人员能力评价考核表)
技术人员岗位能力评价表
技术人员岗位能力评价表1. 岗位概述技术人员岗位是企业中关键的技术支持岗位，其职责包括技术研发、问题解决和系统维护等。
本评价表旨在评估技术人员在工作中所展现出的能力和水平，以便为企业提供参考性意见。
2. 评价指标2.1 技术能力评价技术人员的技术能力是提升岗位绩效和技术水平的关键。
以下是评价技术能力的几个关键指标：- 专业知识：评估技术人员对所需技术领域的掌握程度，包括理论知识、实践经验以及对相关工具和技术的了解程度。
专业知识：评估技术人员对所需技术领域的掌握程度，包括理论知识、实践经验以及对相关工具和技术的了解程度。
专业知识：评估技术人员对所需技术领域的掌握程度，包括理论知识、实践经验以及对相关工具和技术的了解程度。
- 问题解决能力：考察技术人员在遇到问题时的解决思路和方法，包括分析问题、寻找解决办法和实际解决问题的能力。
问题解决能力：考察技术人员在遇到问题时的解决思路和方法，包括分析问题、寻找解决办法和实际解决问题的能力。
问题解决能力：考察技术人员在遇到问题时的解决思路和方法，包括分析问题、寻找解决办法和实际解决问题的能力。
- 创新能力：评估技术人员是否具备创新思维和创造性解决问题的能力，是否能够提出新的技术方案和改进现有系统。
创新能力：评估技术人员是否具备创新思维和创造性解决问题的能力，是否能够提出新的技术方案和改进现有系统。
创新能力：评估技术人员是否具备创新思维和创造性解决问题的能力，是否能够提出新的技术方案和改进现有系统。
2.2 团队合作能力技术人员在工作中通常需要与其他团队成员紧密合作，合理的团队合作能力对于项目的成功与否至关重要，以下是评价团队合作能力的几个关键指标：- 沟通能力：评估技术人员的表达和倾听能力，能否与团队成员进行有效的沟通和协作。
沟通能力：评估技术人员的表达和倾听能力，能否与团队成员进行有效的沟通和协作。
沟通能力：评估技术人员的表达和倾听能力，能否与团队成员进行有效的沟通和协作。
专业技术人员任职考核评价表
专业技术人员任职考核评价表一、个人信息
- 姓名：
- 性别：
- 职称：
- 所在部门：
- 任职时间：
二、背景与学历
- 学历：
- 专业：
- 毕业学校：
- 在读或已获得学位：
三、工作能力评价
1. 专业知识与技能
评价标准：
1. 掌握所在领域的专业知识；
2. 熟悉并能运用相关专业技能；
3. 具备解决专业问题的能力；
4. 持续研究与更新知识的意愿和能力。
2. 工作成果与质量
评价标准：
1. 完成工作任务的质量与效率；
2. 积极主动提出改进意见；
3. 被认可的工作成果数量和质量。
3. 团队合作与沟通能力
评价标准：
1. 具备良好的团队合作精神；
2. 能与团队成员有效沟通；
3. 能与跨部门人员协作；
4. 解决冲突和问题的能力。
4. 职业道德和工作态度
评价标准：
1. 遵守职业道德规范；
2. 严谨细致、认真负责的工作态度；
3. 具备较强的职业操守和自律能力；
4. 表现出良好的职业形象。
四、综合评价与总结
- 总体评价：
- 薄弱环节改进计划：
- 发展建议：
五、自评
- 自我评价：
- 存在问题和不足：
- 改进计划：
以上评价表根据专业技术人员的任职考核进行填写和评定。
请被考核人认真、客观地完成自我评估，并邀请直接上级或相关部门
填写评定部分。
评价结果将作为后续职业发展和晋升考核的重要依据。
绩效考核能力态度考核表标准
高层人员能力态度考评表(适用于总经理\副总经理)被评价者所属部门岗位名称评价编评价指标评价标准评价项目号指标权重90-100 80-89 70-79 60-69 50-59决策善于进行分析判断，确定决策有一定的分析判断能力，能够具备一定分析判断能力，但决分析判断能力一般，决策力度遇事优柔寡断，缺乏主见，经1 15% 时机，对困难的事勇于承担风把握时机作出判断，大多数日策能力一般和准确性较弱常害怕承担责任，不愿决策能力险，处理果断得当，效果好常事务处理得当善于通过授权、激励等管理手能够顺利分配工作，根据公司对下属的调控能力一般，工作对下属的调控能力较弱，工作不善分配工作与权力，缺乏指2 团队15%段，促进团队合作，解决内部要求努力促进团队的协作和分配与授权偶有不合理，团队分派与协调方法不当，任务进导员工的方法，无法对下属进领导冲突，引导团队人员高效完成沟通，使工作顺利开展凝聚力和任务完成情况有待行较困难，影响工作效率，团行有效管理，下属普遍表现不工作目标改善队凝聚力较弱服能够快速理解他人的言外之愿意主动与他人沟通，能够较与他人进行交流时偶有不畅，较少与他人主动沟通，有时误不愿与人沟通，经常形成误解3 沟通10%意，并通过举例、打比方等手准确理解他人的意思，并准确较少误解他人的意思，并基本解他人的意思，有时不能清晰能力段形象说明自己的意思，容易表达自己的观点能够表达清楚自己的观点表达自己的观点工作让对方理解。
能力积极引导下属，让下属明确自主动指导下属的个人发展，并对下属的自身发展偶尔会提很少关心下属发展，对下属的不能让下属明白自己的发展80%4 培养10%己的发展道路，并且得到下属能提出改进的要求或建议出一些意见，也能偶尔提出改主导和培养较少方向，并且基本不能指出下属下属认同，随时为下属指出改进意进要求的改进点，或不愿意帮助下属见和指导提高主动快速收集相关信息，迅速问题发生后，能对问题作出合问题发生后，能够尽力想办法发现问题，不能主动想办法解遇到问题，束手无策，无法完5 问题15%理解并把握问题关键，迅速找理判断，找到解决办法，并设解决，但解决效果一般，有时决，需要在他人的督促下完成成相关工作解决到解决问题的多种途径，并选法解决抓不住关键择最优的途径，高效解决问题工作中能不断提出新想法、新工作中能够努力学习，提出新工作中偶有提出新想法、新措按步就班，很少提出新想法、因循守旧，墨守成规6 创新15%措施，善于学习，注意规避风想法、新措施与新的工作方施与新的工作方法，但缺乏借新措施与新的工作方法能力险，锐意求新，在工作中有较法，具备一定借鉴性和风险防鉴性和风险防范意识大创新范意识团队善于与他人合作共事，相互支能够与他人主动合作，相互支基本可以与他人合作，通过发团队合作精神不强，对工作偶不愿与他人合作，我行我素，7 10% 持，充分发挥各自的优势，保持，保证团队任务顺利完成挥个人优势，不影响团队任务有不良影响经常导致团队任务无法完成合作工作持良好的团队工作氛围完成工作中具备较强的使命感和工作中具备一定的责任心，能一般情况下能积极、主动完成很少积极主动承担工作任务，工作态度不端正，责任心差随态度责任心，可以全身心的投入到够积极主动的工作，并愿意承本职工作，并承担相应责任，工作责任心不足，需要上级经意性大，放任自流，常常推诿20% 敬业8 10% 工作中，并愿意主动承担工作担工作后果但偶尔需要上级督促常督促扯皮，影响任务顺利完成负责后果，以大局为先，不计个人得失考评人签字：合计：人力资源部意见：日期：中层人员能力态度考评表(适用于总监和经理级层面)被评价者所属部门岗位名称评价编评价指标评价标准评价项目号指标权重90-100 80-89 70-79 60-69 50-59计划具备极强的计划能力，能通过具备较好的计划能力，能及时具备一定的计划能力，基本能不太习惯主动制定计划，需要做事无计划，经常使自己或他1 15% 制定有效的计划提高工作效制定计划，能够较及时完成计按计划完成工作别人帮助方能进行人陷于忙乱状态能力率，保证工作目标顺利实现划目标任务组织能够依据任务的重要、紧急程能够分清工作主次，具备一定基本能够分清工作主次，能够工作中的主次关系不太清晰，工作中完全不分主次，完全缺2 10% 度，能够主动协调内外部各种的组织协调和资源配置能力，有意识地去协调内外部资源很少能够有意识地协调内外乏协调内外部资源的意识和协调资源，工作效率高，效果好保质保量完成工作任务以便完成任务，但是效果一般部资源，工作效率较低能力，工作效率极低能够快速理解他人的言外之愿意主动与他人沟通，能够较与他人进行交流时偶有不畅，较少与他人主动沟通，有时误不愿与人沟通，经常形成误解3 沟通15%意，并通过举例、打比方等手准确理解他人的意思，并准确较少误解他人的意思，并基本解他人的意思，有时不能清晰能力段形象说明自己的意思，容易表达自己的观点能够表达清楚自己的观点表达自己的观点工作让对方理解。
员工综合考评表(能力考核)
员工综合考评表（能力考核）
（适用：经理、高级经理）
注：1、评分等级为：一级（尚需提高）――60分以下；二级（满足需要）――[60，80）；三级（表现优异）――[80，90）；四级（出类拔萃）――[90，100]；评分时依据《能力素质评价参考表》直接填写分数。
2、该表格需要配合能力评估表使用。
员工综合考评表（能力考核）
（适用：销售、服务、市场、品牌）
注：1、评分等级为：一级（尚需提高）――60分以下；二级（满足需要）――[60，80）；三级（表现优异）――[80，90）；四级（出类拔萃）――[90，100]；评分时依据《能力素质评价参考表》直接填写分数。
2、该表格需要配合能力评估表使用。
员工综合考评表（能力考核）
（适用：人资、商学院、财务、后勤、监审、运营、战略、信息、总经办、集团办、生产本部）
注：1、评分等级为：一级（尚需提高）――60分以下；二级（满足需要）――[60，80）；三级（表现优异）――[80，90）；四级（出类拔萃）――[90，100]；评分时依据《能力素质评价参考表》直接填写分数。
2、该表格需要配合能力评估表使用。
员工综合考评表（能力考核）
（适用：生管、制造、工务、保全、品保、采购、研发）
注：1、评分等级为：一级（尚需提高）――60分以下；二级（满足需要）――[60，80）；三级（表现优异）――[80，90）；四级（出类拔萃）――[90，100]；评分时依据《能力素质评价参考表》直接填写分数。
2、该表格需要配合能力评估表使用。
员工评级考核评分汇总表模板
员工评级考核评分汇总表模板
员工评级考核评分汇总表用于记录和汇总员工的绩效评分。
以下是一个基本模板：
在这个表格中：
1."序号"是每个员工的编号。
2."员工姓名"是员工的名字。
3."工作质量"、"工作效率"、"团队合作"、"创新能力"和"沟通能力"是评估员工绩效的五个方面，
每个方面满分为20分。
这些分数应根据实际表现进行评定。
4."总分"是上述五项的总和，满分为100分。
5."评级"是根据总分给出的评级，例如，可以设定90分以上为"优秀"，80-89分为"良好"，70-
79分为"中等"，60-69分为"及格"，60分以下为"不及格"。
6.这个模板可以根据实际需要进行修改，比如增加或删除评估方面，或者调整分数和评级的
标准。
管理人员考核表
11.善于激发员工的工作热情和潜力；
12.有效地帮助下属制定明确且具有挑战性的工作目标，并在工作中及时鼓励员工；
沟通协作能力
13.能够经常与下属就工作目标进行沟通；
14.能够与其他部门有效沟通；
15.积极促进团队成员之间的合作；
16.能够协调和解决矛盾和冲突；
工作责任和态度
17.能够接受和支持团队决策并以身作则；
18.面对工作中的压力，能将压力转化为动力；
19.热爱工作，追求出色的工作成果；
20.积极与领导、同事和其他相关部门合作
考评者意见：
总计：
3.能够分解计划，根据员工的能力进行合理分配；
4.跟踪和控制下属的工作，确保目标的实现；
分析决策能力
5.能够预防并迅速采取行动，将不良事件消灭在萌芽状态；
6.决策及时果断，能够把握重点；
7.具有较强的逻辑思维能力和分析问题、综合考虑问题的能力；
8.及时妥善处理紧急情况；
授权与激励能力
9.善于用人，赋予下属相应的权利和责任；
管理人员考核表
考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评：
被考核者姓名
被考评者职务
被考评者所属部门
考评日期
评价制度及分数
1分—有待提高 2分—可以接受 3分—一般 4分—好 5分—优秀
考核项目
考核内容
评分
备注
计划控制能力
1.每月制定一份明确具体的工作计划；
2.按优先顺序安排工单；
一线员工综合能力评估表
到早退
迟到早退
到早退
优秀（4分）
不适 自我 上级主 用 评价 管评价
评分周期内个人无任何 伤害或未对他人造成任 何伤害
4
4
评分周期内每天都穿戴 好工作服，劳保鞋
4
4
评分周期内从未出现过 迟到早退现象
3
3
评分周期内累计请病事 评分周期内累计请病 评分周期内累计请病事假 评分周期内从未请过病
请假（病事假） 假>48h
出合理化建议
*优秀：91~100分 *良好：80~90分 *能胜任：61~79 *有待改进：60分以下 合计总分：
82 90
规则：合计总分/（总评分项-不适用项）= 得分百分比：
90%
被评估者：
日期：
评估者：
日期：
第 2 页，共 2 页
文件号：********** 版本：A.0
姓名 评估人
员工评估表
部门 考核类别
试用转正 转岗
岗位 升职 定期级别
年终 其它
评估日期
序 号
考核因素
1
2
3
品德
4
比重
（24%）
5
6
考核项目 安全
衣着穿戴 考勤 考勤
工作纪律
规章制度
项目描述 工作中的伤害 工作服&工作鞋 早退/迟到
有待改进（1分） 能用任（2分）
会贯通
2分岗位小于20% 岗位操作技能占 比
10%工位上的技能分 40%工位上的技能分数
数>=3或5%的工位上 >=3或10%的工位上的技
的技能分数>=4
能分数>=4
60%工位上的技能分数 >=3或 30%工位上的技能分数 >=5
员工工作能力、工作态度评价表
工作技能
度评价表
评语
名:
员工能力态度评价及岗位认知评价表(模版)
遇到问题和困难就灰心，不能 主动想办法解决，工作没成果
不上进，工作挑拣，避难就易
工 作 态
责任心 服务与协作
工作细致、严谨，信守职责， 勇于承担责任
不惜牺牲个人利益，通力合作
责任心强，清楚自己的责任并 敢于负责
充分理解集体目标，原以为集 体目标实现做贡献
有一定的责任心，并敢于对自 己的工作负责，知错能改
需要经常依赖上级或他人的指 点和命令行事，缺乏独立工作 的能力、知识和技能
技能和学士无法满足工作需要
工
沟通能力
岗具位备的很需好要的人际沟通技巧，能 有效说服他人，能够通过书面 和扣头形式进行有效表达，并 产生积极效果，善于倾听
具备较好的人际沟通技巧，能 够通过书面和口头形式进行有 效表达，能够征求并接纳不同 意见，工作开展无障碍
理解领导意图，主动为领导分 担责任，帮助同事解决问题
多数情况下缺乏责任心
只考虑本质工作，对其他事情 不闻不问
消极被动，不负责任 只求自己方便、合适
度
服从与执行
服从上级工作安排，快速反 服从指挥，配合上级工作，不
应，坚决果断执行目标，高效 找理由，不打折扣，尽力完成
完成
任务
基本上能够服从上级安排，完 成工作任务
具有一些人际沟通技巧，书面 和口头表达基本满足工作需要
人际沟通技巧尚需提高，口头 和书面表达能力欠缺，同事间 交流较少，工作中存在障碍
缺乏人际沟通技巧，不能通过 书面及口头方式进行表达，不 能满足工作中的正常交流
作
求知欲望强，接受新知识的速 有较强的求知欲望，能主动了 有一定的求职欲望，能了解和 求知欲望不强烈，新知识掌握 疏于学习，业务水平和专业知
考核等级： 能力<30分
管理人员能力评价表
管理人员能力评价表评价说明：此评价表将管理能力划分为22项，将个人能力程度分成三级，根据被评价者的层级与侧重点不同可选择不同的能力项进行组合评估。
以下内容从原文随机摘录，并转为纯文本，不代表完整内容，仅供参考。
管理人员素质测评方案范例××有限公司基于聘用目的的销售经理素质测评一、前期调查准备工作1.测评背景调查××有限公司是国内知名的医药广告代理公司，其各项业务主要由五位项目主管负责。
这五位主管在日常工作中各负其责，并向总经理直接负责。
鉴于这种组织结构的弊端日益严重，因此需要一位销售经理统管公司所有的销售事务。
人力资源部经理决定对公司内部的五位项目主管和外部的三位应聘者进行科学、公正的素质测评后，确定最后人选，以提高人才选拔的有效性。
2.成立测评小组测评小组由人力资源部经理、招聘主管、公司总经理、高层领导和测评专家共10人组成，确定分工和工作日程。
3.销售经理的工作分析测评专家听取公司领导和相关人员的介绍，测评小组开展座谈会，查阅与销售经理岗位相关的资料，调查分析销售经理的工作职责和规范，为构建销售经理胜任素质模型做准备。
二、构建销售经理胜任素质模型1.初步确定胜任素质要素首先，测评小组成员通过访谈法、问卷调查、查找历史资料等方法，从各个渠道获得数据，交由测评专家分析并汇总，这样就可以获得相关表格的内容。
其次，汇总所有表格的内容，逐条讨论，合并相似的要素，并检查胜任素质是否完整。
最终得出初步的24项胜任素质要素（如下表所示）。
销售经理胜任素质要素初步列表胜任素质要素胜任素质要素胜任素质要素胜任素质要素销售专业知识积极主动性团队建设和协作能力创新能力医药广告专业知识灵活性和适应性果断决策能力人际关系营造能力成本收益意识行为的结果导向领导指挥能力说服沟通能力销售技能自我成就动机管理绩效个人影响力信息调查与收集能力思维分析能力组织计划能力客户服务倾向职业兴趣取向书面交流能力时间管理能力承受压力能力2.将胜任素质要素归类首先，将上述24项素质按个人内在素质、人际关系能力、组织管理能力分类，并着手调查各个要素的相对重要性，以便确定需要重点测评的素质。
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编号：JL-6、2-04
吴秀清
性别
男
年龄
34
部门
销售部
职务
经理
学历
大学
评价考核容：
1）是否熟悉本岗位管理制度？
2）是否熟悉本岗位操作规程？
3）对公司的满意程度？
考核结果：
经面谈该员工目前情况：
符合 上岗基本要求
不符合上岗要求
评价人： 学军 日 期：10、7、20
改进建议：
评价人： 日 期：门
职务
学历
评价考核容：
22）是否熟悉本岗位管理制度？
23）是否熟悉本岗位操作规程？
24）对公司的满意程度？
考核结果：
经面谈该员工目前情况：
符合 上岗基本要求
不符合上岗要求
评价人： 学军 日 期：10、7、20
改进建议：
评价人： 日 期：
人员能力评价考核表
编号：JL-6、2-04
红军
性别
男
年龄
45
部门
生产技术部
职务
操作工
学历
大专
评价考核容：
10）是否熟悉本岗位管理制度？
11）是否熟悉本岗位操作规程？
12）对公司的满意程度？
考核结果：
经面谈该员工目前情况：
符合 上岗基本要求
不符合上岗要求
评价人： 学军 日 期：10、7、20
改进建议：
人员能力评价考核表
编号：JL-6、2-04
性别
年龄
部门
职务
学历
评价考核容：
19）是否熟悉本岗位管理制度？
20）是否熟悉本岗位操作规程？
21）对公司的满意程度？
考核结果：
经面谈该员工目前情况：
符合 上岗基本要求
不符合上岗要求
评价人： 学军 日 期：10、7、20
改进建议：
评价人： 日 期：
人员能力评价考核表
人员能力评价考核表
编号：JL-6、2-04
邹学国
性别
男
年龄
32
部门
生产技术部
职务
经理
学历
大学
评价考核容：
7）是否熟悉本岗位管理制度？
8）是否熟悉本岗位操作规程？
9）对公司的满意程度？
考核结果：
经面谈该员工目前情况：
符合 上岗基本要求
不符合上岗要求
评价人： 学军 日 期：10、7、20
改进建议：
评价人： 日 期：
评价人： 日 期：
人员能力评价考核表
编号：JL-6、2-04
亚斌
性别
男
年龄
26
部门
生产技术部
职务
操作工
学历
大专
评价考核容：
13）是否熟悉本岗位管理制度？
14）是否熟悉本岗位操作规程？
15）对公司的满意程度？
考核结果：
经面谈该员工目前情况：
符合 上岗基本要求
不符合上岗要求
评价人： 学军 日 期：10、7、20
人员能力评价考核表
编号：JL-6、2-04
硕
性别
男
年龄
26
部门
采购部
职务
经理
学历
大学
评价考核容：
4）是否熟悉本岗位管理制度？
5）是否熟悉本岗位操作规程？
6）对公司的满意程度？
考核结果：
经面谈该员工目前情况：
符合 上岗基本要求
不符合上岗要求
评价人： 学军 日 期：10、7、20
改进建议：
评价人： 日 期：
改进建议：
评价人： 日 期：
人员能力评价考核表
编号：JL-6、2-04
性别
年龄
部门
职务
学历
评价考核容：
16）是否熟悉本岗位管理制度？
17）是否熟悉本岗位操作规程？
18）对公司的满意程度？
考核结果：
经面谈该员工目前情况：
符合 上岗基本要求
不符合上岗要求
评价人： 学军 日 期：10、7、20
改进建议：
评价人： 日 期：