(并购重组)营销组织架构重组策略
如何进行并购重组项目的组织架构与人员配置
如何进行并购重组项目的组织架构与人员配置并购重组项目是企业发展和扩张的重要策略之一。
然而，这类项目的成功并不仅仅依赖于财务、法律等方面的工作，同样重要的是一个合理的组织架构和适当的人员配置。
本文将介绍如何进行并购重组项目的组织架构与人员配置，帮助企业实现顺利的并购重组。
一、项目管理组织在进行并购重组项目时，建立一个专门负责项目管理的组织非常必要。
这个组织可以采用项目办的形式，由一名项目经理来负责项目的策划、组织、协调和控制。
项目办下设多个子组，分别负责不同方面的工作，比如财务、法务、人力资源等。
项目经理应具备扎实的项目管理经验和协调能力，能够有效推动项目的顺利进行。
二、财务组织并购重组项目通常涉及到大量的财务工作，因此建立一个强有力的财务组织至关重要。
财务组织应包括财务总监、财务经理、财务分析师等职位。
财务总监负责整个项目的财务工作，财务经理负责具体的执行和协调，财务分析师负责对目标公司的财务情况进行分析和评估。
三、法务组织并购重组项目需要考虑到法律法规方面的因素，因此建立一个专门的法务组织十分重要。
法务组织应包括法务总监、法务经理、合规专员等职位。
法务总监负责监督项目的法律合规性，法务经理负责具体的法律工作，合规专员负责跟进项目中的合规事宜，并提供相关法律咨询。
四、人力资源组织并购重组项目通常会引起人员变动，因此建立一个专门的人力资源组织非常必要。
人力资源组织应包括人力资源总监、人力资源经理、员工关系专员等职位。
人力资源总监负责制定和实施人力资源管理策略，人力资源经理负责具体的招聘、培训和绩效管理工作，员工关系专员负责处理员工之间的关系和纠纷。
五、沟通与协调并购重组项目需要各个部门之间的密切配合与协调，因此建立一个有效的沟通与协调机制是非常重要的。
可以通过定期召开项目会议、建立项目协作平台等方式来促进信息共享和沟通。
此外，项目经理应加强与各个部门之间的沟通和协调，及时解决项目中的问题和难题。
六、总结通过合理的组织架构和适当的人员配置，可以提高并购重组项目的执行效率和成功率。
销售部门重组方案
一、背景分析随着市场竞争的日益激烈，我公司在销售领域面临着诸多挑战，如市场占有率下降、销售团队效率低下、客户满意度不高等问题。
为提升公司整体销售业绩，增强市场竞争力，特制定本销售部门重组方案。
二、重组目标1. 提高销售团队整体素质，增强团队凝聚力；2. 优化销售流程，提升销售效率；3. 增强客户满意度，提高客户忠诚度；4. 提升公司市场占有率，实现业绩增长。
三、重组方案1. 组织架构调整（1）设立销售总部，负责制定销售战略、规划、协调和监督；（2）设立销售区域部，负责区域市场的开拓、维护和客户关系管理；（3）设立产品线部，负责产品线的销售策略制定、推广和客户需求分析；（4）设立销售支持部，负责销售培训、市场调研、客户信息管理等。
2. 人员调整（1）选拔具备优秀销售能力和管理能力的员工担任销售部门领导职务；（2）对现有销售人员进行岗位培训，提升其业务水平和综合素质；（3）引入外部优秀人才，优化团队结构，提高团队整体竞争力。
3. 销售流程优化（1）建立完善的销售管理体系，明确销售流程、职责和权限；（2）加强销售团队协作，提高销售效率；（3）优化客户关系管理，提升客户满意度。
4. 市场拓展策略（1）加大市场调研力度，深入了解市场需求和竞争对手动态；（2）制定针对性的销售策略，提升市场占有率；（3）加强与合作伙伴的沟通与合作，拓宽销售渠道。
5. 培训与发展（1）定期开展销售培训，提升员工业务水平和综合素质；（2）设立晋升机制，激励员工不断进步；（3）关注员工职业生涯规划，为员工提供发展空间。
四、实施步骤1. 制定详细重组方案，明确各部门职责和任务；2. 组织人员调整，选拔优秀人才担任领导职务；3. 开展销售培训，提升员工业务水平；4. 优化销售流程，提高销售效率；5. 制定市场拓展策略，拓宽销售渠道；6. 定期评估重组效果，调整优化方案。
五、预期效果通过本次销售部门重组，预计可实现以下效果：1. 提高销售团队整体素质，增强团队凝聚力；2. 优化销售流程，提升销售效率；3. 增强客户满意度，提高客户忠诚度；4. 提升公司市场占有率，实现业绩增长。
企业并购与重组策略
企业并购与重组策略企业并购与重组策略随着中国经济的不断发展和市场竞争的加剧，在企业经营中，企业并购与重组战略成为近年来被越来越多企业采用的手段。
企业并购与重组既可以获得资源优势、优化企业结构，又能够扩大企业规模、提高企业效率，因此越来越多的企业正在采用并购和重组这两种策略来实现企业的可持续经营。
一、企业并购策略企业并购是指两个或两个以上的企业为了各自利益，通过商定从而达到联合经营的合并方式。
企业并购是指企业通过收购其他企业或者合并其他企业来实现企业的规模扩大，技术进步和资产优化的一种经营手段。
1、企业并购的类型企业并购根据合并方向的不同可以分为两类：（1）横向并购。
横向并购是指企业收购同一行业的其他公司。
横向并购的目的是扩展企业的市场份额，增强企业的市场竞争力和行业地位，实现企业的规模经济效益。
（2）纵向并购。
纵向并购是企业在同一产业中，向上游或下游的企业收购的合并方式。
这种方式的目的是为了获得生产和销售的各种资源，优化供应链，减少成本。
2、企业并购的优势企业进行并购的优势主要在以下几个方面：（1）快速扩大生产规模和销售网络。
并购是企业实现快速扩张、提高企业品牌知名度和企业市场竞争力的绝佳途径。
企业在完成并购后，可以迅速扩大生产规模和销售网络，降低成本，提高效率。
（2）获得人才资源。
并购提高了企业的规模，扩大了经营范围，企业能够吸收更多的优秀人才，同时提升整个企业的人才素质。
企业可以实现资源共享，拥有更多的人才和专业技术。
（3）优化企业结构。
并购可以使企业资产结构更加合理化，加强企业整体管理，提高企业的管理效率。
（4）获得知识产权。
并购可以使企业获得其他企业已经拥有的知识产权，提高企业的技术创新能力。
3、企业并购的风险企业并购也会面临一些风险：（1）价值判断错误。
如果企业在并购过程中没有进行准确的价值判断，则会导致价值判断偏差，浪费企业的资源和时间。
（2）资产负债问题。
在并购过程中，需要对被并购的企业的资产负债状况进行调查，以免遗留问题影响到整个企业的资产状况。
企业并购与重组的策略与管理
企业并购与重组的策略与管理一、企业并购与重组的概念企业并购与重组是指企业之间的合并与整合，旨在实现资源的优化配置，促进企业发展。
企业并购指的是两个或多个企业间相互合并，形成一个更强大的企业组织。
而企业重组指的是已存在的企业拆分、分割或合并，进而形成新的企业结构。
二、企业并购与重组的动因企业并购与重组的动因可归纳为以下几点：1. 实现经济规模：通过企业并购与重组，实现规模优势，降低成本，提高市场份额，增加竞争优势。
2. 拓展业务领域：企业之间的合并或重组可实现业务领域扩张，使企业能够进入新的市场或业务领域。
3. 资源整合：企业资产与人力资源整合，提高管理效率，减少浪费，实现资源的最佳配置。
4. 实现多元化战略：通过并购或重组，企业可以拓展市场与业务领域，实现多元化战略，减少经营风险。
三、企业并购与重组的策略1. 定位确定：企业并购与重组的定位非常重要，必须针对市场、竞争、品牌、地理位置等因素进行分析，明确企业目标，找准定位。
2. 评估分析：在决定是否进行并购重组之前，需要对目标企业的经济状况、市场地位、现有负债、管理制度等进行评估分析。
3. 资金筹措：进行并购与重组，需要有足够的资金，应提前做好资金确保措施，如借贷、筹资等方式。
4. 调研考察：在进行并购与重组之前，应对目标企业进行充分考察、调研，了解目标企业的经济状况、管理制度等的情况，以便制定相应的对策。
5. 协同整合：并购与重组后，需要对企业资产、人力资源、管理制度进行整合再造，实现资源整合，提高企业管理效率。
四、企业并购与重组的管理1. 人员交流：企业并购与重组过程中，人员交流是重要环节，目标企业与并购企业之间应建立顺畅的沟通渠道，建立友好的合作关系。
2. 组织架构：企业并购与重组后，企业架构需要重新调整，整合企业人员，重构企业组织架构以适应企业经营管理需要。
3. 经营策略：企业并购与重组后，需要制定适应企业战略目标的经营策略，提高企业发展的整体效率。
行业并购重组的组织结构调整
行业并购重组的组织结构调整引言行业并购重组是企业界常见的一种战略行动，旨在通过整合资源、增强竞争力和提升市场份额来实现持续增长和发展。
而在进行并购重组后，组织结构调整成为不可或缺的一环。
本文将探讨行业并购重组后的组织结构调整相关问题。
1. 组织结构调整的行业并购重组可以带来多项优势，如资源整合、规模效应、市场扩张、技术创新等。
然而，在合并后的企业中，原有的组织结构可能不再适应新的业务需求和规模，因此需要进行相应调整。
组织结构调整旨在优化决策层级、提高工作效率、减少资源浪费、激发创新潜力等。
2. 组织结构调整的原则在进行组织结构调整时，需要考虑以下几个原则：2.1 适应业务需求组织结构调整的最终目标是使企业能够更好地适应新的业务需求。
因此，在进行调整时，需要充分了解业务模式、市场定位和竞争环境，以便打造一个适应性更强的组织结构。
2.2 简化决策层级合并后的企业可能会出现层级繁多、决策缓慢的情况。
为了提高决策效率，组织结构调整应该尽量简化决策层级，减少管理层的数量，提高决策的迅捷性和灵活性。
2.3 重塑核心职能在并购重组后，原有企业的职能和角色可能会发生变化。
组织结构调整应该重塑核心职能，明确各个职能部门的职责和角色，以便更好地配合新的业务目标。
2.4 加强协作与沟通合并后的企业可能涉及多个地区、部门和团队，因此，组织结构调整应该加强协作和沟通机制。
通过有效的沟通，可以促进各个部门之间的协作，推动信息共享和知识传递，提高整体工作效率。
3. 组织结构调整的方式组织结构调整的方式多种多样，可以根据具体情况来选择。
以下是几种常见的方式：3.1 平面式组织结构平面式组织结构是一种传统的组织形式，其特点是决策层级较多，各个部门之间的沟通相对较少。
这种结构适用于较为稳定的行业环境，但在并购重组后可能需要进一步优化。
3.2 矩阵式组织结构矩阵式组织结构是一种兼顾业务和功能的组织形式，其特点是在业务部门之外设立专门的功能性团队。
财务公司的并购与重组策略
财务公司的并购与重组策略随着市场竞争的加剧和行业发展的需要，财务公司经常面临着并购和重组的决策。
并购是指一家公司通过收购、合并或控股其他公司的方式来扩大规模、增强竞争力和提高盈利能力。
而重组则是指对公司内部资产、组织结构或业务进行重新调整、合并或分离的行为。
本文将探讨财务公司在并购与重组方面的策略，帮助公司管理层制定决策并实施有效的整合措施。
一、制定并购策略财务公司进行并购时，需制定明确的策略以达到预期的目标。
以下是一些重要的并购策略：1. 产业整合并购产业整合并购是通过收购或合并在同一行业的公司来实现规模扩大和资源整合。
这种策略能够帮助公司快速增加市场份额，提高竞争力，并实现规模经济效益。
2. 纵向整合并购纵向整合并购是指公司在供应链中收购或合并与其有关的上游或下游企业。
这种策略有助于提高供应链效率、掌握整个产业链的核心资源，并降低成本。
3. 横向整合并购横向整合并购是指公司在同一层次的市场上收购或合并与其竞争的公司。
通过这种方式，公司能够扩大市场份额，强化自身在特定市场的地位，避免激烈竞争，同时实现规模经济效益。
二、重组策略的应用财务公司进行重组时，应根据具体情况采取相应的策略。
以下是几种重组策略的应用：1. 业务重组业务重组是指公司对自身的业务进行重新调整和重组，以适应市场变化和未来发展。
这可能包括业务剥离、业务合并、业务扩张等。
通过业务重组，公司能够更好地配置资源、提高核心竞争力，并实现战略转型。
2. 资源整合资源整合是指将公司内部的资源进行重新配置，以达到更高效、更经济的运营状态。
这可能包括资产出售、资产转移、并购重组等策略。
通过资源整合，公司能够更好地利用资源、降低成本并提高盈利能力。
3. 组织架构调整组织架构调整是指对公司内部的组织结构、职能划分和管理体系进行重新调整和重组。
这可以帮助公司提高管理效率、优化决策流程，加强团队合作，并增强公司内部的协同效应。
三、成功实施并购与重组并购与重组决策的实施过程中，以下是一些关键的因素和步骤：1. 资源评估在并购与重组前，公司需要评估目标公司的财务状况、市场地位和发展潜力。
企业并购重组过程中的整合策略是什么
企业并购重组过程中的整合策略是什么在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购重组已成为企业实现快速发展、扩大规模、优化资源配置的重要手段。
然而，并购重组并非简单地将两个企业合并在一起，其成功与否很大程度上取决于整合策略的有效实施。
一、企业并购重组整合的重要性企业并购重组后的整合是一个复杂且关键的过程。
如果整合不当，可能导致并购重组无法达到预期的协同效应，甚至会给企业带来沉重的负担。
成功的整合能够实现资源的优化配置，提高企业的运营效率和竞争力。
例如，通过整合两家企业的生产设施，可以实现规模经济，降低生产成本；整合销售渠道和客户资源，可以扩大市场份额，提高销售收入。
二、企业并购重组整合的主要策略1、战略整合战略整合是企业并购重组整合的核心。
在并购前，企业需要明确自身的战略目标，并评估目标企业的战略与自身战略的契合度。
并购完成后，要对双方的战略进行重新梳理和调整，制定统一的发展战略。
这包括确定企业的核心业务、市场定位、产品规划等。
例如，一家以制造业为主的企业并购了一家科技研发型企业，战略整合时就需要考虑如何将研发成果应用于制造业，提升产品的科技含量和附加值。
2、组织整合组织整合涉及到企业的架构调整、部门设置、人员安排等方面。
首先，需要对两个企业的组织架构进行评估，去除冗余的部门和岗位，优化管理流程。
其次，要合理安排人员，根据员工的能力和经验，为其分配合适的岗位。
在组织整合过程中，要注重沟通和协调，减少员工的抵触情绪。
比如，对于职能相似的部门，可以进行合并，提高工作效率；对于关键岗位的人员，要进行充分的考察和评估，确保其能够胜任新的工作。
3、财务整合财务整合是确保企业并购重组后财务稳定和健康的重要环节。
包括财务制度的统一、财务报表的合并、资金的统筹安排等。
要对目标企业的财务状况进行全面清查，核实资产和负债情况。
同时，要建立统一的财务管理制度和内部控制体系，规范财务核算和资金使用。
例如，统一会计政策和核算方法，加强预算管理和成本控制，提高资金使用效率。
并购后如何有效整合企业的组织架构
并购后如何有效整合企业的组织架构在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购后的整合工作往往充满挑战，其中组织架构的有效整合更是关系到并购的成败。
组织架构整合不当可能导致协同效应无法发挥、管理混乱、人才流失等问题，从而影响企业的整体绩效和长远发展。
那么，如何在并购后实现企业组织架构的有效整合呢？首先，深入了解双方企业的组织架构特点是整合的基础。
在并购之前，并购方需要对目标企业的组织架构、部门设置、职责分工、业务流程等进行全面而深入的调研。
同时，也要对自身的组织架构进行审视，找出优势和不足。
通过对比分析，明确双方在组织架构上的差异和共同点，为后续的整合提供依据。
在整合过程中，明确整合的目标和策略至关重要。
整合的目标应该与企业的战略规划相一致，例如提高运营效率、降低成本、拓展市场份额等。
根据目标确定整合的策略，是采取渐进式整合还是激进式整合，是保留目标企业的原有架构还是进行大规模的重组。
对于部门和岗位的整合，需要遵循合理、高效的原则。
对功能重叠的部门进行合并或调整，明确各部门的职责和权限，避免职责不清导致的推诿扯皮。
同时，对岗位进行重新评估和设置，确保每个岗位都有明确的职责和合理的工作量。
在这个过程中，要充分考虑员工的能力和特长，做到人岗匹配，发挥员工的最大潜力。
业务流程的整合也是组织架构整合的关键环节。
对双方企业的业务流程进行梳理和优化，去除繁琐、低效的环节，建立统一、高效的业务流程体系。
这不仅能够提高工作效率，还能促进部门之间的协同合作。
例如，在采购、生产、销售等环节，可以通过整合流程实现资源共享和优化配置。
在整合组织架构的同时，企业文化的融合也不容忽视。
企业文化是企业的灵魂，不同企业的文化差异可能会给整合带来阻力。
因此，要加强文化沟通和交流，促进双方员工对彼此文化的理解和认同。
可以通过举办文化活动、培训等方式，营造融合的文化氛围，逐渐形成统一的企业文化价值观。
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起步期单一产品市场,以个人能力为主导，组织处于初级阶段；增长期产品和市场开始多元化,组织是集权型的，体系以功能为主导运转；成熟期权力相对分散，以事业部为主导，系统秩序被重新创造；衰退期产品和市场已经国际化, 企业失去活力，组织结构需要重新优化，鼓励创新。
企业营销活动运作都必须以组织架构的调整为基础，如果企业的组织结构已不能完全支持，就会开始制约企业发展。
成功的企业采取“推拉”结合销售，注重市场，以市场带动销售，通过市场营销、投资，建立强大的品牌，全面的产品线扩大交叉销售，规模形成“店中店”，吸引顾客自愿光顾，建立网上直销试点，服务与销售挂钩，公司文化形象深入人心，与产品服务划上等号。
以市场为导向的公司结构比较灵活，对市场需求反应更快，衡量成功的标准关注客户的满意度,公司根据服务和客户满意度衡量他们的成功，同时也考虑公司的财务状况。
完善的市场部门,公司意识到让市场部门参与生产计划讨论的必要性,一些公司开始建立全功能的市场部门。
成功的公司更加关注客户的满意度并以市场为导向，在所有的市场和销售活动中，总是一直考虑着客户的需要，优先满足大客户的需要，不断加强和表彰有助于提高客户满意度的人员及其思路、建议，根据客户提供的信息设计产品和服务，使他们满足客户的需要，根据客户调查得到的信息来处理产品质量和服务问题，确定公司在销售以外的方面的差距和解决办法，运用革新的衡量标准来衡量客户的满意度、客户的保留率、质量、客户的不满意度，并运用新的综合计分法来衡量客户满意度的各个方面，设计并运用正式的和非正式的客户满意度跟踪系统。
这是企业使客户忠实的基础，使盈利性销售不断增长的基础，企业应该确定对每一个客户的期待和他们的优先权，对开始的地方和需要关注的地方达成一致，采用开发以市场为导向的产品的方法，一直保持较高的服务水平，不断自我改进，更好的理解客户需求，获取反馈信息的机制。
需要改进的营销组织尽管目前的趋势是以市场为导向，但许多企业的销售方式仍是以内部为导向。
以内部为导向的公司以生产为导向,受企业传统影响，自身的结构就是以生产为导向，而不够针对市场，衡量成功的标准是财务状况,仅仅根据销售组织的财务状况，无法全面衡量公司的成功，市场部门仅有有限的职能,市场营销部门仅提供有限的广告和市场研究功能，无法主导销售和生产的方向。
问题症结比较复杂，主要体现在企业欠缺健全的功能化、专业化管理机制，企业欠缺一些职能部门，有些职能部门需要加强，缺少专业化管理与制约机制，总部不协调各大区间的工作，缺乏大区间的交流和协调，业务主管直接参与所有的业务活动。
这种运营效率低、造成不必要的运营成本，有待进一步建立现代营销理念和真正实施以市场为导向的营销战略和战术。
许多企业的销售模式仍然主要是以“推”销为主，这种方式已不能获得更多的消费者和零售商，靠市场营销拉动需求吸引顾客的方式已成为更高效的销售管理方法。
企业销售现状注重销售，但缺乏相应的营销策略去支持，促销以产品和活动为主，无统一价格保证，各地各级分公司间价格混乱，严重影响与零售商的关系，对客户服务不完善。
营销部门在许多企业起着至关重要的作用，但很多公司的市场功能很弱。
营销部门应起到核心和支持的作用，通过系统化方法收集深入的市场需求，各部门要紧密合作，互相不断交流。
但是弱化的市场功能使得组织架构缺乏对新品开发的集中规划功能，造成企业新产品的开发缺少集中规划和支持，以及与市场营销部门的交流，研发部门无法及时准确地得到市场需求信息，影响及时开发适合市场需求的新产品。
下面的混乱现象在许多企业可以经常见到。
负责新品开发的人员未被赋予协调各有关部门参与新品开发、提供市场需求信息的职权。
销售部门没有为技术中心提供足够的市场信息，包括按品种与规格的历史销售信息、市场需求动态、各地市场上成功销售的各种新品信息等等，新品开发过程中，缺乏面料采购、生产、销售各部门之间的紧密配合，新品不适销，造成库存积压，未及时推出新品，丧失高利润的新品销售，不利于取得市场领导者的地位，产品竞争优势受到影响。
原因是组织架构缺乏强有力的、统一的管理功能，无法承担全局性的营销策略的制定、调整和日常管理；或者职能过于集中，某些环节的管理幅度过大，没有专业化的队伍进行整体的运作协调、监控；决策策略的制定(客户服务优先、分类)缺乏科学的市场/客户分析，缺乏明确的计划调整决策流程与相应的决策授权；职责规范与绩效管理对各环节参与计划制定人员、大区、市场部的职责规定不明确，缺乏对物流成本、计划执行质量的考核，未将绩效考核指标有效地落实到组织的各个层面，缺乏系统的人员岗位培训计划。
组织变革考虑因素与战略方向企业组织架构的调整需要综合考虑多个方面，以确保组织变革的成功进行。
确立组织变革的战略方向，是组织架构调整的基石。
健全组织功能，以功能部门管理为主，深入至渠道管理与品牌管理，总部统一管理为主，适当按区域分权。
总部组织架构模式：以功能部门为主，变革的主要目的是完善功能。
1．营销管理战略意义：在新的竞争环境下，市场营销功能将成为整个公司的“灵魂”；基于对市场的深入研究，为其它各项业务的开展提供战略性指导，从而有助于带动整个企业组织建立起现代营销理念。
基础性市场研究，市场需求规模及其区域特征的研究，消费者行为、购买价值及其区域特征的研究，渠道发展趋势基础性研究，向渠道营销与产品营销人员沟通基础性研究结果，为产品设计、销售与物资等功能部门提供研究结果。
渠道营销深入研究渠道发展特点，深入研究不同渠道的主要消费群特征及其区域特征，制定渠道营销的总体策略，制定并执行年度渠道营销计划，与销售部门的通路行销、预测管理负责人员讨论年度渠道营销计划并在必要时为通路行销人员提供帮助。
产品营销制定全年市场营销计划(包括促销活动计划、广告与促销费用计划以及初步的新品推广计划)，协同产品设计部门制定新品开发计划以及具体的新品推广计划，市场营销计划的执行，制定产品价格，与销售部门的预测管理人员讨论市场营销计划。
为了加强不同渠道的专业化营销管理，需建立针对不同渠道的专业营销队伍；当逐步趋于成熟的多品牌发展阶段时，还应建立专业化的多品牌营销队伍。
2．销售管理战略意义：以市场为导向，与市场营销、产品设计部门紧密配合，采取“推拉”结合的销售方式，从而保证正确的产品在正确的地区通过正确的渠道销售给正确的客户预测管理，组织各分公司/市场部制定销售计划，并进行汇总与协调，最终结合市场营销计划与渠道营销计划制定总体年度销售计划与销售指标，定期组织各分公司/市场部制定销售预测，并进行汇总与协调；通路行销指导各分公司/市场部执行年度渠道营销计划，并进行考核，协助市场营销部门的渠道营销负责人员组织全国性的渠道营销活动；销售行政制定销售政策、订单处理、大客户服务，针对渠道客户与少量消费者的售后服务，分公司/市场部的业务绩效考核(包括销售额、销售效率、效率利润率等一系列指标考核)。
3．物资管理以市场为导向，与市场营销、产品设计部门紧密配合，采取“推拉”结合的销售方式，从而保证正确的产品在正确的地区通过正确的渠道销售给正确的客户。
物资供应管理采购计划的制定、执行与监控，生产计划的制定以及生产进度的监控，与销售部门及时沟通物资供应情况，共同商讨制定应急措施。
仓储与配送管理制定库存计划，定期进行库存分析，调整分销与运输计划，与物资管理人员沟通库存分析结果以调整采购计划与生产计划，仓储网络优化，分销计划的制定与执行，运输计划的制定与执行。
4．其它财务作为共享职能部门，为各业务部门(如销售部门、物资管理部门)提供专业的财务支持，参与各项业务决策活动，从财务角度提供决策支持。
人力资源管理的要旨在于激发员工的主动性、培养员工的业务能力，是实现各项业务功能优化的重要保障。
成功的组织机构重组不但依赖于一个有效的组织架构，还需要许多“软件”，需要确立共同的企业策略与远景规划，需要就组织未来发展方向达成共识管理层的绝对投入，运用系统的方法论，对各项组织要素进行评估、改进与实施；主要包括组织架构、主要业务管理流程、岗位职责、汇报关系与技能要求、绩效考核与激励机制。
设计组织架构只是重组的第一步，管理流程、岗位职责以及绩效管理体系的设计与实施才是最艰巨的任务金龙鱼调和油上市背后的软文传播策略在广告信息满天飞、广告说服力不断下降的今天社会，软文对商品营销的拉动力日益凸现出来。
软文的操作深受每一家公共关系公司重视。
而市场验检的结果也表明，在品牌树立、知名度打响、美誉度塑造、概念传播、营销推广上，软文发挥了非常大的作用。
如果把市场推广比喻成一次攻城掠地的争抢战，广告就是枪炮弹弩，依靠着狂轰乱炸向目标堡垒发起猛烈进攻，力求以武力屈人之兵；而软文则如怀柔政策，不是直接进攻目标，而是采取迂回方式，动之以情，晓之以理，力求以温和之手段说服目标自投罗网。
成功的市场推广往往都离不开这两者的密切配合。
2002年金龙鱼第二代调和油上市，并以“1+1+1”的概念推向市场。
如何将这个抽象的概念转化为消费者能够接受、容易理解的方式，是以电视广告？平面活动？媒体活动？还是其他？最终我们决定先用软文的方式打开市场缺口。
在接受客户的请求之后，我与公司项目小组的成员迅速拟定一个覆盖三个阶段的软文投放计划。
好的软文应该是具有可读性、新奇性及趣味性，还应该与目标客户的阅读习惯与文化程度接近，同时不能脱离生活范畴进行纯粹的概念述说，这样才能最大程度为目标客户所接受。
根据金龙鱼的上市计划，我将软文的投放拟为三个阶段，在不同策略之下，进行不同的概念诉求。
金龙鱼软文纲要第一阶段：7月/8月宣传主题：更健康的金龙鱼第二代调和油全新上市目标客户：金龙鱼现有用户宣传目标：建立新产品的价值认知软文简介：1、《健康不再是秘密》黄太和李太在一起聊天，黄太神秘兮兮地与李太说：“你知道吗？世界营养组织公布说人体膳食脂肪酸的最佳构成比例是1：1：1，许多人的饮食搭配方式都不正确，营养结构达不到这个最佳标准。
”谁知李太乐呵呵地说：“这个问题我已经就解决了，健康早就不再是什么秘密了。
金龙鱼的第二代调和油就是按这种标准做出来了，我们家每天吃的就是这种健康油。
” 2、《爱上调和油的挑剔女人》一个爱挑剔的家庭主妇，她对生活的大小事情都吹毛求疵，买油不仅要牌子好、味道香、质量一流，而且还要能调节身体的健康平衡。
左挑右拣之后，挑剔的她终于满意地买了金龙鱼的第二代调和油。
3、………… 第二阶段：9月/10月宣传主题：更好的调和油，带给你更好的健康目标客户：金龙鱼现有用户宣传目标：让现有用户有意识地进行油种的更新换代软文：1、《健康理“油”》一对年轻的夫妇，刚刚新婚不久，因为工作忙，饮食营养的补充不固定，身体健康得不到保证。