，制定销售计划和目标。
鲁能集团房地产项目公司年薪制考核激励办法终稿
鲁能集团房地产项目公司年薪制考核激励办法终稿鲁能集团房地产项目公司年薪制考核激励办法北大纵横管理咨询公司二零零三年二月北大纵横管理咨询公司鲁能项目组1 目录第一章总则 .3第一条目的 .3第二条适用范围 .3第三条原则 .3第四条组织管理 .3第二章年薪构成4第五条年薪构成 .4第六条标准年薪 .4第七条基本年薪 .4第八条绩效年薪 .4第九条超额年薪 .5第条年薪转模拟股权 .5第一条项目特别奖 .5第三章年薪制考核5第二条考核时间 .5第三条考核组织管理 .6第四条考核程序 .6第五条考核依据 .6第六条过程控制 .7第七条考核指标体系设计及目标值选取 .7第八条考核分值计算 .8第四章年薪发放与风险控制9第九条年薪发放 .9 北大纵横管理咨询公司鲁能项目组2第二条绩效年薪归零条款 .9第五章长期激励 .10第二一条长期激励 .10第二二条股权兑现 .10第六章附则11第二三条年薪制制定与修改11第二四条年薪制解释11第二五条制度执行11 附表一年度公司业绩考核表12 附表二年度公司业绩评分汇总表13 附表三年度公司总经理对经营班子成员考评表14 附表四年度公司经理人员评分汇总表15 附表五年度公司业绩考核指标定义表16 附表六鲁能集团房地产项目公司2004 年模拟业绩考核指标定义表 .17 处于项目前期的项目公司17 处于项目中期的项目公司18 处于项目结束期或项目阶段结束期的项目公司19 附表七鲁能集团下属一级子公司（集团）市场年薪标准参照表 .20 附表八标准年薪考核指标调节系数变动表20 北大纵横管理咨询公司鲁能项目组3第一章总则第一条目的(一)真实反映鲁能集团房地产项目公司的经营业绩。
(二)激励企业经营者积极努力完成年度经营管理目标，不断提高企业的经济效益。
(三)为各企业年度经营目标的制定以及判断经营者在任期结束时是否连任提供可靠的依据。
第二条适用范围本办法仅适用于仅运作单个房地产项目的房地产项目公司。
鲁能房地产一级公司考核体系初步设计方案final终
鲁能集团房地产一级公司考核体系设计方案（讨论稿）北大纵横管理咨询公司二零零三年十月目录第一章总则 (3)第二章考评方法 (4)第三章部门考核 (8)第四章员工月度考核 (14)第五章员工年度考核 (17)第六章员工申诉 (24)第七章附则 (26)附件1：周边绩效考核指标评定表 (27)附件2：管理绩效考核指标评定表 (28)附件3：员工态度指标定义表 (29)附件4：能力指标定义表 (30)说明：本草案涉及到的数值以最终确定颁布的为准。
第一章总则第一条绩效考评的目的（一）绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和工作效果，旨在激发员工工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；（二）通过绩效考评，引导员工向公司总体目标努力；（三）通过绩效考评，不断提升员工素质和能力，使员工与公司共同成长。
第二条绩效考评的原则（一）公开原则：考评过程公开化、制度化；（二）反馈原则：将考评结果及时反馈给被考评者；（三）公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，尽量屏蔽个人因素带入考评工作；（四）时效性原则：工作结束，及时考评。
第三条适用范围实行岗位绩效工资制的员工第四条绩效考评的作用（一）展示员工对组织的业绩贡献；（二）提供薪酬决策的依据；（三）获得员工和部门的培训需求；（四）提供员工晋升、降职、调职和离职的依据；（五）提供人力资源规划的基础信息。
第二章考评方法第五条考核的组织（一）薪酬考核领导小组职责薪酬考核领导小组是公司考核的最高决策机构，由公司总经理、副总经理、人力资源管理部门经理、经营计划部门经理组成薪酬考核领导小组，组织实施公司的考核工作，承担以下职责：1、审批考核管理办法及相关制度；2、最终处理中层管理人员的考核申诉；3、最终综合权衡调节整体考核结果；（二）公司人力资源管理部门主要职责：1、修订员工考核管理办法；2、培训与指导各项考核工作；3、组织、监督与检查考核过程；4、纠正与处罚考核过程中不规范行为；5、协调、处理考核申诉的具体工作；6、汇总统计公司人员考核评分结果；7、建立公司员工考核档案，为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等提供依据。
房地产销售团队薪资级别及晋级标准
房地产营销代理公司薪资管理办法（模板）一、薪资级别见习置业顾问：Z1 ~Z3，个人提成标准0.8%~1.0%（住宅）、1.4%~1.6%（商铺）Z1：2000底薪+1000元绩效工资Z2：2500底薪+1000元绩效工资Z3：3000底薪+1000元绩效工资高级置业顾问：Z4~Z6，个人提成标准0.9%~1.1%（住宅）、1.5%~1.7%（商铺）Z4：3500底薪+1000元绩效工资Z5：4000底薪+1000元绩效工资Z6：4500底薪+1000元绩效工资金牌置业顾问：Z7~Z9，个人提成标准1.0%~1.2%（住宅）、1.6%~1.8%（商铺）Z7：5000底薪+1000元绩效工资Z8：5500底薪+1000元绩效工资Z9：6000底薪+1000元绩效工资经理：G1 ~ G3G1：5000元底薪+1500元绩效工资管理提成标准0.8/10000~10/10000（限管辖团队成员成交业绩，下同）G2：6000元底薪+1500元绩效工资管理提成标准9/10000~11/10000G3：7000元底薪+1500元绩效工资管理提成标准10/10000~12/10000总监：M1~M3M1：7000元底薪+2000元绩效工资管理提成标准10/10000~12/10000（限管辖团队成员成交业绩，下同）M2：8500元底薪+2000绩效工资管理提成标准1.1%~1.3%M3：10000元底薪+2000绩效工资管理提成标准1.2%~1.4%二、薪资（含提成）晋级标准1、员工完成当月销售任务，下月薪资晋升一级；当月销售任务完成率不足60%，下月薪资下调一级，员工薪资级别下调至Z1后不再下调；2、Z7级员工完成当月销售任务，下月可选择晋级G1或Z8，并享受相应薪资；3、M1级员工当月销售任务完成率不足80%，薪资级别下调至G3并负责管理原团队；4、M3级员工当月销售任务完成率不足80%，薪资级别下调至G3并负责管理团队业绩最差的一组；5、员工绩效工资不与考勤挂钩。
房地产薪酬体系
XX房地产开发有限公司薪酬福利体系第一章总则第一条本公司薪酬体系实行多元化薪酬体系，公司总部高中层管理人员和职员实行职务等级工资制，各项目部、营销部和公司业务部实行目标管理绩效工资制。
第二条职务等级工资制主要分25级职务等级，工资主要由“岗位工资、绩效工资和年功工资”三部分组成。
第三条目标管理绩效工资制主要由“岗位工资、绩效工资、提成工资和风险收入”组成。
第四条岗位工资、绩效工资、提成工资、风险收入和年功工资的基本含义：1、岗位工资：是公司根据各职位的不同职责所确定，并按月发放，以保障员工的基本生活需要。
2、绩效工资：系公司根据考评小组对员工的考核结果进行计算，它是非固定性的浮动工资，一般随员工绩效的高低变化而变化。
3、提成工资：系公司针对房地产销售情况和公司古玩收藏艺术品的特性对营销人员和业务员所制定的一种奖励工资，一般实行按完成销售额的一定比例提取，它随个人业绩的大小而变化。
4、风险收入：是公司为了配合对项目经理人的目标管理，针对其项目的风险性而设立的一种工资收入，它一般与项目的完成进度、质量和销售情况挂钩考核确定。
5、年功工资：是公司设立的一种工龄津贴和其它津贴补贴，它是公司针对在公司工作表现较好但工资较低的普通员工和管理人员中有一定贡献且在公司有效长时期工作的一种鼓励。
第五条公司薪酬体系的特点。
本薪酬体系为一完整、系统的体系。
在体系中，具体的薪酬数额可以根据市场变化而变化。
1、动态级差：本公司薪酬体系采用等级差。
级差按百分比设计，而非固定额度。
2、同一职级多级数跨度：同一职级职位，所负职责仍有所区别。
多级数跨度为同一职级不同职责职位提供适当薪酬。
同时，为同一职级内的人员晋升提供空间。
3、低职级与高职级级数部分重叠。
为较低职级人员晋升提供较大空间与动力。
4、薪酬发放与绩效考核挂钩。
将员工个人薪酬与公司经营效果联系起来。
使员工个人的目标与公司的目标相一致，在薪酬体系设计上体现出公司的整休利益，并能增强公司的团队协作力与凝聚力。
房地产项目营销部人员薪酬体系
房地产项目营销部人员薪酬体系房地产项目营销部人员薪酬体系提要：客户第一次到现场看房，销售人员接待成交的，该销售员的奖金按照上述佣金提取办法进行提取房地产项目营销部人员薪酬体系营销部人员工资构成：工资＝基本工资＋佣金提成1、基本工资（一）置业顾问基本工资标准为：800元/月人民币，并实行浮动工资制。
1）试用期员工（试用期2个月）试用期间每月工资按600发放。
试用期间，若连续2个月不能完成销售指标，则该名销售人员自动离职，不予录用；若按期完成销售指标，按佣金提成规定执行。
2）试用期满后的置业顾问，每月基本工资标准为800元/月。
若当月未完成销售指标，则工资按600发放；若连续2个月不能完成最低销售指标，则自动离职；若当月完成销售指标，则当月工资按800元发放；若每月超额完成销售指标，则当月工资按1200元发放。
3）销售人员连续二个月销售业绩排名末位自动离职。
（二）营销部管理人员基本工资标准：1）营销经理基本工资5000元/月；2）销售主管、策划主管、客服主管基本工资标准分别为2500元/月；3）销售助理、客服助理人员工资标准为1500元/月。
2、佣金标准：1）置业顾问的佣金标准为：‰×个人当月销售房款总额；2）营销经理的佣金标准为：‰×当月销售总额；3）销售主管、策划主管、客服主管佣金标准分别为：‰，‰，‰×当月销售总额；4）营销部客户服务助理及销售助理佣金标准分别为‰×当月销售总额。
5）团奖：‰×当月销售总额；6）销售工资及佣金均为税前收入。
3、佣金分配原则1）客户第一次到现场看房，销售人员接待成交的，该销售员的奖金按照上述佣金提取办法进行提取。
2）公司人员带来的客户，由销售人员帮助接待成交的，如公司人员未与销售人员打招呼，则公司人员不提取佣金，该销售员的奖金按照上述佣金提取办法进行提取；若打招呼，公司人员和销售人员各提取一半。
3）公司人员推荐的客户并电话通知销售人员接待最终成交的，奖金按照上述佣金提取办法进行提取，销售人员与公司人员各提取一半。
鲁能集团 鲁能房地产项目公司绩效考
鲁能集团房地产项目部绩效考核体系（讨论稿）北大纵横管理咨询公司二零零三年十月目录第一章总则 (2)第二章考核组织与方法 (3)第三章项目评审与项目经理选聘 (5)第四章项目阶段考核 (7)第五章项目竣工考核 (13)第六章项目考核结果的整理和应用 (17)第七章申诉及其处理 (19)附件1：考核申诉流程图、表格 (20)附件2：员工申诉表 (21)附件3：员工申诉处理记录表 (21)第八章附则 (22)第一章总则第一条为提高房地产项目部运作效率，充分调动项目部人员的积极性和创造性，根据实际情况，特制定本办法。
第二条适用对象本办法适用于全体房地产项目部人员，考评对象分为项目和个人（包括项目经理和项目成员）。
房地产项目部指项目公司的具体工程项目，它受项目公司管理，一个完整的工程成立一个项目部，其业务范围从项目施工前的准备开始，到竣工验收结束。
项目部由一个项目经理和若干技术人员、综合管理人员组成。
第三条考评用途考评结果的用途主要体现在以下几个方面：1、薪酬发放；2、工资调整；3、开发培训；4、职位调整。
第二章考核组织与方法第四条考评组织机构及职责划分（一）项目管理委员会由鲁能房地产项目公司总经理、副总经理、工程部、策划营销部、财务部、人力资源管理负责人及技术权威专家组成项目管理委员会，项目管理委员会成员由鲁能房地产一级公司项目评审委员会审批后确定，包括如下职责：1、负责各项目评审、项目经理内部竞聘、项目考评工作的组织、指导和监督管理；2、负责提出项目系数确定建议，报一级公司项目评审委员会审批；3、负责协助质量和技术部门对项目的考评；3、负责纠正各项目考评工作中的不规范行为；4、负责审核各项目负责人制定的项目计划和考评指标；5、负责审批项目考评结果；7、监督项目负责人对直接下级考评结果的审批；8、处理项目人员的考评申诉。
（二）项目公司人力资源管理负责人职责：作为项目考评工作的协助执行机构，人力资源管理负责人负责：1、组织项目管理委员会对项目进行考核；2、汇总、统计考核数据；3、对审批后的项目考评结果每季度集中通报一次；4、协调、处理各项目人员关于考评申诉的具体工作；5、对考评过程中的不规范行为进行纠正、指导与处罚；6、为项目成员建立考评档案，作为薪酬调整、岗位调动、培训、奖励惩戒的依据；（三）项目经理的职责1、配合本项目考评工作的落实；2、负责帮助本项目成员制定工作计划和考评指标；3、指导项目成员收集整理考评信息；4、负责所属项目成员的阶段结束、项目竣工时的考评评级；5、负责所属员工的考评结果反馈，并帮助员工制定改进计划；第五条考评周期考评分为阶段考评（个人）与项目竣工考评（含个人、项目），阶段与项目竣工考评在每个阶段或项目竣工后的20日内完成。
鲁能集团鲁能房地产业务板块薪酬管理制度
第三章
第一十四条岗位绩效工资制的薪酬构成分为四个部分，包括：基本工资、年功工资、绩效工资、奖金。
（一）基本工资：根据各岗位的相对价值和个人能力确定，按月计发；
表二鲁能集团房地产企业岗位归级标准表26
附件二《房地产行业职工平均工资地区调整系数》27
附件三《鲁能集团房地产企业项目评分表》28
附件四《鲁能集团房地产企业单项奖励管理办法》29
附件五《鲁能集团房地产企业基本工资表》30
附件六《鲁能集团房地产企业工勤人员基本工资表》31
附件七《岗位绩效工资制级差档差模拟运算表及说明》32
（一）阶段绩效工资
阶段绩效工资=阶段绩效工资基数×项目阶段考核系数×个人阶段考核系数
其中，阶段绩效工资基数＝月度基本工资×项目调整系数×阶段月数
项目阶段考核系数与个人阶段考核系数的确定，详见《项目人员考核管理办法》。
项目调整系数，由所属一级房地产企业总经理办公会依据《鲁能集团房地产企业项目评分表》（参见附件三）进行综合评判的分值确定。
< 0.7
评定等级
优
良
合格
不合格
分值
6
3
0
－6
（三）自然得分：对员工学历提高、职称晋升、执业资格取得等给予一定分值。（参见《学历分值表》、《职称分值表》、《执业资格分值表》）。
学历分值表
其中，年度调整系数＝（年终应提薪酬总额－单项奖励总额－已发放薪酬总额（含年薪制））/月度基本工资总额
第二十一条工资调整
工资调整包括工资的整体调整和自然调整。
房地产营销部组织架构及岗位职责薪资待遇
房地产营销部组织架构及岗位职责薪资待遇一、组织架构房地产营销部的组织架构分为四个层级：部门总监、部门经理、销售主管和销售代表。
具体的组织结构如下：1.部门总监：负责整个营销团队的管理，包括规划和实施销售策略，进行市场研究和分析，管理营销预篇口销售计划等。
同时，还要与其他部门合作，协助开发新项目,并保证项目的顺利推进。
部门总监通常需要具备10年以上的相关工作经验以及卓越的领导力技能。
2.部门经理：直接下属为销售主管，负责完成公司的销售任务目标，并确保销售流程的顺畅。
部门经理还需要与其他部门合作，协调推广活动和销售策略的实施，并协助总监管理营销预算和销售计划。
部门经理需要具备5・8年的房地产销售经验和领导力技能。
3.销售主管：直接下属为销售代表，负责营销团队的日常管理工作，包括指导销售代表进行客户拓展、洽谈、签约等工作。
销售主管需要解决销售中的问题，并保持销售流程的顺畅。
销售主管需要具备3-5年的房地产销售经验和领导力技能。
4.销售代表：负责营销团队的销售工作，包括客户拓展、洽谈、签约等。
销售代表需要协助团队完成公司的销售任务目标，并积极推广公司的品牌和产品。
销售代表需要具有一定的沟通和协商能力以及2-3年的房地产销售经验。
二、岗位职责1.部门总监的岗位职责：-制定销售计划和战略，并确保执行；-分析市场状况和竞争对手，并调整销售策略；-管理销售预算和销售团队的绩效；-协助开发新项目，并对项目进行管理；-与其他部门合作，促进信息交湍口数据分析。
2.部门经理的岗位职责：■指导销售主管和销售代表的工作；-协调销售流程和销售策略的实施；-平衡销售团队的工作负载，并确保销售目标的完成;■对销售数据进行分析和报告，提出改进建议。
3.销售主管的岗位职责：-指导销售代表进行客户开发和沟通；-负责销售质量和流程的监督；-解决销售中的问题,确保销售目标的完成；-协调营销团队的日常管理工作。
4.销售代表的岗位职责：-进行客户拓展、洽谈和签约等工作；-对客户进行跟进和服务；-维护客户关系，促进品牌和产品推广；-对销售数据进行统计和分析。