【培训课件】专业的招聘及选才技巧1
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招聘技巧培训ppt课件(1)
平台评估
从平台的知名度、用户规模、招聘信 息发布效果等方面进行评估，选择适 合企业的网络招聘平台。
校园招聘、社会招聘等渠道拓展
校园招聘
与高校建立合作关系，参加校园 招聘会，针对毕业生进行定向招
聘，培养企业后备人才。
社会招聘
利用社交媒体、行业协会等渠道 发布招聘信息，吸引社会人才应
聘。
渠道拓展
探索新的招聘渠道，如猎头公司 合作、内部员工竞聘等，拓宽企
招聘目的
满足企业人力资源需求，提升企 业整体竞争力，实现企业战略目 标。
优秀招聘对企业影响
01
02
03
提升员工素质
优秀招聘能够吸引到更多 高素质人才，从而提升企 业员工整体素质。
促进企业发展
优秀招聘有助于企业形成 合理的人力资源结构，为 企业发展提供强有力的人 才保障。
增强企业竞争力
优秀招聘能够确保企业在 激烈的市场竞争中保持领 先地位，实现企业可持续 发展。
薪酬谈判策略探讨
提前了解市场行情
在薪酬谈判前，要了解所在行业、地区以及相似 职位的薪酬水平，以便制定合理的薪酬方案。
强调求职者的优势
在谈判中，要突出求职者的教育背景、工作经验 、职业技能等优势，为其争取更高的薪酬水平。
灵活运用谈判技巧
可以采用给出薪酬范围、询问对方期望薪酬等方 式，引导求职者接受合理的薪酬方案。
在面试结束后，及时向应聘者反馈面 试结果。对于未被录用的应聘者，要 尊重其感受，给出明确的拒绝理由和 改进建议。对于被录用的应聘者，要 告知其下一步的安排和期望。
制定明确的面试评估标准可以确保面 试的公正性和客观性，提高招聘决策 的准确性和有效性；及时给出面试结 果反馈可以帮助应聘者了解自己的优 势和不足，为其职业发展提供指导。 同时，这也是公司展示专业形象和尊 重人才的重要体现。
招聘甄选技巧培训课件
形象：五官端正
e、笔试 评价专业技能知识项 f、计算机测评软件 评价指标比较多，不同软件测评的指标数量也不相同， 目前测评软件可测试的岗位类别也比较多，主要有：管 理类、市场营销类、技术研发类、培训服务类、行政事 务类 等六大类，可以测评的指标包括责任心、领导能力、 人际交往能力、个人价值观能项目。但是价格偏高，一 套单机版软件需8000元左右，如果不购买软件请软件公 司给予测评，约30-50元人。
4、面试测评时需考虑的外部因素
面试时需注意： 1、环境因素 a、大环境—中国大环境（经济发展、中庸之道、 劳动力供需状况） b、中环境—区域文化（北京的官文化、上海的洋 文化、广州的钱文化、四川河南的懒（享乐）文 化、湖北的学文化、东北的（恋）家文化） c、小环境—家长职业、学历、家庭经济 2、个人价值观 12-13岁自我价值观觉醒，14-30岁自我价值观完 成60％，40岁自我价值观成型。
如何分析不同职位的测评指标以及不同测评 指标的权重？
目前国内比较流行的是“胜任力模型建立”分析法， 即在单位内部不同职位分别选择几个表现优秀的员工作为 样本，根据他们表现出来的各种特性进行归纳分析，确定 不同职位的测评指标及权重。 说的简单一点就是“如果你要测试谁是一名好的营业员， 那么你就去看表现优秀的营业员每天在做什么？跟着她， 列出她所做的每件事，然后用这些样板来筛选应聘者。 你明白了吗？
c、自己过来找
首先看证件，了解其 个人情况 其次注意公司财物的 安全性 工资待遇暂时不谈 （防止行业内人士调 查公司情况）
四、应聘人员接待
1、面试接待注意事项 微笑 礼貌 a、询问语气温和 b、坐立姿势端正 c、无其它人员干扰 不要忘了严肃 威严
2、面试场所布置
a、面对面的面试比较正式
招聘培训课件【优质PPT】
#
3.1 招聘需求分析---组织人力资源配置状况分析
三、人员配置分析的内容
人员使用效果分析；它是指管理者将人员的绩效好坏
与人员自身能力的强弱做比较分析。
好
工 作 绩 效
能力低 绩效好
能力低 绩效差
能力高 绩效好
能力高 绩效差
低
高
工作能力
#
3.1 招聘需求分析---招聘需求确定
一、招聘的需求的来源 ❖ 组织人力资源自然减员； ❖ 组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要； ❖ 现有人力资源配置不合理；
#
3.2 招聘计划制定
2、招聘方式的选择----内部招聘和外部招聘
外部招聘
（1）特点（优点）： 来源广、新鲜血液输入、招聘质量 （2）缺点 筛选难、时间长、融入团队难、成本高、风险大、影响内部员 工积极性 （3）主要方法 广告、中介、校园招聘、推荐
#
3.2 招聘计划制定
3、招聘渠道的选择
步骤
分析单位的招聘要求 分析潜在应聘人员的特点 确定适合的招聘来源 选择适合的招聘方法
年薪）
人才
代理招聘 速度快，解决短时用工需 劳动纠纷
求
技术工人
#
3.2 招聘计划制定
3、招聘渠道选择---校园招聘
做好公司介绍的PPT和讲解预备工作 要注意了解大学生在就业方面的政策和规定 明确双方的权责任 做好应界毕业生心理辅导 对学生感兴趣的问题，做好回答的准备
#
3.2 招聘计划制定
招聘计划拟订时需要注意的问题 计划编制有针对性，重点突出 计划要注意现实人力流动情况，有预见性 计划的调整 注意法律、法规 考虑外在的就业环境与价值观念 计划的灵活性
#
3.1 招聘需求分析---招聘需求确定
3.1 招聘需求分析---组织人力资源配置状况分析
三、人员配置分析的内容
人员使用效果分析；它是指管理者将人员的绩效好坏
与人员自身能力的强弱做比较分析。
好
工 作 绩 效
能力低 绩效好
能力低 绩效差
能力高 绩效好
能力高 绩效差
低
高
工作能力
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3.1 招聘需求分析---招聘需求确定
一、招聘的需求的来源 ❖ 组织人力资源自然减员； ❖ 组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要； ❖ 现有人力资源配置不合理；
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3.2 招聘计划制定
2、招聘方式的选择----内部招聘和外部招聘
外部招聘
（1）特点（优点）： 来源广、新鲜血液输入、招聘质量 （2）缺点 筛选难、时间长、融入团队难、成本高、风险大、影响内部员 工积极性 （3）主要方法 广告、中介、校园招聘、推荐
#
3.2 招聘计划制定
3、招聘渠道的选择
步骤
分析单位的招聘要求 分析潜在应聘人员的特点 确定适合的招聘来源 选择适合的招聘方法
年薪）
人才
代理招聘 速度快，解决短时用工需 劳动纠纷
求
技术工人
#
3.2 招聘计划制定
3、招聘渠道选择---校园招聘
做好公司介绍的PPT和讲解预备工作 要注意了解大学生在就业方面的政策和规定 明确双方的权责任 做好应界毕业生心理辅导 对学生感兴趣的问题，做好回答的准备
#
3.2 招聘计划制定
招聘计划拟订时需要注意的问题 计划编制有针对性，重点突出 计划要注意现实人力流动情况，有预见性 计划的调整 注意法律、法规 考虑外在的就业环境与价值观念 计划的灵活性
#
3.1 招聘需求分析---招聘需求确定
招聘甄选方法与技巧培训(ppt59张)
体检
• 三种体检：一般体检，药检和临床检测。 • 药检：排除酗酒、滥用兴奋剂和吸毒的求职者。 • 临床检测：心理测试、体能测试、品格测试。适用于 中高级雇员。 • 体检除了排除不合格求职者之外的其他用途： • 1、建立员工健康档案，作为保险和雇员赔偿的依据； • 2、掌握健康状况，控制缺勤率和事故发生率。
认知偏差－－晕轮效应
? 如果某人一个方面具有优秀的品质，便认为 他在其它方面也会很出色，一好百好。 ? 如果发现某人身上有一种不好的品质，就会 推论其它的方面也不好。 避免措施： F 多数工作需要有8到14个独立的素质。在一个 方面的能力不能预测其它方面的能力。 F 单独评估各种工作素质，小心不要让对方一 个方面的判断影响自己对其它方面素质的判断。
新雇佣人员
接到录用通知者2:1 100
实际接受面试者3:2
150 接到面试通知者4:3 200 总体求职者6:1
1200
人员选择程序
• 第一步：初步筛选
• 初步筛选主要是对申请表筛选。初步选出候选人之后，由招聘主管统一 填写《面试通知书》，安排面试时间及地点，通知候选人前来面试。
• 第二步：初试
• 这是人才选拔中最重要的环节。一般由用人部门负责人和人力资 源部招聘专员共同进行。初试结束后，人力资源部门都应及时回 收《面试人员评价表》和应聘人员相关资料。对于技术型人员， 初试中一般要安排相应内容的笔试，对其专业技能知识进行评估。
认知偏差－－相似性偏差
? 人们喜欢那些与自己有相同背景、爱好、态度 的人。倾向于看到他们的优点，而忽视缺点。 ? 对于与自己不相似的人，会忽视其优点而放大 其缺点。 避免措施： F 反问自己：应聘者与自己有哪些相同和不同， 这些是否影响了自己的判断。 F 不要花太多时间谈论与工作没有关系的事情。 F 禁止采用与工作没有关系的选拔标准。
人力资源招聘与筛选技巧培训ppt
招聘策略
制定合理的招聘策略，包括招聘时间、招聘对象、招聘流程等，以提高招聘效 率和质量。同时，注重企业形象和文化的宣传，吸引更多优秀人才关注企业。
02
招聘需求分析
岗位需求分析
岗位职责明确
对每个岗位的职责、工作内容、技能 要求等进行详细分析，确保招聘需求 与岗位实际需求相匹配。
岗位需求调研
通过问卷、访谈等方式，收集员工、 上级、客户等利益相关者对岗位需求 的意见和建议，为招聘需求提供更全 面的依据。
THANKS
感谢观看
人力资源招聘与筛选技 巧培训
汇报人：可编辑 2023-12-22
目录
• 人力资源招聘概述 • 招聘需求分析 • 简历筛选技巧 • 面试技巧培训 • 背景调查与体检安排 • 招聘结果反馈与总结
01
人力资源招聘概述
招聘的定义与重要性
招聘定义
招聘是企业通过各种渠道寻找、 吸引并筛选符合岗位要求的求职 者，以填补企背景调查与体检安排
背景调查内容与方法
学历、工作经历调查
核实求职者的学历、学位证书以及工作经历，确保其提供的信息 真实可靠。
职业素养调查
了解求职者的职业素养、工作态度、沟通能力等方面的信息，以评 估其是否适合所招聘的职位。
犯罪记录、信用记录调查
通过相关机构查询求职者是否有犯罪记录、不良信用记录等，以降 低公司用人风险。
06
招聘结果反馈与总结
招聘结果反馈与跟进
面试结果反馈
01
及时向候选人提供面试结果反馈，包括是否录用、待定或未通
过等信息。
录用通知跟进
02
对于决定录用的候选人，及时发放录用通知，并跟进其是否接
受职位。
待定候选人跟进
制定合理的招聘策略，包括招聘时间、招聘对象、招聘流程等，以提高招聘效 率和质量。同时，注重企业形象和文化的宣传，吸引更多优秀人才关注企业。
02
招聘需求分析
岗位需求分析
岗位职责明确
对每个岗位的职责、工作内容、技能 要求等进行详细分析，确保招聘需求 与岗位实际需求相匹配。
岗位需求调研
通过问卷、访谈等方式，收集员工、 上级、客户等利益相关者对岗位需求 的意见和建议，为招聘需求提供更全 面的依据。
THANKS
感谢观看
人力资源招聘与筛选技 巧培训
汇报人：可编辑 2023-12-22
目录
• 人力资源招聘概述 • 招聘需求分析 • 简历筛选技巧 • 面试技巧培训 • 背景调查与体检安排 • 招聘结果反馈与总结
01
人力资源招聘概述
招聘的定义与重要性
招聘定义
招聘是企业通过各种渠道寻找、 吸引并筛选符合岗位要求的求职 者，以填补企背景调查与体检安排
背景调查内容与方法
学历、工作经历调查
核实求职者的学历、学位证书以及工作经历，确保其提供的信息 真实可靠。
职业素养调查
了解求职者的职业素养、工作态度、沟通能力等方面的信息，以评 估其是否适合所招聘的职位。
犯罪记录、信用记录调查
通过相关机构查询求职者是否有犯罪记录、不良信用记录等，以降 低公司用人风险。
06
招聘结果反馈与总结
招聘结果反馈与跟进
面试结果反馈
01
及时向候选人提供面试结果反馈，包括是否录用、待定或未通
过等信息。
录用通知跟进
02
对于决定录用的候选人，及时发放录用通知，并跟进其是否接
受职位。
待定候选人跟进
人力资源招聘与选拔培训ppt
聘岗位、人数、要求等。
优化招聘渠道
02
选择合适的招聘渠道，如招聘网站、社交媒体、人才市场等，
提高招聘效率和效果。
建立科学的面试流程
03
制定面试流程和标准，确保面试过程公正、客观、准确，降低
招聘风险。
加强选拔的科学性
建立岗位胜任力模型
根据岗位需求和要求，建立岗位胜任力模型，明确选拔标准。
采用多种选拔方法
。
招聘条件
列出招聘所需的学历、经验、 技能等条件，以便应聘者自我 评估是否符合要求。
公司介绍
介绍公司的基本情况、企业文 化和发展前景，提升应聘者对 公司的兴趣。
薪酬待遇和福利
提供合理的薪酬待遇和福利， 吸引优秀人才加入公司。
02 人力资源选拔
CHAPTER
简历筛选
01
02
03
筛选标准
根据岗位需求，制定筛选 标准，如学历、工作经验 、技能等，确保筛选出符 合条件的候选人。
结合笔试、面试、心理测试等多种方法，全面评估应聘者的能力 、素质和潜力。
强化背景调查
对候选人的教育、工作经历、职业资格等进行核实，确保选拔的 公正性和准确性。
完善培训体系
制定培训计划
根据企业战略和员工发展需求，制定培训计划和 课程，提高培训的针对性和实效性。
强化培训效果评估
对培训效果进行评估和反馈，不断优化培训内容 和方式，提高培训质量。
谢谢
THANKS
人力资源招聘与选拔培训
汇报人：可编辑
2023-12-27
目录
CONTENTS
• 人力资源招聘 • 人力资源选拔 • 人力资源培训 • 人力资源招聘选拔与培训的关系 • 企业如何提高人力资源招聘与选拔培训的效果 • 案例分享
招聘技巧培训ppt课件
成功招聘案例2
某公司在招聘过程中注重候选人潜力和价值观的匹配，成功吸引并招聘到一位 具有创新思维和高度责任感的年轻人才，该人才在团队中发挥了重要作用。
招聘失败案例分析
招聘失败案例1
某公司招聘了一位不符合职位要求的人员，导致公司不得不重新安排工作，增加 了额外成本。
招聘失败案例2
某公司在招聘过程中未能充分了解候选人的背景和经历，导致招聘到的人员在实 际工作中表现不佳，给公司带来了一定的损失。
内部推荐与员工留任激励
内部推荐
鼓励现有员工推荐优秀人才，提高招聘质量，降低人才流失 率。
员工留任激励
通过提供良好的薪酬福利、职业发展机会等，激励员工留任 ，降低员工流失率。
05
CATALOGUE
招聘团队建设与管理
招聘团队的角色与职责
确定招聘需求
根据企业战略和业务发展，分析人力 资源需求，制定招聘计划。
对筛选出的候选人进行记录， 方便后续与面试官沟通。
面试中的候选人筛选
结构化面试
确保面试流程的一致性 和公平性，减少主观因 素对评估结果的影响。
行为面试
了解候选人在过去的工 作中如何处理特定情境 ，预测其在未来工作中
的表现。
压力面试
模拟实际工作中可能遇 到的压力情境，观察候
选人的应对能力。
能力评估
根据职位需求，评估候 选人的各项能力，如沟 通能力、团队合作等。
通过询问应聘者过去的行为来预测其未来 的表现，例如“请描述一次你如何处理工 作中的压力”。
假设性问题
挑战性问题
通过假设的情境来测试应聘者的反应和思 考方式，例如“如果你遇到某种情况，你 会如何处理”。
适当地挑战应聘者的观点和能力，以了解 其自我评价和应对压力的能力，例如“你 如何评价自己的这个能力？”。
某公司在招聘过程中注重候选人潜力和价值观的匹配，成功吸引并招聘到一位 具有创新思维和高度责任感的年轻人才，该人才在团队中发挥了重要作用。
招聘失败案例分析
招聘失败案例1
某公司招聘了一位不符合职位要求的人员，导致公司不得不重新安排工作，增加 了额外成本。
招聘失败案例2
某公司在招聘过程中未能充分了解候选人的背景和经历，导致招聘到的人员在实 际工作中表现不佳，给公司带来了一定的损失。
内部推荐与员工留任激励
内部推荐
鼓励现有员工推荐优秀人才，提高招聘质量，降低人才流失 率。
员工留任激励
通过提供良好的薪酬福利、职业发展机会等，激励员工留任 ，降低员工流失率。
05
CATALOGUE
招聘团队建设与管理
招聘团队的角色与职责
确定招聘需求
根据企业战略和业务发展，分析人力 资源需求，制定招聘计划。
对筛选出的候选人进行记录， 方便后续与面试官沟通。
面试中的候选人筛选
结构化面试
确保面试流程的一致性 和公平性，减少主观因 素对评估结果的影响。
行为面试
了解候选人在过去的工 作中如何处理特定情境 ，预测其在未来工作中
的表现。
压力面试
模拟实际工作中可能遇 到的压力情境，观察候
选人的应对能力。
能力评估
根据职位需求，评估候 选人的各项能力，如沟 通能力、团队合作等。
通过询问应聘者过去的行为来预测其未来 的表现，例如“请描述一次你如何处理工 作中的压力”。
假设性问题
挑战性问题
通过假设的情境来测试应聘者的反应和思 考方式，例如“如果你遇到某种情况，你 会如何处理”。
适当地挑战应聘者的观点和能力，以了解 其自我评价和应对压力的能力，例如“你 如何评价自己的这个能力？”。
新员工员工招聘技巧培训PPT课件
任招聘岗位的工作要求。
简历真实性核查
学历认证核查
通过学信网等官方渠道核查应聘 者的学历认证情况，确保其学历
信息的真实性。
工作经历核查
通过电话调查或第三方背调等方式 核查应聘者的工作经历，了解其过 往工作表现和评价。
其他信息核查
对应聘者所提供的其他信息进行核 查，如证书、奖励情况等，以确保 其信息的真实性和准确性。
通知方式
通过邮件、电话或短信等方式及时通知被录用的 员工。
通知内容
告知员工录用结果、入职时间、地点、需携带的 资料等。
注意事项
确认员工收到通知，并提醒其准备好相关资料。
入职手续办理
办理流程
指导员工按照公司规定完成入职手续，如填写入职登记表、提交 相关证件等。
资料审核
核对员工提交的证件资料是否真实有效，确保员工符合公司招聘要 求。
合同签订
与员工签订劳动合同，明确双方的权利和义务。
入职培训安排
01
02
03
04
培训计划
根据员工岗位和职责制定相应 的培训计划，包括培训内容、
时间、地点等。
培训内容
介绍公司的文化、规章制度、 岗位职责、工作流程等，帮助
员工快速融入公司。
培训方式
采用多种培训方式，如讲座、 案例分析、实践操作等，提高
培训效果。
改进措施及建议
拓展招聘渠道
利用社交媒体、行业会议、校园招聘 等多种渠道，扩大潜在候选人的范围 。
规范面试流程
制定标准化的面试流程和评估标准， 确保面试官能够客观、全面地评估候 选人。
加强信息沟通
建立定期沟通机制，确保招聘团队与 用人部门之间充分沟通，准确理解招 聘需求。
提高招聘团队专业素养
简历真实性核查
学历认证核查
通过学信网等官方渠道核查应聘 者的学历认证情况，确保其学历
信息的真实性。
工作经历核查
通过电话调查或第三方背调等方式 核查应聘者的工作经历，了解其过 往工作表现和评价。
其他信息核查
对应聘者所提供的其他信息进行核 查，如证书、奖励情况等，以确保 其信息的真实性和准确性。
通知方式
通过邮件、电话或短信等方式及时通知被录用的 员工。
通知内容
告知员工录用结果、入职时间、地点、需携带的 资料等。
注意事项
确认员工收到通知，并提醒其准备好相关资料。
入职手续办理
办理流程
指导员工按照公司规定完成入职手续，如填写入职登记表、提交 相关证件等。
资料审核
核对员工提交的证件资料是否真实有效，确保员工符合公司招聘要 求。
合同签订
与员工签订劳动合同，明确双方的权利和义务。
入职培训安排
01
02
03
04
培训计划
根据员工岗位和职责制定相应 的培训计划，包括培训内容、
时间、地点等。
培训内容
介绍公司的文化、规章制度、 岗位职责、工作流程等，帮助
员工快速融入公司。
培训方式
采用多种培训方式，如讲座、 案例分析、实践操作等，提高
培训效果。
改进措施及建议
拓展招聘渠道
利用社交媒体、行业会议、校园招聘 等多种渠道，扩大潜在候选人的范围 。
规范面试流程
制定标准化的面试流程和评估标准， 确保面试官能够客观、全面地评估候 选人。
加强信息沟通
建立定期沟通机制，确保招聘团队与 用人部门之间充分沟通，准确理解招 聘需求。
提高招聘团队专业素养
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
准确的笔记有助于候选人间的比较
行为！行为！！行为！！！
行为？行为？？行为？？？
基于行为表现上的结构化面试
容易使用（经过实践） 更加精确 候选者评价更好 有效减低流失率 有效增加绩效和创造力
STAR方法
情景
目标
结果
行动
“事实”？“谎言”？
事实：
用第一人称 说话很有信心 明显的和其他一些已
？ ？ ？ ？
哼！
称赞
重新导入正轨
事先建立的 良好关系
维护自尊
心领神会
事后建立的 良好关系
意识到你的非语言性暗示
好处？ ？ ？？ ？？？
当你：
赞许候选人提供了 你需要的信息
暗示候选人离题了 或不同意他的想法
你的思想无法集中
提示：
不要让候选人看到你 的笔记
放松 身体稍向前倾 好的眼神接触 适当的微笑 适当的点头表示赞许
知的事实一致
谎言：
很难一针见血
明显在举止上 或言语上迟疑
倾向于夸大自 我（我是最好 的之一）
语言流畅，但 象背书
非言语的表现行为？
通过面部表情，姿 势，手势表现出来 的和言语行为一致 或不一致的信息
有效的 可疑的
非言语行为表现的重要线索
眼神 身体姿势 手势 面部表情
罗马不是一天建成的
哪些不算是行为表现？
其他方面，最后以问其他附加问题结束 问尽量多的问题以收集证据 如有必要，试图要其他证明人的姓名及电话 感谢证明人 提供帮助
取证的准备工作
重新回顾简历及其它背景资料 收集初试及行为表现面试的信息 回顾取证计划表 挑选相关问题（如工作背景问题，
培训问题等） 对选出的问题量体裁衣，尽量获
得完整的“图象”
进行取证
表明自己的身份 表明取证的目的及采取的方式 解释你将做记录，但将严格保密只作参考 从和候选人的关系问起，然后是工作历史及
达成共识把候选人推荐给最后的
做决定者
3, panel interview 小组面试
一组经理同时面试
节省时间
候选人有压力
小组讨论共同做决定
不容易错过话题
求职申请表
你的高见？
面试技巧内容介绍
行为表现和面试相接合 面试的目标和维度 准备面试的步骤（结构化面试计划） 有效的面试技巧 怎样做可靠的总结评估
引自DAVE ULRICH：《人力资源冠军》
你怎样挑工作？
1 2 3 4 5 ？ ？？ ？？？
提高竞争优势的人力资源管理实践
就业安全感
招聘时的挑选
高工资
绩效奖金
股票期权
信息分享
参与授权
团队及工作再设计
培训和技能开发
交叉使用和交叉培训
内部晋升
长期策略
绩效考核
公司统一的理念
？？？？？？？？？？？？？？？？？？
关键时抬一抬眉毛 允许停顿 适当的手势
PART FIVE
怎样做可靠的总结评估
组织整理你的笔记
确定你将衡量哪些围度
总结候选人在每个围度 的长短处
打分
评估程序
评估中的陷井
像我
晕轮效应 相比错误
使用不相关的信息 忽视相关信息
首因/近因效应 盲点
心理测评
反应性测验
情境模拟
从给定的选项中选择， 如卡特尔16PF
专业的面试技巧
问能获得行为表现的问题 做完整的关于行为表现的记录 倾听时全神贯注 掌握面试速度 维护候选人的自尊 意识到你的
非语言性暗示
问能获得行为表现的问题
再次重申：
行为性问题着眼于事实而非虚构 行为性问题帮助收集过去的工作表现
行为表现问题的种类
引导 探寻 总结 直截了当 理论性的
过去的行为能预见将来 行为是一个人过去曾做过、说过的事实 例子？
好处？
只选和工作有关的信息
评估所有与工作有关需具备的技能 容易作出雇佣决定
候选人之间信息一致，平等
同职位的候选人被问相同、类似的问题以避免“闲 聊”，更易确定谁最适合此工作
高信度，高效度
信息准确，容易作出有效的雇佣决定
更好的归类存档
职位低的人先浏览得出候选人名单早点去除不合格候选人也许会失去
高一级的人再面试以确定“通过”省或时“间回绝”
一些好的候选人
高级经理面试确定通过或回绝
2, serialized interview 系列化面试
HR根据特定的规定筛选
容易覆盖不同的方面 贵且花费时间
由部门经理或HR再面试
不易有偏见
容易拖延
每个面试者填写书面报告
面试准备
寒暄并开始面试
结构化面试
结束面试
面试准备
至少15分钟的准备时间（准备什么？）
浏览候选人的简历（浏览什么？） 熟悉围度，要问的问题（STAR）和评估
的尺度 确保私密性，减少干扰
（怎样做？）
寒暄并开始面试
目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任 我要做：
介绍自己，握手 确保双方座位舒适且对方看不到你的笔
操作性测验
对给定的刺激进行行为 方面的反应，如图片投 射测验
将被试置于某种情 境下观察被试的行 为，对其胜任特征 作出判断，如无领 导讨论，文件筐， 演讲，商业游戏
结构化面试
Reference Check 取证
取证的目的 查询候选人的工作历史 查询候选人过去的工作 行为表现 收集额外的信息以备日 后联系 收集信息以补充或证实 候选人提供的信息反馈
组织冰山
表面形式（公开的） 目标，技术，结构
财政资源，技巧与能力
内在形式（隐蔽的） 态度，交往模式 群体作用 个性，冲突
选才：HR vs 一线经理
HR
设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测验 取证 参与雇佣决定 给经理以适当培训及
咨询
一线经理
确定所需的能力 评估候选人 做雇佣决定
雇佣中的的误区
• 定式（刻板印象） • 相信介绍信（人） • 非结构性面谈 • 忽视情绪智能 • “真空”里的答案 • 寻找“超人” • 反应性方法 • 授权失误
选才所包括的内容
求职申请表 结构化面试 心理测试 取证
面试的种类
面试种类
长处
短处
1, sequential interview 顺序性面试
招聘 核心
临时/租用/承包
步骤 3：辨认目标整体
内部外部
步骤 5：会见候选人
内部招聘计划
电脑化的职工技能记录系统 (skill inventory)
主管推荐(recommendation)
工作张榜(job posting)
职业生涯开发系统(career development system)
专业的招聘及选才技巧
课程内容
▪ 招聘如何给企业带来竞争优势 招聘流程图 招聘渠道分析内部招聘及外部招聘 招聘成本预算及分析 招聘中HR与部门经理的具体分工 招聘中常见误区及避免方法 选才如何给公司带来竞争优势 面试过程中HR和部门经理的分工 面试的三种类型介绍 面试流程及每个流程的注意事项 半结构化面试主要技巧及实践 面试过程中常见10大误区及避免方法 心理测评 取证
为经理们建立必要的技能
把哪些信息给予候选人 怎样提供信息 描述公司在干什么 提供现实的工作 提供有关事实及数字 预览
描述公司的历史 描述空缺的职位 描述工作环境 描述职业生涯发展机会 鼓励求职者提问题
选才如何给公司带来竞争优势
提高生产率 西线 可南减以航少被空培模公仿训司。：成但“本是我，们我的们费为用我可们以的被顾超客过服；务我感们到的骄飞傲机。和通航
泛泛的描述：在XXX情 况下你通常会怎么做？
模糊的判断：我确实 很擅长解决问题
关于将来的设想：总 有一天我会回到学校 里去
考试啦！！！
哪些是行为表现的例子？？？
PART TWO：
面试的目标和围度
职位：销售代表
目标：
部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样的标准
记（强调记笔记的目的） 解释面试时间长度，
程序及要谈的问题
结构化面试
遵循定好的面试计划 系统化地探寻问题的答案
修改，重述，跳过，发展
直接在面试计划上记笔记 自然的口吻问问题 收集准确的行为表现的例子
结构化面试
准备性面试
只集中问和工作最 有关的教育和经验
“指导”候选人阐 述和工作最相关的 教育情况
第一次就选对人才的原因？
提高生产力
减少培训成本
经理的时间更好的利用 与其招一只火鸡
降低流失率
再去教它爬树，
？ ？
为什么不直接 招一只松鼠呢？
收集集中的，与工作相关的信息 做完整的有关行为表现的记录 做客观的，准确的评估
非常有价值，相对准确的面试
PART ONE：
行为表现和面试相接合
什么是行为？
过有效性的雇佣，我们能为公司节省费用，并且达到生产率 和顾客服务的更高水平。” 在1994年整个行业普遍亏损的情况下，西南航空获利1.97亿 美元，并且它的每英里7美分的运营成本是全行业中最低的。 从1992年至1994年，它获得了美国运输部颁发的“三皇奖”， 以表彰它的准时，行李处理和最少客户投诉的业绩。
做笔记时的注意事项
在面试计划上直接做记录 让候选人知道你在做记录，但看不到写什么 如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完 不要犹豫不定，左涂右改 面试后在下一位进来前整理记录 可用缩写以保证速度 切不可当场下结论
倾听时全神贯注
倾听是进行有效面试的根基！
打断谈话 显得太忙 只挑想听的听 忽略非语言性信号 只看细节、事实，忽
员工内部招聘的优缺点？
缺点？
优点？
外部招聘方法
报纸 招聘会 ？？？ ？？？ ？？？ ？？？ ？？？
行为！行为！！行为！！！
行为？行为？？行为？？？
基于行为表现上的结构化面试
容易使用（经过实践） 更加精确 候选者评价更好 有效减低流失率 有效增加绩效和创造力
STAR方法
情景
目标
结果
行动
“事实”？“谎言”？
事实：
用第一人称 说话很有信心 明显的和其他一些已
？ ？ ？ ？
哼！
称赞
重新导入正轨
事先建立的 良好关系
维护自尊
心领神会
事后建立的 良好关系
意识到你的非语言性暗示
好处？ ？ ？？ ？？？
当你：
赞许候选人提供了 你需要的信息
暗示候选人离题了 或不同意他的想法
你的思想无法集中
提示：
不要让候选人看到你 的笔记
放松 身体稍向前倾 好的眼神接触 适当的微笑 适当的点头表示赞许
知的事实一致
谎言：
很难一针见血
明显在举止上 或言语上迟疑
倾向于夸大自 我（我是最好 的之一）
语言流畅，但 象背书
非言语的表现行为？
通过面部表情，姿 势，手势表现出来 的和言语行为一致 或不一致的信息
有效的 可疑的
非言语行为表现的重要线索
眼神 身体姿势 手势 面部表情
罗马不是一天建成的
哪些不算是行为表现？
其他方面，最后以问其他附加问题结束 问尽量多的问题以收集证据 如有必要，试图要其他证明人的姓名及电话 感谢证明人 提供帮助
取证的准备工作
重新回顾简历及其它背景资料 收集初试及行为表现面试的信息 回顾取证计划表 挑选相关问题（如工作背景问题，
培训问题等） 对选出的问题量体裁衣，尽量获
得完整的“图象”
进行取证
表明自己的身份 表明取证的目的及采取的方式 解释你将做记录，但将严格保密只作参考 从和候选人的关系问起，然后是工作历史及
达成共识把候选人推荐给最后的
做决定者
3, panel interview 小组面试
一组经理同时面试
节省时间
候选人有压力
小组讨论共同做决定
不容易错过话题
求职申请表
你的高见？
面试技巧内容介绍
行为表现和面试相接合 面试的目标和维度 准备面试的步骤（结构化面试计划） 有效的面试技巧 怎样做可靠的总结评估
引自DAVE ULRICH：《人力资源冠军》
你怎样挑工作？
1 2 3 4 5 ？ ？？ ？？？
提高竞争优势的人力资源管理实践
就业安全感
招聘时的挑选
高工资
绩效奖金
股票期权
信息分享
参与授权
团队及工作再设计
培训和技能开发
交叉使用和交叉培训
内部晋升
长期策略
绩效考核
公司统一的理念
？？？？？？？？？？？？？？？？？？
关键时抬一抬眉毛 允许停顿 适当的手势
PART FIVE
怎样做可靠的总结评估
组织整理你的笔记
确定你将衡量哪些围度
总结候选人在每个围度 的长短处
打分
评估程序
评估中的陷井
像我
晕轮效应 相比错误
使用不相关的信息 忽视相关信息
首因/近因效应 盲点
心理测评
反应性测验
情境模拟
从给定的选项中选择， 如卡特尔16PF
专业的面试技巧
问能获得行为表现的问题 做完整的关于行为表现的记录 倾听时全神贯注 掌握面试速度 维护候选人的自尊 意识到你的
非语言性暗示
问能获得行为表现的问题
再次重申：
行为性问题着眼于事实而非虚构 行为性问题帮助收集过去的工作表现
行为表现问题的种类
引导 探寻 总结 直截了当 理论性的
过去的行为能预见将来 行为是一个人过去曾做过、说过的事实 例子？
好处？
只选和工作有关的信息
评估所有与工作有关需具备的技能 容易作出雇佣决定
候选人之间信息一致，平等
同职位的候选人被问相同、类似的问题以避免“闲 聊”，更易确定谁最适合此工作
高信度，高效度
信息准确，容易作出有效的雇佣决定
更好的归类存档
职位低的人先浏览得出候选人名单早点去除不合格候选人也许会失去
高一级的人再面试以确定“通过”省或时“间回绝”
一些好的候选人
高级经理面试确定通过或回绝
2, serialized interview 系列化面试
HR根据特定的规定筛选
容易覆盖不同的方面 贵且花费时间
由部门经理或HR再面试
不易有偏见
容易拖延
每个面试者填写书面报告
面试准备
寒暄并开始面试
结构化面试
结束面试
面试准备
至少15分钟的准备时间（准备什么？）
浏览候选人的简历（浏览什么？） 熟悉围度，要问的问题（STAR）和评估
的尺度 确保私密性，减少干扰
（怎样做？）
寒暄并开始面试
目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任 我要做：
介绍自己，握手 确保双方座位舒适且对方看不到你的笔
操作性测验
对给定的刺激进行行为 方面的反应，如图片投 射测验
将被试置于某种情 境下观察被试的行 为，对其胜任特征 作出判断，如无领 导讨论，文件筐， 演讲，商业游戏
结构化面试
Reference Check 取证
取证的目的 查询候选人的工作历史 查询候选人过去的工作 行为表现 收集额外的信息以备日 后联系 收集信息以补充或证实 候选人提供的信息反馈
组织冰山
表面形式（公开的） 目标，技术，结构
财政资源，技巧与能力
内在形式（隐蔽的） 态度，交往模式 群体作用 个性，冲突
选才：HR vs 一线经理
HR
设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测验 取证 参与雇佣决定 给经理以适当培训及
咨询
一线经理
确定所需的能力 评估候选人 做雇佣决定
雇佣中的的误区
• 定式（刻板印象） • 相信介绍信（人） • 非结构性面谈 • 忽视情绪智能 • “真空”里的答案 • 寻找“超人” • 反应性方法 • 授权失误
选才所包括的内容
求职申请表 结构化面试 心理测试 取证
面试的种类
面试种类
长处
短处
1, sequential interview 顺序性面试
招聘 核心
临时/租用/承包
步骤 3：辨认目标整体
内部外部
步骤 5：会见候选人
内部招聘计划
电脑化的职工技能记录系统 (skill inventory)
主管推荐(recommendation)
工作张榜(job posting)
职业生涯开发系统(career development system)
专业的招聘及选才技巧
课程内容
▪ 招聘如何给企业带来竞争优势 招聘流程图 招聘渠道分析内部招聘及外部招聘 招聘成本预算及分析 招聘中HR与部门经理的具体分工 招聘中常见误区及避免方法 选才如何给公司带来竞争优势 面试过程中HR和部门经理的分工 面试的三种类型介绍 面试流程及每个流程的注意事项 半结构化面试主要技巧及实践 面试过程中常见10大误区及避免方法 心理测评 取证
为经理们建立必要的技能
把哪些信息给予候选人 怎样提供信息 描述公司在干什么 提供现实的工作 提供有关事实及数字 预览
描述公司的历史 描述空缺的职位 描述工作环境 描述职业生涯发展机会 鼓励求职者提问题
选才如何给公司带来竞争优势
提高生产率 西线 可南减以航少被空培模公仿训司。：成但“本是我，们我的们费为用我可们以的被顾超客过服；务我感们到的骄飞傲机。和通航
泛泛的描述：在XXX情 况下你通常会怎么做？
模糊的判断：我确实 很擅长解决问题
关于将来的设想：总 有一天我会回到学校 里去
考试啦！！！
哪些是行为表现的例子？？？
PART TWO：
面试的目标和围度
职位：销售代表
目标：
部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样的标准
记（强调记笔记的目的） 解释面试时间长度，
程序及要谈的问题
结构化面试
遵循定好的面试计划 系统化地探寻问题的答案
修改，重述，跳过，发展
直接在面试计划上记笔记 自然的口吻问问题 收集准确的行为表现的例子
结构化面试
准备性面试
只集中问和工作最 有关的教育和经验
“指导”候选人阐 述和工作最相关的 教育情况
第一次就选对人才的原因？
提高生产力
减少培训成本
经理的时间更好的利用 与其招一只火鸡
降低流失率
再去教它爬树，
？ ？
为什么不直接 招一只松鼠呢？
收集集中的，与工作相关的信息 做完整的有关行为表现的记录 做客观的，准确的评估
非常有价值，相对准确的面试
PART ONE：
行为表现和面试相接合
什么是行为？
过有效性的雇佣，我们能为公司节省费用，并且达到生产率 和顾客服务的更高水平。” 在1994年整个行业普遍亏损的情况下，西南航空获利1.97亿 美元，并且它的每英里7美分的运营成本是全行业中最低的。 从1992年至1994年，它获得了美国运输部颁发的“三皇奖”， 以表彰它的准时，行李处理和最少客户投诉的业绩。
做笔记时的注意事项
在面试计划上直接做记录 让候选人知道你在做记录，但看不到写什么 如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完 不要犹豫不定，左涂右改 面试后在下一位进来前整理记录 可用缩写以保证速度 切不可当场下结论
倾听时全神贯注
倾听是进行有效面试的根基！
打断谈话 显得太忙 只挑想听的听 忽略非语言性信号 只看细节、事实，忽
员工内部招聘的优缺点？
缺点？
优点？
外部招聘方法
报纸 招聘会 ？？？ ？？？ ？？？ ？？？ ？？？