人员甄选流程设计及相关训练
公共部门人员招募与甄选培训
成功招募案例
案例一
某市教育局公开招聘教师，通过广泛 宣传和优化招聘流程，吸引了大量优 秀人才报名，最终选拔出50名优秀教 师，有效提升了当地教育水平。
案பைடு நூலகம்二
某市政府部门公开招聘公务员，采用 线上报名和线下招聘会相结合的方式 ，吸引了大量应聘者，经过严格筛选 ，最终选拔出20名优秀人才，为政府 部门注入了新的活力。
公共部门人员招募与 甄选培训
目录
• 公共部门人员招募与甄选概述 • 招募策略与渠道 • 甄选方法与工具 • 培训与发展 • 招募与甄选的挑战与应对策略 • 案例分享与经验总结
CHAPTER 01
公共部门人员招募与甄选概 述
公共部门人员招募与甄选的定义
01
公共部门人员招募与甄选是指公 共部门根据工作需要，通过一定 的程序和方法，从应聘者中挑选 合适的人员的过程。
工作样本测试
让应聘者完成实际工作样本，评估其实际操作能力和问题解决能 力。
背景调查
对应聘者的背景进行调查，核实其教育、工作经历等信息。
CHAPTER 04
培训与发展
新员工培训
入职培训
为新员工提供公共部门的基本知 识、组织文化、规章制度等培训 ，帮助他们快速适应工作环境。
技能提升
针对新员工的岗位需求，提供专 业技能和知识培训，确保他们具 备完成工作任务的能力。
面试评估
根据面试表现，评估应聘者的能力、性格、职业素养等。
心理测评
1 2
心理测评工具
选择合适的心理测评工具，如性格测试、能力测 试等。
测评实施
按照测评工具的要求，对应聘者进行心理测评。
3
测评结果分析
根据测评结果，分析应聘者的心理特征和潜在能 力。
销售人员甄选方案
一、方案背景随着市场竞争的日益激烈，企业对销售人员的素质要求越来越高。
为了选拔出具备优秀销售能力和职业素养的销售人员，提高企业市场竞争力，特制定本销售人员甄选方案。
二、甄选原则1. 符合企业价值观：销售人员应具备与企业价值观相一致的品质，如诚信、敬业、团结、创新等。
2. 具备销售能力：销售人员应具备较强的市场分析、客户沟通、谈判、销售技巧等能力。
3. 适应能力：销售人员应具备快速适应新环境、新岗位的能力。
4. 团队协作：销售人员应具备良好的团队协作精神，能与同事共同完成销售目标。
5. 诚信品质：销售人员应具备诚实守信的品质，遵守职业道德。
三、甄选流程1. 简历筛选：对求职者提交的简历进行初步筛选，重点关注其教育背景、工作经验、销售业绩等。
2. 电话初试：通过电话沟通，了解求职者的基本素质、沟通能力、表达能力等。
3. 面试环节：a. 第一轮面试：由人力资源部门组织，主要考察求职者的综合素质、销售技能、团队合作能力等。
b. 第二轮面试：由销售部门组织，重点考察求职者的销售业绩、客户关系管理、市场分析能力等。
4. 实战考核：对候选人进行实际销售场景的模拟，考察其销售技巧、谈判能力、应变能力等。
5. 背景调查：对候选人进行背景调查，了解其过往工作表现、人际关系等。
6. 体检：对候选人进行体检，确保其身体健康状况符合岗位要求。
7. 最终决定：综合面试、实战考核、背景调查、体检等结果，确定最终录用人员。
四、甄选标准1. 教育背景：具备大专及以上学历，市场营销、商务管理等相关专业优先。
2. 工作经验：具备1年以上销售工作经验，有成功案例者优先。
3. 销售业绩：具备较强的销售业绩，有客户资源者优先。
4. 沟通能力：具备良好的沟通、表达、谈判能力，能够与客户建立良好关系。
5. 团队协作：具备良好的团队协作精神，能够与同事共同完成销售目标。
6. 诚信品质：诚实守信，遵守职业道德。
五、实施保障1. 制定详细的甄选方案，明确甄选标准，确保甄选过程的公平、公正。
人员甄选方案
人员甄选方案
背景
每个公司都需要雇佣合适的员工来支持业务发展。
但是，寻找并招聘合适的人才却是一项挑战。
一些公司可能会花费大量时间和资源来招聘新员工，但他们仍然无法找到适合自己组织的人才。
这种情况可能导致成本增加，业务迟缓，甚至会影响企业的声誉。
因此，建立一个有效的人员甄选方案对企业的成功至关重要。
目的
本文档的目的是为各个公司提供一个可行的、实用的、有效的人员甄选方案。
本方案的目的是通过大量经验和机会，更好地筛选和选择合适的员工来服务于公司。
甄选流程
下面是本方案的甄选流程：
第一步：确定职位要求和工作描述
每个职位都需要明确的工作描述和职位要求。
这有助于人员甄选需要找到对工作有信心、技能和经验的人。
第二步：发布招聘广告
招聘广告是吸引求职者的第一步。
这些广告可以在公司网站、社交媒体和招聘网站等渠道发布。
第三步：简历筛选
这是过程中的关键步骤，因为在收到应聘者的简历后，筛选出合适的人才非常重要。
一些工具或理解招聘标准的人可以帮助您完成这个任务。
第四步：电话面试
在简历筛选后，通过电话面试对候选人进行初步的筛选。
该步骤有助于筛选出表现最佳的人才并缩小候选人范围。
第五步：面试
面试是人员甄选的重中之重。
通过在面试过程中问一些问题，可以帮助公司了解应聘者是否适合相关职位，并探讨他们在团队中的工作方式。
第六步：背调
这是一项重要的步骤，在确保候选人符合职位要求的情况下，还需要调查他们的背景信息。
人员甄选方案
人员甄选方案在招聘过程中，人力资源管理者需要制定合理的人员甄选方案，以确保雇用的人员符合公司的要求，并能够为公司创造价值。
一个成功的人员甄选方案能够为公司节省成本，提高生产力和效率。
本文将介绍一些关键步骤和策略，以制定一个成功的人员甄选方案。
步骤一：明确招聘需求在制定人员甄选方案前，人力资源管理者需要了解公司的业务需求。
了解公司的具体业务需求和招聘岗位要求，可以帮助公司更好地制定人员甄选方案。
在明确招聘需求的同时，人力资源管理者也需要确定招聘预算和招聘人员的数量。
步骤二：制定招聘流程招聘流程是招聘过程中最重要的步骤之一，是成功的人员甄选方案的基础。
在制定招聘流程时，人力资源管理者需要考虑以下问题：•招聘渠道：人力资源管理者需要确定使用哪些招聘渠道，例如社交媒体、招聘网站和内部推荐等。
•初步筛选：初步筛选是一个重要的步骤，即预先筛选符合公司要求的申请人。
•面试程序：选择适当的面试程序，例如电话面试和面对面面试等，并确定需要评估的技能和素质。
•后续流程：在面试之后，人力资源管理者需要确定下一步的流程。
例如需要二面还是直接给予录用通知。
步骤三：确定评估标准制定清晰的评估标准是制定成功人员甄选方案的关键步骤。
在确定评估标准时，公司需要考虑到以下问题：•技能和经验：人力资源管理者需要确保申请人拥有所需的技能和经验。
•文化和态度：公司需要确定申请人是否符合公司的文化和态度。
•价值和价值观：公司需要确定申请人的价值和价值观是否与公司保持一致。
步骤四：实施甄选方案实施人员甄选方案是将人员甄选方案付诸行动的过程。
在实施甄选方案时，公司需要根据制定的招聘流程，并检查是否符合评估标准。
在实施过程中，可能还需要对部分策略和流程进行调整，以更好地实现招聘目标。
步骤五：跟踪和评估跟踪和评估是成功人员甄选方案的最后一步，也是对甄选流程进行反思和审查的过程。
在跟踪和评估过程中，人力资源管理者需要回顾招聘过程的各个步骤，确定哪些步骤表现良好，哪些步骤需要改进。
员工甄选管理制度及流程
为了规范公司员工甄选工作，确保公司招聘到符合岗位要求、具备良好素质和技能的员工，提高员工队伍的整体素质，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于公司内部所有岗位的招聘工作。
三、管理职责1. 人力资源部负责制定和实施员工甄选管理制度及流程，并对实施情况进行监督。
2. 各部门负责人负责本部门招聘工作的组织实施，并对招聘结果负责。
3. 人力资源部对各部门招聘工作进行指导和监督。
四、员工甄选流程1. 需求分析各部门根据工作需要，提出岗位招聘需求，包括岗位名称、岗位职责、任职资格等，报人力资源部审核。
2. 招聘信息发布人力资源部根据审核通过的招聘需求，制定招聘计划，并通过公司内部公告、招聘网站、社交媒体等渠道发布招聘信息。
3. 应聘者筛选人力资源部对收到的简历进行初步筛选，重点考察应聘者的教育背景、工作经历、专业技能等是否符合岗位要求。
4. 面试安排人力资源部根据筛选结果，通知符合要求的应聘者参加面试。
面试分为初试和复试两个阶段。
5. 初试初试由人力资源部组织，主要考察应聘者的基本素质、沟通能力、应变能力等。
初试合格者进入复试环节。
复试由部门负责人组织，主要考察应聘者的专业技能、工作经验、团队合作能力等。
复试合格者进入下一环节。
7. 背景调查人力资源部对复试合格者进行背景调查，包括学历、工作经历、个人信用等。
8. 体检人力资源部安排复试合格者进行体检，确保应聘者身体健康。
9. 录用通知人力资源部根据背景调查和体检结果，确定录用人员，并向其发送录用通知。
10. 办理入职手续录用人员按照通知要求，办理入职手续，包括签订劳动合同、办理社会保险等。
五、其他1. 招聘过程中，应聘者应遵守诚信原则，如实提供个人信息。
2. 人力资源部应确保招聘过程的公平、公正、公开，不得歧视任何应聘者。
3. 各部门负责人应积极配合人力资源部完成招聘工作，对招聘过程中发现的问题及时反馈。
4. 本制度由人力资源部负责解释，自发布之日起实施。
人员招聘及甄选实施流程
人员招聘及甄选实施流程下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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在开启人员招聘及甄选流程之前，首先要明确招聘需求。
人员甄选的流程 -回复
人员甄选的流程-回复人员甄选是组织机构中非常重要的一环，它的目的是从众多候选人中挑选出最适合的人才来满足组织的需求。
一个合适的人员甄选流程可以帮助组织提高效率、降低风险，并且确保挑选出的人才能够真正适应组织的文化和工作环境。
在本文中，我将一步一步地介绍人员甄选的流程，从确定职位需求到最终录用人员。
第一步：确定职位需求人员甄选的第一步是明确组织的职位需求。
这包括确定职位的职责和要求，以及所需的技能和背景。
要确定职位需求，组织可以依赖现有的岗位描述或者重新评估岗位需求，以确保它们与组织的战略目标和未来发展方向保持一致。
第二步：招聘广告和渠道的选择一旦确定了职位需求，组织需要选择合适的招聘广告和渠道来吸引潜在的候选人。
这可以包括在线招聘网站、社交媒体、组织的官方网站、招聘机构等。
选择合适的招聘广告和渠道通常需要考虑到目标人群，例如，是否需要针对特定领域的人才进行招聘。
第三步：候选人筛选和初步评估一旦招聘广告发布后，组织将会收到许多申请。
在这一阶段，组织需要对申请人进行筛选和初步评估，以确定哪些候选人符合职位需求。
这可以通过简历筛选和电话或在线面试来完成。
筛选和初步评估的目的是缩小候选人的范围，并进一步确定哪些人应该继续参与面试流程。
第四步：面试和能力测试在这一阶段，候选人将被邀请参加面试。
面试可以分为多个轮次，每一轮都有不同的评估标准。
面试的形式可以是个人面试、小组面试或者面试委员会。
除了面试，组织还可以使用能力测试、技能评估和行为面试等工具来全面评估候选人的实际能力和适应性。
第五步：参考调查在面试过程结束后，组织可能需要进行参考调查以进一步确认候选人的背景和参与此前工作的情况。
参考调查可以通过与候选人之前的雇主、同事或者教育机构进行联系来完成。
参考调查的目的是验证候选人在面试过程中所表现出的能力和个人品质。
第六步：最终决策和录用在经过一系列面试、测试和参考调查之后，组织需要做出最终决策并选择合适的候选人。
人员甄选流程
人员甄选流程
人员甄选流程通常包括以下几个步骤：
1. 职位分析：明确所需职位的职责、要求和资格条件，为后续的招聘和甄选工作提供基础。
2. 发布招聘信息：通过各种渠道发布职位信息，吸引潜在的应聘者。
3. 简历筛选：根据职位要求筛选出符合条件的应聘者。
4. 初步面试：对筛选出的应聘者进行初步面试，进一步筛选出符合条件的候选人。
5. 深度面试：对初步面试筛选出的候选人进行深度面试，评估其能力、性格、价值观等方面是否符合职位需求。
6. 背景调查：核实候选人的教育、工作经历等信息，确保其背景真实可靠。
7. 体检：对候选人进行体检，确保其身体健康状况符合职位需求。
8. 最终评估：根据以上所有步骤的结果，对候选人进行最终评估，确定是否录用。
9. 发出录用通知：对决定录用的候选人发出录用通知，告知相关事宜。
10. 入职培训：为新员工提供入职培训，使其尽快适应
工作环境和工作内容。
以上是一个基本的人员甄选流程，具体流程可能因公司、行业和职位而有所不同。
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人员甄选流程设计模拟训练一、初步筛选根据岗位说明书和职位规范对应聘者的简历进行初步筛选，剔除那些不符合基本要求的应聘者。
二、笔试1、设计笔试题目②职位：人力资源部部门经理。
第一部分业务知识与技能①出题依据：任职资格要求。
②任职资格要求:A.管理类、人事类专业（最好人力资源专业），大学本科以上；B.有5年以上管理类工作经验，善于协调各种关系；C.◆具有良好的人际关系，善于协调各种关系；◆具有较高亲和力；◆善于与人沟通；◆性格开朗，待人热情。
③试卷结构：满分100分。
④主要考察点：人力资源理论知识。
⑤评价标准：总分：≥85 优秀；61～84 良好；第二部分综合知识①出题依据：公司发展状况；时事、热点、社会问题。
②主要考察点及评分标准：对公司发展状况的了解情况，以及对公司运作的个人见解；对一些热点话题的见解，考察应聘者的综合素质。
③试卷结构：第三部分综合能力①出题依据：素质模型。
②素质模型：A.通用素质。
通用素质是指管理者的基本能力素质，它适用于组织中所有的管理成员，包括以下部分：a.成就导向：定义：成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望，是在优秀管理人员身上表现最多的素质。
评价等级：◆一等级，安于现状，不追求个人能力或专业修养方面的进步。
◆二等级，想方设法提高自己的管理能力或工作效率，为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。
◆三等级，在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。
b.影响力：定义：影响力就是一个人在与他人的交往过程中影响和改变他人心理或行为的能力。
评价等级：◆一等级，与外界缺少联系，工作活动限定在本职范围内，工作事务的执行过多凭借权力。
◆二等级，在他人心里保留特定的印象，言行举止对他人有影响，建立自己的信用品牌，关心组织声誉，是团队的核心，在公司内外部都有良好的声誉。
◆三等级，拥有良好的行业背景和优秀的从业经验，拥有追随者和支持者，建立在自信心基础上的对领导责任、权力和成就的追求，并且主动提高领导水平和领导艺术。
c.团队合作：定义：个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协助完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作。
评价等级：◆一等级，在工作中单独作业，不与他人沟通，也表现为不同部门的成员之间在执行战略决策的环节中缺乏沟通。
◆二等级，愿意协助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地将自己所学的技能传授给其他成员。
◆三等级，主动与其他成员进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见，或鼓励群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。
d.人际沟通能力：定义：了解他人的态度、兴趣、情绪、感觉、需求和观点，能够解释他人的非语言行为，了解他人行为的原因，知道如何激励他人。
评价等级：◆一等级，不关心他人，与人不能有效沟通，执行决策不能有效传递，信息传递失真。
◆二等级，信息能够在整个部门内有效传递，理解别人的意图，让上、下级及同事了解和配合个人的工作。
◆三等级，不仅尊重公司内部之间的沟通，同时还与外部相关部门保持良好的联系，善于换位思考，经常替别人考虑，能赢得别人的好感。
e.思维能力：定义：思维能力指个人对问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动。
评价等级：◆一等级，不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。
◆二等级，发现事件多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。
◆三等级，恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。
f.学习能力：定义：学习能力就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。
评价等级：◆一等级，在行业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构，在工作中不主动向其他人学习。
◆二等级，从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求。
◆三等级，深入地了解当前最新的管理知识和实践，并能够意识到它们在业界的作用。
g.主动性：定义：主动性是指个人在工作中不惜投入较多的经理，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生或创造新的机遇。
评价等级：◆一等级，不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促，才能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性。
◆二等级，得知与公司发展有关的事件或政策后，能够及时作出反应，当意识到公司存在某种问题后，能够迅速采取措施及时纠正，或者通过某种安排，使其阻碍作用降低到最低程度。
◆三等级，在执行公司管理策略过程中，提前意识到别人没有想到的问题，提前行动，以便创造机会或避免问题发生。
B.专业素质。
专业素质是指作为HR工作者所必备的专业能力素质，剔除了管理者的通用素质，包括以下5个方面。
a.人事管理专家：定义：HR经理要了解、规划、引入先进的HRM的理论和方法，能管理、重建、优化HRM 的流程，并能提出有效性评估。
评价等级：◆一等级，与同行交流很少，以经验行事，对人员的绩效和合适程度只做简单公式化处理。
◆二等级，熟悉相关理论方法并能准确操作，能独立完成工作并能提出需改进的环节，能协调组织部门关系，熟悉日常流程，能进行HR战略有效性的评估。
◆三等级，精通传统和先进的理论方法，善于总结经验，灵活应用理论方法，熟悉代理服务和运用服务中心的工作技巧，完全能控制和检验HRM的整体过程，创建组织认可的人力资源愿景。
b.业务伙伴：定义：在了解经营战略和市场环境的基础上，通过理解内外部（针对HR部门）客户文化及其需求，最终将业务需求和HRM实践连接起来。
评价等级：◆一等级，不了解组织存在的目的，只有业务部门用人才去安排。
◆二等级，向直线经理询问企业战略和市场政策的相关出发点，能基本满足直线经理的要求，能够对外介绍组织业务的流程情况，对HR部门和业务部门的需求有清楚的认识。
◆三等级，为组织战略的制订提供建设性的建议，能为直线经理提供介绍人才，精通组织业务流程与关键环节配备人员的素质要求，结合自身工作和组织其他部门的需求开展活动。
c.领导变革：定义：鼓励有利于业务成功的创造性，主动设计和引导推动变革，展示相关的技能。
评价等级：◆一等级，支持一成不变的组织运营模式，拒绝和其他部门沟通。
◆二等级，能欣然接受新方案新观点，并协助实施，能找出实施变革的重要环节，设计变革的具体实施计划，与绝大多数工作人员保持良好的工作关系，能解决问题较复杂部分之间的因果关系。
◆三等级，鼓励大家提供新方法新观点，制造创新氛围，通过非正式的影响力来引导大家建立相互信任的工作氛围；能创新性地对极其复杂的问题和情景作出分析和计划。
d.文化管理者：定义：确立组织文化，化文化为具体行动，激励主管和文化持续相符，建立知识共享，注重内部文化适应外部客户的需求。
评价等级：◆一等级，学习主要是以个别培训的形式，没有意识到客户具体要求。
◆二等级，熟悉组织文化建立的流程，能提出可行的方案，执行组织制度化，有能力创建学习型组织氛围；能创建支持客户管理系统的组织文化。
◆三等级，对市场定位、组织愿景、价值观以及行动纲领有全面的把握，与直线经理建立良好的合作关系，能把知识不断创新、交流；视客户为工作的重心。
e.战略绩效管理者：定义：理解HRM体系和组织绩效之间的战略关系，了解测量战略性HR绩效的原则和相关的因果分析方法。
评价等级：◆一等级，人力资源部门的绩效与组织的绩效很难结合。
◆二等级，能够认识到股东价值与为顾客满意和员工的激励之间的关系，应用战略人力资源绩效原则的方法有效地指导工作。
◆三等级：精通整体绩效框架的建立和控制，根据战略绩效管理原则制订出具体的实施方案，善于运用战略人力资源方法，并分享组织员工的经验。
③考察方式：采用管理人员人格测验。
测验题目以三选一的选择题型形式出现，主要是要求应试者对自我行为和思维方式进行描述、评价，并在三个选项中选择符合自己情况的选项。
测验共有145题，每一人格因素由10～15个题目组成的量表来测量，12种因素的测验题采取按序轮流排序，以便于计分，并保持受试者作答时的兴趣。
④评分标准：A.正性情绪倾向：倾向于体验正性情绪，对自己感觉良好，也称为正性影响力。
◆高分个体：较社会化，亲切，友好；在工作上，更容易体验到正性情绪，对工作感到满意；更乐于和同事交往，通常在组织中和其周围的人相处很好；通常在需要高社会交往的工作岗位上绩效较好。
◆低分个体：较少体验到正性倾向，与他人的社会交往较少。
B.负性情绪倾向：倾向于体验负性情绪，用负性的眼光看待自我和周围世界的人格特质，也称为负性影响力。
◆高分个体：更倾向于负性倾向情绪和感觉到时间、环境的压力；更倾向于在工作上体验到负性情绪，感到压力；对自己和绩效要求更为严格，这种倾向使他趋向于提高自己的绩效；往往通过唱反调和指出议题的反面效果来使团体决策更为谨慎自制；他们可能处在那些需要批判性思考和评估的位置。
◆低分个体：较少感受到环境中的压力有较强的耐受力，能承担风险较大、容易受挫的工作；有时可能会过度乐观。
C.广纳性：个体有独创性，广泛接受各种刺激，有广泛兴趣，愿意冒险。
它的对立面是思维狭隘，小心谨慎。
在组织中广泛性往往被解释为有创造力合革新性的行为。
◆高分个体：对变化性大、需要创新性或较为冒险的工作较为适宜；企业家往往具有高广纳性。
◆低分个体：相对较为保守和谨慎；倾向于依赖过去的经验和规则，不愿意积极创新，不希望承担改革的风险。
D.责任心：个体表现为认真、审慎和坚忍的倾向。
在许多组织环境中，责任心都是十分重要的。
◆高分个体：有组织性和自律性；在大多数组织的大多数工作中，责任心都可以预示较高的绩效。
◆低分个体：可能缺乏方向性和自律性；可能耐心不足，计划性和条理性较差；倾向于采取较为灵活的办事方法。
E.乐群性：与他人相处融洽的倾向。
乐群性是一个用来区分个体是否善于与人相处的人格特质。
◆高分个体：通常受人喜爱，善于照顾他人，对他人亲善；通常易于相处，是好的团队合作者；在需要与他人发展良好关系的岗位上，其特性是一项宝贵资源。
◆低分个体：往往不招人喜爱，对人不信任，没有同情心，不合作并且粗鲁；或许在那些体现对抗性的职位上很重要。
F.内控性：秒速人们相信命运、运气或一些外部力量对他们周围所发生的事情起决定性作用的维量，反映了人们关于自己对周围环境或身边所发生的事情到底有多大控制力的看法。
◆高分个体：相信他们能够影响周围的世界并控制生活；认为他们自己的行为会影响自己的经历；如果他们取得好的成绩，趋向于将成绩的取得归结于自己的素质。
◆低分个体：认为他们对环境的影响很小，并对自己所经历的大事也没有什么控制力；倾向于相信外部力量决定他们的命运，他们认为自己的努力与自己将要经历的事情的关系不大；倾向于将成功归结于外部力量，例如运气、有权势的人作用，或仅仅是因为任务简单而已，他们会将原因归结于组织。