第10章基本的组织结构设计
图表10—5 直线职权与幕僚职权
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第10章基本的组织结构设计
职责和统一指挥原则
n 职责(responsibility)——履行任务的义务 或期望
n 统一指挥原则(unity of command)—— 一 个人应该只向一位管理者汇报。
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第10章基本的组织结构设计
10.1.4 管理跨度
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第10章基本的组织结构设计
•10 - 5
10.1.1 工作专门化
n 工作专门化(work specialization)——把工 作活动划分为各项单独的工作任务
• 工作专门化的早期支持者相信它可以导致生产率的 大幅度提高。 • 过度专门化所造成人的非经济性——厌倦、疲 劳、压力、低生产率、糟糕的质量、频繁旷工 和高离职率
跨度为8时 作业人员＝4096 管理人员＝585
第10章基本的组织结构设计
10.1.4 管理跨度
n 扁平式组织（Flat Structure)
Ø 优点：信息沟通快；控制灵活；节约成本 Ø 缺点：过大的管理幅度增加了主管的管理难度；职员上
升空间小
n 锥型式组织（Tall Structure）
Ø 优点：方便每一级管理者的管理；升职机会多 Ø 缺点：信息失真；管理成本高；管理工作复杂
第10章基本的组织结构设计
10.3 影响组织结构选择的权变因素
n 结构决定受以下因素影响 :
Ø 组织战略 Ø 组织规模 Ø 组织技术 Ø 环境不确定性程度
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第10章基本的组织结构设计
影响组织结构选择的权变因素
n 战略与结构
– 公司战略的变化会导致组织结构的变化以支持该战略。 – 某些结构设计最适合某些特定的组织战略。
n 直线职权(line authority)是向管理者授予直 接指挥下属工作的职权。
n 幕僚职权(staff authority),即向拥有直线职 权的管理者提供支持、帮助和建议的职权。
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第10章基本的组织结构设计
图表10—4 指挥链和直线职权
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第10章基本的组织结构设计
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第10章基本的组织结构设计
影响集权与分权的因素
更分权化 ➢ 环境是复杂的、不确定的。 ➢ 低层管理者具有决策的能力和经验。 ➢ 低层管理者想要拥有决策发言权。 ➢ 低层管理者的决策对于整个组织来说是相对重要的。 ➢ 公司文化是开放的,允许各层管理者对所发生的一切拥有发 言权。 ➢ 公司的各个分部分散在各地。 ➢ 公司战略的有效实施取决于参与决策的管理者以及制定决 策的灵活性
Ø 员工授权(employee empowerment)：即给予员工更多的决策权。
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第10章基本的组织结构设计
影响集权与分权的因素
更集权化 ➢ 环境是稳定的。 ➢ 低层管理者制定决策的能力和经验不如高层管理者。 ➢ 低层管理者并不想要决策发言权。 ➢ 低层管理者的决策对于整个组织来说是不重要的。 ➢ 组织面临着危机或者是倒闭的风险。 ➢ 组织规模比较大。 ➢ 公司战略的有效实施取决于对所有事情保有发言权的管理 者。
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第10章基本的组织结构设计
•10 - 4
图表10—1 组织的目的
n 将需要完成的工作划分给具体的工作岗位和部门。 n 将工作与责任分配给相关的各个工作岗位。 n 协调多种多样的工作任务。 n 组合各项工作以形成工作部门。 n 建立个体、群体和部门之间的关系。 n 建立正式的指挥链。 n 分配与配置组织资源。
n 管理跨度（Span of Control）
Ø 管理者能够有效率且有成效地管理多少员工。
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第10章基本的组织结构设计
10.1.4 管理跨度
•1 •4 •16 •64 •256 •1024 •4096
跨度为4时 作业人员＝4096 管理人员＝1365
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•1 •8 •64 •512 •4096
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第10章基本的组织结构设计
工作专门化的经济性和非经济性
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第10章基本的组织结构设计
10.1.2 部门化
部门化
➢ 工作岗位组合到一起的方式。
职能部门化
➢ 根据职能组合工作岗位
产品部门化
➢ 根据产品线组合工作岗位
地区部门化
➢ 根据地区组合工作岗位
过程部门化
➢ 根据产品或客户的流动组 合工作岗位作
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第10章基本的组织结构设计
10.1.4 管理跨度
n 影响管理跨度的因素：
Ø 下属从事任务的相似性和复杂程度 Ø 下属工作地点的间隔距离 Ø 标准化程序的使用程度 Ø 组织信息系统的先进程度 Ø 组织文化的强度 Ø 管理者偏好的管理风格
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第10章基本的组织结构设计
10.1.5 集权与分权
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第10章基本的组织结构设计
部门化的趋势
n 越来越多的组织采用了顾客部门化 n 跨职能团队(cross-functional team),即
来自不同职能领域的个体组成的工作团队 。
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第10章基本的组织结构设计
10.1.3 指挥链
指挥链（Chain of Command） ：是从组织的最高层延伸 到最低层,用以界定汇报工作渠道的职权链。人们需要知道 自己的上司是谁。
n 什么是组织结构？（Organizational Structure）
Ø 组织中正式的工作安排。
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第10章基本的组织结构设计
设计组织结构（续）
n 组织结构图(organizational chart)—— 可 以直观展示组织结构
n 组织设计（Organizational Design）)—— 一个涉 及六项关键因素的决策过程:
第10章基本的组织结构设计
•10 - 2
n 石墨和钻石都是由碳原子构成的； n 石墨烯； n 黑猩猩的DNA与人类有99%相似; n 细胞生长分裂失去控制，变成癌细胞.
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第10章基本的组织结构设计
n 国美调整架构成立互联网子公司
Ø 中新网（2016年）11月21日电(吴涛) ，记者从国美获 悉，国美在线、国美+、国美海外购及国美管家四大子 公司将合并，组建全新的国美互联网生态(分享)科技公 司，统一入口。
过程部门化
部门化分类的举例
•工厂主管
•切锯部门经理 •压边部门经理 •装配部门经理 •抛光部门经理
＋：促进工作流程运行的高效性； －：只适用于某些特定类型的产品。
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第10章基本的组织结构设计
顾客部门化
部门化分类的举例
•销售经理
•零售部
•批发部
•政府部
＋：可由专业人士来满足客户需要和处理客户问题； －：职能部门的重复设置； －：对组织目标的认识受限。
第10章基本的组织结构 设计
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2020/11/25
第10章基本的组织结构设计
学习目标
n 10.1 描述组织设计的六种关键因素。 n 10.2 比较机械式结构和有机式结构。 n 10.3 讨论组织设计倾向于机械式结构或有机式结
构的权变因素。 n 10.4 描述传统的组织设计。
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第10章基本的组织结构设计
10.1.3 指挥链
n 指挥链所涉及的三个相关概念
Ø 职权（Authority)
v 指的是某个管理职位本身所具有的发布命令和让命令得到执行 的权利。
v 权威接受论（巴纳德）：职权来自于下属是否接受的意愿。
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第10章基本的组织结构设计
职权（续）
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第10章基本的组织结构设计
10.2 机械式和有机式结构
•机械式组织 ••高度的专门化 ••严格的部门化 ••清晰的指挥连 ••较窄的管理跨度 ••集权化 ••较高程度的正规化
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•有机式组织
••跨职能团队 ••跨层级团队 ••信息的自由流动 ••较宽的管理跨度 ••分权化 ••较低程度的正规 化
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第10章基本的组织结构设计
10.1.6 正规化
n 正规化（Formalization） ：指的是组织中各项工 作的标准化程度以及员工行为受规则和程序指导的 程度。
Ø 高度正规化的组织有清晰的工作描述，大量的规章制度， 涵盖各方面工作内容的明确程序。
Ø 正规化组织较低的企业员工工作有较大的自主权 Ø 即使在同一组织内，正规化程度也有所不同。
顾客部门化
➢ 根据特定的、独特的顾客 组合工作岗位
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第10章基本的组织结构设计
部门化的五种常用类型
职能部门化
•工厂经理
•工程经理
•会计经理
•制造经理
•人事经理
•采购经理
＋：相似的专业及拥有相同技能、知识、观念的人组合在一起，可以 带来更高的效率；
＋：使职能范围内具有协调性； ＋：提高转化水平； －：跨职能领域的间沟通不畅； －：对组织目标的认识受限。
Ø 工作专门化 （Work Specialization) Ø 部门化（Departmentation） Ø 指挥链（Chain of Command） Ø 管理跨度（Span of Control） Ø 集权与分权（Centralization vs Decentralization） Ø 正规化（Formalization）
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第10章基本的组织结Байду номын сангаас设计
影响组织结构选择的权变因素（续）
管理学原理第十章习题
管理,11e (罗宾斯/库尔特)10章基本组织设计1) 组织结构被定义为组织内工作的正式安排。
答案: 真页次: 265主题: 设计组织结构目的: 1困难: 容易分类: 概念性2) 组织结构是组织中标准化程序的程度。
答: 假页次: 265主题: 设计组织结构目的: 1困难: 容易分类: 概念性3) 工作专业化也被称为分工。
答案: 真页次: 265主题: 设计组织结构目的: 1困难: 容易分类: 概念性4) 管理人员今天继续认为工作专门化是重要的, 因为它帮助员工提高效率。
答案: 真页次: 266主题: 设计组织结构目的: 1困难: 容易分类: 概念性5) 客户部门化则工作良好, 因为它强调监视和响应客户需求的变化。
答案: 真页次: 268主题: 设计组织结构目的: 1困难: 容易分类: 概念性6) 指挥链是一项原则, 规定一个人只能向一个老板报告。
答: 假页次: 268目的: 1困难: 容易分类: 概念性7) 所有其他事情不变, 控制范围越窄, 组织效率越高。
答: 假Page Ref: 271主题: 设计组织结构目的: 1困难: 容易分类: 概念性8) 鉴于其他情况不变, 受过良好培训和经验丰富的雇员的管理人员可以在更广泛的控制范围内发挥作用, 而不是那些有才华的员工。
答案: 真Page Ref: 272目的: 1困难: 容易分类: 概念性9) 低级员工的决策能力越高, 组织越分散。
答案: 真Page Ref: 272主题: 设计组织结构目的: 1困难: 容易分类: 概念性10) 在频谱的一端, 组织可以绝对集中, 而在另一端, 它们可以完全分散。
答: 假Page Ref: 272主题: 设计组织结构目的: 1困难: 容易分类: 概念性11) 员工授权使员工有更多的权力作出决定。
答案: 真Page Ref: 273主题: 设计组织结构目的: 1困难: 容易分类: 概念性12) 在高度形式化的组织中, 员工在如何工作方面有更大的判断力。
第10章组织结构设计
Chapter
10
1
Learning Outcomes 学习成果
阅读及学习完本章后要求掌握以下3点，并能回答其中的有关问题：
LO 10.1 Defining Organizational Structure 对组织结构进行定义
• Poor communication across functional areas
• Limited view of organizational goals 9
图 10-1 (cont’d) Geographical Departmentalization 地区部门化
• Advantages 优点 • More effective and efficient handling of specific regional issues that arise
12
图 10-1 (cont’d) Customer Departmentalization 顾客部门化
销售总监
零售客户部 经理
批发客户部 经理
政府客户部 经理
+ Customers’ needs and problems can be met by specialists
- Duplication of functions
3
3 Key Terms
• Organizing 组织工作
Organizing is arranging and structuring work to accomplish the organization’s goals. 组织工作就是对工 作进行安排和结构化以实现组织的目标。
管理学罗宾斯(第11版)第10章知识
●设计组织结构组织（Organizing）：安排和设计工作任务以实现组织目标组织结构：一个组织内正式的工作安排组织设计：一个涉及以下六项关键要素的决策过程·工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权和分权、正规化●组织结构工作专门化：把工作活动划分为各项单独的工作任务，以便由不同的人员来完成。
部门化：工作岗位组合到一起，从而使员工能够以一种协调的、整体的方式。
指挥链：从组织的最高层延伸到最底层、用以界定谁向谁汇报工作的职权链。
管理跨度：一位管理者能够有效率、有效果地监管多少名直接下属。
集权：决策发生在组织高层的程度；分权：组织允许直接负责行动的管理者制定决策的程度正规化：一个组织中各项工作的标准化程度以及员工受规则和程序指导的程度●工作专门化过度专门化能够导致人力的非经济性，例如枯燥、疲劳、压力、糟糕的质量、更高的缺勤率和离职率●部门化的类型职能部门化：根据职能来组合工作岗位产品部门化：根据产品线来组合工作岗位地区部门化：根据地理区域来组合工作岗位过程部门化：根据产品或顾客的流动来组合工作岗位顾客部门化：根据顾客特定或独特的需求来组合工作岗位●指挥链职权：某个管理岗位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权利·直线职权--向管理者授予直接指挥下属工作的权利·幕僚职权—提供帮助、支援和建议，并总体上减少他们在信息和情报方面的负担。
职责：履行任务的义务或期望统一指挥：一个人应该有且只有一位顶头上司●影响管理跨度的因素管理者的能力和技能员工的特征员工所从事的工作的特征下属工作任务的相似性下属工作任务的复杂性下属工作地点的间隔距离下属工作任务的标准化程度组织信息系统的先进程度组织文化的强度管理者偏好的管理风格●集权和分权集权·最高层管理者制定所有决策，而低层员工只是执行命令，这在组织中是非常普遍的现象分权·员工授权--增强员工的决策权●正规化高度正规化的工作岗位对员工如何从事工作任务只提供很少的自主权较低的正规化程度意味着对员工如何从事工作任务的约束较少●机械式和有机式结构机械式组织：综合前述六项组织设计要素的自然产物。
管理学第十章组织结构与设计OrganizationalStructureand.
The degree to which decision-making is concentrated at a single point in the organizations. Organizations in which decision-making is pushed down to the managers who are closest to the action. Increasing the decision-making authority (power) of employees.
Sales Director, Eastern Region
10
Process Departmentalization
Plant Superintendent
Sawing Department Manager Finishing Department Manager
Planing and Milling Department Manager
6
2. Departmentalization 部門化
Functional
Process
Grouping jobs by functions performed Grouping jobs by product line Grouping jobs on the basis of territory or geography
and abilities of the manager characteristics of the work being done of tasks of tasks of tasks
16
Employee
Characteristics Similarity
组织(第10章)
制度分权与授权
1.制度分权与授权 2.授权的优越性: 2.授权的优越性:授权有利于组织目标的实
现;授权有利于领导者从日常事务中超脱出 来,集中力量处理重要决策问题;授权有利 于激励下级,调动下级的工作积极性;授权 有利于培养,锻炼下级.
3.授权的步骤: )下达任务;(2 3.授权的步骤:(1)下达任务;(2)授予
(四)事业部制
16
2,事业部制结构形式
总经理
职能部门
职能部门
事业部A 事业部A
事业部B 事业部B
事业部C 事业部C
职能 部门
职能 部门
职能 部门
职能 部门
职能 部门
职能 部门
工厂
工厂
工厂工厂Biblioteka 工厂工厂工厂
工厂
工厂
17
事业部制组织结构形式
1,含义.矩阵制是 由按职能划分的纵 向指挥系统与按项 目组成的横向系统 结 合 而 成 的 组 织. 2 , 优点 . 纵横结合 , 优点. 纵横结合, 有利于配合;人员 组合富有弹性. 组合富有弹性. 3,缺点.破坏命令 统一原则. 统一原则. 4,适用.主要适用 于突击性, 于突击性 , 临时性 任务. 任务.
(二)职能制
厂长
车间 主任
车间 主任
车间 主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
职能制
返回 14
(三)直线——职能制 (三)直线——职能制
1,含义.直线职能制是指 含义. 在组织内部, 在组织内部 , 既设置纵 向的直线指挥系统, 向的直线指挥系统 , 又 设置横向的职能管理系 统 , 以直线指挥系统为 主体建立的两维的管理 组织.如图所示. 组织.如图所示. 2,优点.既保证组织的统 优点. 一指挥, 一指挥 , 又加强了专业 化管理. 化管理. 3,缺点.直线人员与参谋 缺点. 人员关系难协调. 人员关系难协调. 4,适用.目前绝大多数组 织均采用这种组织模式.
基本的组织结构设计
演讲人
2021-03-04
目录
01. 设计组织结构 02. 机械式结构和有机式结构 03. 影响组织结构选择的权变因
素
04. 传统组织设计
01
设计组织结构
设计组织结构
1、组织：安排和设计员工的工作 以实现组织目标
设计组织结构
2、组织结构：组织内正式的工作 安排
设计组织结 构
职能部门化：根据职能组合工作岗位，比如人力资源部、财务部 地区部门化：根据地区组合工作岗位。比如，西部地区销售部 产品部门化：根据产品线组合工作岗位，比如电商事业部、物流事业部 流程部门化：根据产品或客户的流动组合工作岗位；比如，装配部 顾客部门化：根据特定的、独特的顾客组合工作岗位；比如零售客户部、政府客户
传统组织设计
3、事业部结构：一种由相对独 立的事业部或业务单元组成的组 织结构
①优势：聚焦于结果-事业部管 理者对他们所提供的产品或服务 负责
②劣势：活动和资源的重复配置 提高了成本，也降低了效率
感谢聆听
03
影响组织结构选择的权变因素
影响组织结构选择的权变因素
1、战略和结构：一个组织的结构应该能够 促进组织目标的实现；比如，当一个组织 追求有意的独特创新时，有机式组织的灵 活性和信息自由流动性非常奏效
2、规模与结构：大型组织通常比小型组织 更加专门化、部门化、集权化和拥有更多 的规章制度
3、技术与结构：一般来说，组织采用的技 术越常规化，组织结构会变得越机械化， 而采用更加非常规化技术的组织更加有可 能实行有机式的结构
3、组织的目的
0 1 ①将需要完成的工作划分给具体的工 作岗位和部门
0 2 ②将工作和责任分配给相关的各个工 作岗位
组织结构设计的内容
组织结构设计的内容
组织结构设计是指确定组织中的各个层级、部门、岗位以及它们之间的协作关系,以实现组织的目标和使命。
以下是组织结构设计的主要内容:
1. 确定组织结构类型:组织结构设计的第一步是确定组织结构类型,例如横向结构、纵向结构、矩阵结构等。
每种结构都有其独特的特点和优势,需要根据组织的具体情况和需求进行选择。
2. 确定组织结构层次:组织结构设计的重要环节是确定组织结构层次,包括部门、岗位和人员数量、职责和权限等。
需要根据组织的目标和战略,结合组织结构类型,确定组织结构层次的数量、结构和职责等。
3. 确定组织结构职责:组织结构设计需要明确各层次和各岗位的职责,确保各岗位职能清晰、职责分明。
需要根据组织的目标和战略,结合组织结构类型和各岗位的职责,制定各岗位的职责和权限。
4. 确定组织结构协同:组织结构设计需要考虑不同层次和不同岗位之间的协同作用,包括沟通渠道、工作流程、信息共享、协调机制等。
需要建立良好的协同机制,确保不同层次和不同岗位之间的协同工作。
5. 确定组织结构文化:组织结构设计还需要确定组织的文化,包括价值观、行为准则、工作氛围等。
组织文化是组织的核心竞争力,决定了组织的绩效和竞争力。
需要根据组织的目标和战略,结合组织结构类型和组织结构文化,制定组织文化。
6. 确定组织结构绩效评估:组织结构设计还需要确定组织的绩效评估机制,包括目标设定、绩效指标、评估方法等。
需要建立科学的绩效评估机制,确保组织的目标得到有效的实现。
第10章基本的组织设计罗宾斯《管理学》第九版
图表 10–7 常见的几种传统组织设计优缺点
简单结构 • 优点： 快速、灵活、维持成本低、责任明确 • 缺点： 对成长后的组织不适用，且过于依赖个人有风险
职能型结构 • 优点： 成本节约，处理相似任务的员工便于交流 • 缺点： 追求职能目标管理的领导者看不到整体的最佳利益，职能专家相互隔离
职能型结构 • 优点： 强调结果—事业部经理对特定产品或服务的经营负责 • 缺点： 活动和资源的重复配置导致成本上升，效率下降
•© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *
图表 10–8 现代的组织设计
团队结构 • 定义 • 优势 • 劣势 矩阵—项目结构 • 定义
组织结构
• 工作专业化
➢ 描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度，每 个步骤由不同的人来完成
➢ 过分的专业话将导致人员非经济性、厌倦、疲劳、压 力、劣质品、常旷工、高离职流动率等缺点
•© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *
部门化方式
•© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *
图表 10–8 （续） 现代的组织设计
无边界组织 • 定义 • 优势
• 劣势
横向的、纵向的或外部的边界不受定义或限定的一种结构 高度的灵活性和反应能力 能吸引任何地方的人才 缺乏控制 沟通困难
第10章基本的组织设计 罗宾斯《管理学》第九
版
2023年5月15日星期一
学习纲要
请遵循该学习纲要阅读、学习本章节
基本的组织结构设计课件
组织结构设计的原则
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REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
04
组织结构设计的程序
分析组织内部和外部环境
内部环境分析
了解组织的资源、能力、文化和组织结构等内部因素，识别 组织的优势和劣势。
外部环境分析
分析市场、竞争者、政策法规、技术等外部因素，识别组织 面临的机遇和挑战。
SUMMAR Y
02
组织结构设计的影响因 素
企业战略
01
02
03
集中战略
组织结构围绕核心业务展 开，资源集中，便于管理 。
多元化战略
组织结构需适应多元化业 务需求，灵活性强，便于 创新。
国际化战略
组织结构需具备全球视野 ，能够快速响应国际市场 变化。
企业规模
小型组织
组织结构简单，决策迅速 ，灵活性高。
竞争激烈的市场
组织结构需具备快速响应市场变 化的能力，灵活性高。
垄断市场
组织结构相对稳定，注重规模效 应和成本控制。
环境变化
稳定的环境
组织结构相对稳定，注重长期规划和 发展。
变化的环境
组织结构需具备适应变化的能力，灵 活性强。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
03
分析现有组织结构是否有利于创新和发展 ，是否能够支持企业持续成长。
分析员工对现有组织结构的满意度，了解 员工的需求和期望，为优化提供参考。
分析影响组织结构优化的因素
企业战略调整
随着企业战略的调整，组织结 构也需要相应地进行优化，以
马工程管理学 第10章 组织结构与设计
面对不确定的环境，按照产品类别、用户、地 域以及流程等不同业务单位划分成若干独立的 业务经营和分权管理的管理单位的一种分权式 结构类型。其必须具备三个基本的要素：独立 的市场、独立的利益、独立的自主经营权，执 行“集中政策，分散经营”的管理原则。
b. 分部式结构的优点： ①可以使高层主管只用关注公司的战略决策； ②各事业部职能健全，易于协调； ③有利于培养综合管理人才； ④提高各事业部对市场竞争环境的敏捷适应性
总经理
研发部
人事部
财务部
法律部
中国 市场部
日本 市场部
韩国 市场部
澳大利亚 市场部
生产部 营销部 人事部 财务部
优点： ①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区 主管参与决策；
②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； ③充分利用地域资源和地区政策； ④为培养综合管理人才创造了条件。 缺点：
①机构重叠，难以控制； ②管理成本上升；
© Prentice Hall, 2002
= 4,096 = 1,365
1 8 64 512 4,096
幅度为 8 作业人员 管理者 (层次 1-4)
= 4,096 = 585
10-29
2. 管理幅度设计的影响因素
（1）管理工作的内容和性质 （2）管理人员的工作能力 （3）下属人员的空间分布状况 （4）组织变革的速度 （5）信息沟通的情况
少更多的升迁机会。
锥形组织 优点：主管能有效地指导和控制每一个
下属；层级关系紧密，有利于任 务的衔接，有利于下属的提升。 缺点：信息传递比较慢、失真多；增加 了管理成本和管理难度。
控制幅度的比较
每一层的人数
1
1