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应用文-别让沉没成本误导决策
别让沉没成本误导决策'沉没成本是决策非相关成本，但与其相伴随的机会成本却是决策相关成本，需要在决策时予以考虑。
现实中，骑虎难下的投资项目比比皆是，到底是继续投资还是决然退出，总是令投资决策者左右为难。
本文两位作者积多年的投资实务和研究，在该文中详细介绍了决策成本的概念，澄清了沉没成本和机会成本的区别，并提出了如何利用沉没成本建立企业竞争优势和减少沉没成本的办法。
该文对于中国的行政总裁、财务经理和投资经理尤具启发意义，相信各位读完本文后，能在投资决策时拨开各类似是而非的成本因素的困扰，从而做出明智的投资决定。
中国航空工业第一集团公司在2000年8月决定今后民用飞机不再干线飞机，而转向发展支线飞机。
这一决策立时引起广泛争议和反弹。
该公司与美国麦道公司于1992年签订合作生产MD90干线飞机。
1997年项目全面展开，1999年双方合作制造的首架飞机成功试飞，2000年第二架飞机再次成功试飞，并且两架飞机很快取得美国联邦航空局颁发的单机适航证。
这显示中国在干线飞机制造和总装技术方面已达到90年代的国际水平，并具备了小批量生产能力。
就在此时，MD90项目下马了。
在各种支持或反对的声浪中，讨论的角度不外乎两大方面：一是基于中国航空工业的战略发展，二是基于项目的经济因素考虑。
本文不想就前一角度展开讨论，在这方面航空专家最有发言权。
单从经济角度看，干线项目上马、下马之争可以说为“沉没成本”提供了最好的案例。
许多人反对干线飞机项目下马的一个重要理由就是，该项目已经投入数十亿元巨资，上万人倾力奉献，耗时六载，在终尝胜果之际下马造成的损失实在太大了。
这种痛苦的心情可以理解，但丝毫不构成该项目应该上马的理由，因为不管该项目已经投入了多少人力、物力、财力，对于上下马的决策而言，其实都是无法挽回的沉没成本。
了解沉没成本究竟什么是沉没成本呢？沉没成本是指业已发生或承诺、无法回收的成本支出，如因失误造成的不可收回的投资。
如何避免遭遇“沉没成本”
如何避免遭遇“沉没成本”“凡事预则立，不预则废。
”对于一个企业而言，在做任何重大打算的时候，都要进行必要的市场调查，不管是增加新的高科技设备，还是新产品的开发等。
（1）避开“沉锚”陷阱。
在做任何打算的时候，人的脑海中总会很快出现出一个解决方案，而大脑的潜意识总会对这一解决方案特别重视，因而产生思维定势。
这就提示管理者在做打算的时候，不能一意孤行，垄断打算权，而应当集思广益，急躁听取大家的意见，尽量对问题做出客观有效的分析，不掺杂太多私人感情。
最终，综合大家的观点，做出精确无误的推断。
（2）避开“现状”的陷阱。
许多人在现状面前简单乱了脚步。
作为一个管理者，你的打算很有可能就是企业前进的风向标。
但是，每个人在利益面前都会很自然地产生一种心态：要爱护自己已经到手的利益，从而不再思索是否还有更具价值的利益等待开发。
如何突破现状的迷雾，带领企业制造新的辉煌，是管理者应当深思的问题。
为避开掉进“现状”的陷阱，管理者应当时刻保持糊涂，不忘自己的目标，随时检查自己是否陷入了“现状”的牢笼，止步不前。
在激烈的市场竞争中，原地踏步就等于退步，就已经具备了被现实沉没的可能。
那些已经不能再跟上潮流的产品和服务，那些已经落伍的管理观念和经营模式，那些已经残缺不全的市场意识和应变姿势，若不能随时更新，将很快丢失市场竞争力，也很有可能变成“沉没成本”。
（3）避开“全部人都赞同”的陷阱。
当有一天，你发觉自己不管做什么打算，四周的员工都拍手赞扬时，千万不能因此沾沾自喜，要看到“全部人都赞同”背后的问题：当全部人都赞同你的观点的时候，你就应当查找新的员工了。
由于已经没有人提反对意见供你作参考，他们要么是对这份工作不够了解，要么就是安于现状，不情愿思索。
你所要做的就是聘请新的成员到公司来，为企业进展供应新奇的血液和能量。
在没人反对的环境中，做出错误打算的概率相当高。
从“沉没成本”中寻求教训“殷鉴未远，在夏后之世。
”任何一项“沉没成本”的形成都不会是偶然的，其中必定存在或多或少的问题，假如处置得当，这些问题就会转变为珍贵的阅历，关心管理者在以后的工作中削减犯错误、走弯路的几率。
《沉没成本》PPT课件
沉没成本效应
精选PPT
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• 沉没成本误区（Sunk Cost Fallacy）
• “保本”——交易世界里没有这个词。
以上内容出自《别做正常的傻瓜》一文
作者：奚恺元，机械工业出版社
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• 行为科学的许多研究表明，正常人往往是欠理性 的。
• 我们所说的“既然买了领带，就戴上吧”，“既 然买了票，就去听音乐会吧”，“既然好不容易 追到，就忍受着吧”。
• 实际上都是想通过这种“把事情进行下去”的方 式来挽回沉没成本。
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沉没成本案例2
• 一家医药公司的总裁，正在进行一个新的止痛药 的开发项目。据知，另外一家医药公司已经开发 出了类似的一种新的止痛药。通过那家公司止痛 药在市场上的销售情况可以预计，如果继续进行 这个项目，公司有将近90％的可能性损失500万， 有将近10％的可能性盈利2500万。到目前为止， 项目刚刚启动，还没花费什么钱，从现阶段到产 品真正研制成功能够投放市场还需耗资50万。你 会把这个项目坚持下去还是现在放弃？
放弃就是浪费了 。
• 我们要分析的是，为什么大家花了钱买票以后， 就有更大的动力去听音乐会?
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4
• 一个完全理性的决策者在做成本收益分析的时候 是不应该把沉没成本算在内的，因为过去的不能 挽回，既然不能挽回，就不能对现在产生影响， 就应该让它过去，在决策时应将其忽略。
第十四组 理性决策,及时止损——沉没成本
理性决策，及时止损——沉没成本一、实验目的人们在决定是否去做一件事情的时候，不仅是看这件事对自己有没有好处，而且也看过去是不是已经在这件事情上有过投入。
我们把这些已经发生不可收回的支出，如时间、金钱、精力等称为“沉没成本”（Sunk Cost）。
就生活而言，我们会发现有许多事情给我们带来了痛苦。
比如我们会为了对得起电影票，而选择把无聊的电影看完，结果浪费了时间；我们会为了不浪费食物，而选择把不好的饭菜吃完，结果伤害了身体；我们会为了曾经的努力，而选择继续坚持，但其实希望渺茫。
生活中的种种实例告诉我们，有时候我们需要及时止损，不要把注意力放在过往的投入上，让过去的投入绊住脚，而是应当思考未来，考虑未来需要什么，让现在的付出有价值。
二、实验设计此次实验我们将设计问卷，以线上问卷的形式来收集资料。
问卷内容共分为两组，一组是实验组，以受试者已经投入大量时间、金钱、精力等为前提条件下，观察受试者的选择倾向。
另一组是对照组，以受试者没有投入大量时间、金钱、精力等为前提条件下，观察受试者的选择倾向。
我们将通过受试者对问卷问题的回答，来了解受试者在有无投入大量时间、金钱、精力等不同条件下的选择倾向，从而对沉没成本进行分析。
三、实验内容实验组实验一、假设你正在逛淘宝，你发现商家在做活动，可以领优惠券，但一张20元的优惠券，要消费80元以上才可以领。
请问你会怎么做？A、消费80元以上领优惠券B、不领优惠券实验二、假设你已经谈了3年恋爱，但你觉得男方不适合做自己的老公，也不适合做伴侣。
请问你会怎么做？A、继续谈下去B、分手实验三、假设你是一名股民，你投入了很多在你所持有的股票，但现在正在持续下跌，请问你会怎么做？A、持有这只股票，等待升值B、抛售这只股票，选购新股实验四、假设你在一个岗位上做了很多年，但你越来越觉得这份工作不适合你，请问你会怎么做？A、继续做下去B、辞职找新工作实验五、假设你有一份紧急工作要当天去往外地，你订购了一张飞机票，但被告知飞机停飞，要一天后起飞，同时换乘高铁只要4小时就可到达。
警惕生活中的“沉没成本”陷阱
警惕生活中的“沉没成本”陷阱作者：朱正卿来源：《中国经贸》2016年第16期【摘要】“沉没成本”是经济学上的重要概念，在经济学与金融范畴中使用十分广泛，例如在种种企业决策中都十分重要。
然而，在日常生活中由于民众对于“沉没成本”并不了解，经常会陷入不理性的逻辑，导致走入“沉没成本”陷阱。
本文通过解释“沉没成本”的概念，例举生活中常见的“沉没成本”陷阱，提醒大家我们在日常生活中应该警惕“沉没成本”陷阱，做理性的思考。
【关键词】“沉没成本”；理性逻辑；生活决策一、什么叫“沉没成本”“沉没成本”在经济学中最标准的定义为“沉没成本是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。
”用更通俗的话来解释就是：“已经产生了，不管现在做出什么决策都已经无法挽回的成本”。
那么我们对待“沉没成本”的态度应该如何呢？既然这个成本已经发生，无论怎样也无法挽回，那么我们只能力图追求目前最好的结果，因此这个“沉没成本”将不应该纳入我们所考虑的范围。
二、怎么对待“沉没成本”陷阱“沉没成本”原则，即我们在进行不管是商业中还是生活里的决策时，都应该忽略“沉没成本”，这一点是我们理性做出正确决策非常重要的办法，也是对于所有企业，机构来说想要获取快速成长所必需遵循的一个原则。
下面我们会以一些例子来说明这个原则：1.“电影票”陷阱“电影票”陷阱是“沉没成本”陷阱中非常典型的一个例子，所讲述的具体的情况如下：A想看一场电影，这场电影本身对于A来说价值50元（也就是说他最多愿意出50元去看这场电影），但是现在这场电影的票价仅售40元，于是A很高兴地购买了这张电影票，但是在电影开场前10分钟，A发现自己买好的电影票弄丢了，这个时候他面临两个选择：（1）不看这场电影；（2）重新买一张电影票去看电影。
这个时候A最理智的选择应该是哪一个呢？我们下面逐一来分析这两个选择。
在日常生活中很多人会选择（1），因为我们经常会有这样的逻辑思维：如果我们买一张新的电影票，那么总计我们为了看这场电影就花费了80元，但是这场电影本身的价值仅值50元，因此是不合算的。
谨防“沉没成本效应”
SECRETARY ’S COMPANION2023年第11期秘书之友□胡建新谨防“沉没成本效应”卷首语“沉没成本效应”，是指由于舍不得前期付出的时间、金钱、努力等方面的成本，以致选择了错误的决策和行为方式，结果在“成本损失”的坑里越陷越深，离主观期待越来越远。
现实生活中此类现象随处可见。
比如，去影院看电影，发现票价不菲的电影原来很不好看，可因为不想“浪费”购票钱而不愿意放弃，即使有急事或更有意义的事情在等着，也要硬着头皮看下去。
再如赌博，赌赢了还想继续赢，赌输了一心想扳回，纵然输得倾家荡产也要举债去赌，指望好运就在最后一搏之中，结果自然是沉溺其中、越输越惨。
如果生活中的“沉没成本效应”只关系到个人的成败输赢，只能由自己去承担“成本”的话，那么在工作中、事业上的“沉没成本效应”就不仅仅是个人的事情了。
比如：有的单位和部门喜欢掩盖问题和矛盾，可越掩盖问题越严重、矛盾越尖锐，就越不敢直面问题和揭露矛盾，于是在付出极其高昂的“沉没成本”之后，又极力想挽回这种“成本”而继续掩盖问题和矛盾，以致最后无法驾驭局面和收拾摊子。
再比如，有的领导习惯于庇护部属和下级，明知下属犯了错误却不去批评和处理，其内心的考量是部属犯错亦有领导的责任，唯恐处理下属影响自己的威望和声誉，于是不惜大事化小、小事化了；可领导越是庇护，犯错者越是无所谓，结果在错误的道路上越走越远，最后难以回头甚至坠入深渊，“护人”变成了“害人”。
有些人之所以对“沉没成本”耿耿于怀，主要原因在于人的一大“天性”———损失憎恶。
在涉及实际利益时，大多数人不愿意接受损失，当遭遇一次较为严重的损失之后，阴影便会在头脑中久久萦绕、挥之不去，以后每次想到这种损失时心情就会十分沉重，但凡做决策、办事情都会念念不忘，以致掉入“沉没成本”的陷阱而难以自拔。
同时，由于付出了损失成本，许多人会产生尽快弥补损失的强烈愿望，这种愿望又会影响后面的选择和决策。
也就是说，由于一味顾及过去的成本损失，致使为了挽回成本而不惜付出更多更大的“沉没成本”。
沉没成本---反水不收,后悔难及
沉没成本---反水不收，后悔难及什么是“沉没成本”? 所谓“沉没成本”，是指过去已经发生的，在任何条件下都无法改变的成本支出。
通常，它主要是指厂商花在机器、厂房等生产要素上的固定成本。
下面小编就介绍一个案例，让大家来了解一下沉没成本。
某大学在两个城市的交界处买了一块地皮，这里比较荒凉但却便宜。
大学领导的起初用意是投资30万元办一座生产豆奶的校办食品加工厂。
结果一生产就亏损，很不景气。
如果就此打住，这30万元对于大学来说也不算什么。
但是学校领导很不甘心，不愿让这笔钱就此打了水漂，于是又投资70万从德国引进全套的进口设备，希望扩大生产规模，提高产品质量以赢得效益。
结果还是一个字：赔。
此时如果放弃这家工厂，将其折价处理，应该说损失还可以承受。
但是领导的思维却是这样的：已经投入了100万，如果放弃损失太大，不如继续在这块地皮上投入，以期扭亏为盈，于是又作出决策：投入300万，在这里建立实习基地……在这种思路的支配下，最后，这块地皮干脆建成了该大学的西校区，一共投资两个亿。
然而，随着时间的推移，西校区而今已经成了笑谈。
它孤独地矗立在荒郊野外，其他大学的新校区则全部搬进了大学城。
在这个例子中，大学领导显然在对“沉没成本”的理解上出现了偏差。
下面就让小编来分析一下，为何这块地皮最终成为了笑谈。
成本一旦沉没，就不再是机会成本了，沉没成本具有唔关心，不论企业如何对它做出决策，都难以改变。
本案例开头提到大学建厂的事情，决策者如果充分考虑到这块地皮的投资具有很大的局限性，虽然便宜，但是地处荒凉，应该避免低效率的巨额投资。
同时，管理者也就是大学领导也应该意识到，投资决策的失误是难以避免的，一旦出现，则需要避免将错就错，一错到底，这才是真正考验管理水准的时候。
另外通过合资或契约，采用非市场的管理结构等，对减少沉没成本都是十分有利的。
接下来小编在和大家分享一个成功的案例：2000年12月份，计算机芯片巨头英特尔公司(Inter)宣布取消整个Timna 芯片生产线。
小心沉没成本陷阱
小心沉没成本陷阱西方谚语：别为打翻的牛奶哭泣，说得就是“沉没成本”。
限于时间限制，上课时我一般会告诉学员：未来决策不要考虑沉默成本。
虽然这句话在考试时很有用，其实关于沉没成本并不是那么简单，它是一个经济学术语，同时也反映了一种心理学现象。
而我们每个人都会不自觉掉进这种陷阱。
按照经济学的定义，沉没成本是指已经付出且不可收回的成本，例如付款、投资等等。
比如说你以前投资做生意，赔掉了一些钱，并深刻体会到了创业的艰难，成功的机会非常低。
后来又有朋友邀请你一起投资创业，并说这一次不一样，机会非常好，稳赚不赔，年化收益50%，请问你会投资么？如果你是一个完美的人工智能机器人，这里的完美是指除了情感之外，你具备一切人类的智能，经过数据分析，你会精密的计算投入和回收之间的关系，并做出是否投资的决策。
但是问题就出在，人类是有情感的，往日投资失败的记忆，会让你迈入沉没成本的陷阱。
失败厌恶是人类心理的一种现象，当你曾经在某方面失败过，这种记忆会在你的头脑中萦绕不去，俗称“一遭被蛇咬，十年怕井绳“，在你再次想到它的时候，你会发现它比之前更加沉重。
然而在决定未来时抱住过去不放，你必将面临沉没成本陷阱危险。
自以为赚到了心理学家（霍尔·亚科斯（Hal Arkes）和卡特琳·布拉默（Catehrine Blumer））早1985年做了一个实验，证明了人们在沉没成本面前会做些多么愚蠢的事。
实验内容是这样的：首先假设自己花了100美元买了去甲地滑雪旅行的票，然后自己又发现一个更好的去乙地滑雪旅行的机会——只要50美元，于是也买了它的票。
然后，研究者让实验对象假定，这两个旅行的时间互相冲突，而两张票都不能退或者转让。
你认为他们会如何选择呢？是选100美元那个“不错”的旅行，还是50美元的那个“绝佳”的旅行？在实验中，有一半人选择去参加前者——那个更贵的旅行。
虽然它可能不像后者一样有趣，但是不去参加它的话，损失也更大。
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别让沉没成本误导决策
沉没成本是决策非相关成本,但与其相伴随的机会成本却是决策相关成本,需要在决策时予以考虑。
现实经济中,骑虎难下的投资项目比比皆是,到底是继续投资还是决然退出,总是
令投资决策者左右为难。
本文两位作者积多年的投资实务经验和研究,在该文中详细介绍了决策成本的概念,澄清了沉没成本和机会成本的区别,并提出了如何利用沉没成本建立企业竞争优势和减少沉没成本的办法。
该文对于中国的行政总裁、财务经理和投资经理尤具启发意义,相信各位读完本文后,能在投资决策时拨开各类似是而非的成本因素的困扰,从而做出明智的投资决定。
中国航空工业第一集团公司在2000年8月决定今后民用飞机不再发展干线飞机,而转向发展支线飞机。
这一决策立时引起广泛争议和反弹。
该公司与美国麦道公司于1992年签订合同合作生产MD90干线飞机。
1997年项目全面展开,1999年双方合作制造的首架飞机成功试飞,2000年第二架飞机再次成功试飞,并
且两架飞机很快取得美国联邦航空局颁发的单机适航证。
这显示中国在干线飞机制造和总装技术方面已达到90年代的国际水平,并具备了小批量生产能力。
就在此时,MD90项目下马了。
在各种支持或反对的声浪中,讨论的角度不外乎两大方面：一是基于中国航空工业的战略发展,二是基于项目的经济因素考虑。
本文不想就前一角度展开讨论,在这方面航空专家最有发言权。
单从经济角度看,干线项目上马、下马之争可以说为“沉没成本”提供了最好的案例。
许多人反对干线飞机项目下马的一个重要理由就是,该项目已经投入数十亿元巨资,上万人倾力奉献,耗时六载,在终尝胜果之际下马造成的损失实在太大了。
这种痛苦的心情可以理解,但丝毫不组成该项目应该上马的理由,因为不管该项目已经投入了多少人力、物力、财力,对于上下马的决策而言,其实都是无法挽回的沉没成本。
了解沉没成本
究竟什么是沉没成本呢？沉没成本是指业已发生或承诺、无法回收的成本支出,如因失误造成的不可收回的投资。
沉没成本是一种历史成本,对现有决策而言是不可控成本,不会影响当前行为或未来决策。
从这个意义上说,在投资决策时应排除沉没成本的干扰。
从成本的可追溯性来说,沉没成本可以是直接成本,也可能是间接成本。
如果沉没成本可追溯到个别产品或部门则属于直接成本；如果由几个产品或部门配合引起则属于间接成本。
从成本的形态看,沉没成本可以是固定成本,也可能是变动成本。
企业在撤消某个部门或是停止某种产品生产时,沉没成本中通常既包括机器设备等固定成本,也包括原材料、零部件等变动成本。
通常情况下,固定成本比变动成本更容易沉没。
从数量角度看,沉没成本可以是整体成本,也可以是部分成本。
例如中途弃用的机器设备,如果能变卖出售获得部分价值,那么其账面价值不会全部沉没,只有变现价值低于
账面价值的部分才是沉没成本。
一般说来,资产的流动性、通用性、兼容性越强,其沉没的部分就越少。
“现金为王”的观念也可以从这个角度去理解。
固定资产、研究开发、专用性资产等都是容易沉没的,分工和专业化也往往与一定的沉没成本相对应。
此外,资产的沉没性也具有时间性,会
随着时间的推移而不断转化。
以具有一定通用性的固定资产为例,在尚未使用或折旧期限之后弃用,可能只有很少一部分会成为沉没成本,而中途弃用沉没的程度则会较高。
认识中的盲点
仅仅认识了沉没成本尚不足够。
事实上,这当中仍有认识上的盲点：
必须建立决策成本的观念有这样一些例子：一些审慎的决策者因为将一些不相关的成本纳入决策成本考虑而错失了本来可行的项目；另一些冒进的决策者则因为将相关成本错误排除在决策成本之外而对项目做出盲目乐观的预计。
可见,在行动和决策时,建立决策成本的观念十分重要。
衡量投资项目成本,只能包含因进行或选择该行动方案而发生的相关成本。
相关成本指与特定决策、行动有关的,在分析评价时必须加以考虑的成本,包括差额成本、未来成本、重置成本、机会成本等。
非相关成本则指在决策之前就已发生或不管采取什么方案都要发生的成本,它与特定决策无关,因而在分析评价和最优决策过程中不应纳入决策成本的范畴,如过去成本、账面成本等。
从决策的相关性看,沉没成本是决策非相关成本,若决策时计入沉没成本,将使项目
成本高估,从而得到错误的结论。
考虑已投入资源的机会成本沉没成本是决策非相关成本,但与其相伴随的机会成本却是决策相关成本,需要在决策时予以考虑。
机会成本不是通常意义上的成本,它不是一种支出或费用,而是选定某方案可能损失的收入或收益。
以中国干线飞机项目为例,终止该项目的机会成本是什么呢？显然应当是继续进行该项目未来可能获得的净收益（扣除新增投资后）。
如果不能产生正的净收益,下马就是最好的出路。
即使有了正的净收益,也还必须看其投资回报率（净收益/新增投资）是否高于企业的平均回报。
倘若低于平均回报,也应当忍痛下马
事实上,干线项目下马完全是“前景堪忧”使然。
从销路看,原打算生产150架飞机,到1992年首次签约时定为40架,后又于1994年降至20架,并约定由中方认购。
但民
航只同意购买5架,其余15架没有着落。
可想而知,在没有市场的情况下,继续进行该
项目会有怎样的未来收益？
当然,决策中某一既定行动的机会成本有时是很难衡量的,成本预计可能是高度主观和随意的。
此外,有关评价应当考虑资金的时间价值,以贴现指标为依据。
这些都应引起决策者的注意。
正确区分决策成本与会计成本一般说来,沉没成本是就决策或经济评估而言的。
从会计成本核算角度看,其实并不存在什么沉没成本。
例如一个已发生了咨询费和开办费的投资项目,当环境发生某种变化需要重新决策时,这些费用作为沉没成本不应当纳入决策成本范围考虑。
但在具体会计核算时,则应视决策结果的不同而进行相应的处理：如果最后决定放弃该项目,这些费用应当计入当期投资损益；如果项目继续,则根据会计准则在该项目的受益期内进行成本分摊。
可见,为财务报告目的而获得的某项经济活动的成本对于决策目的来说,并不总是恰当的。
变劣势为优势
用“拿钱买教训”“交学费”的观点来看待沉没成本是片面的。
事实上,除了投资决策失误造成沉没成本这一极端的情况外,很多时候沉没成本是一种必不可少的支出。
但沉没成本也可以为企业在某些方面带来优势。
对一个行业或产业来说,其沉没成本的状况往往组成了进出壁垒的关键,并最终决定市场结构。
贝恩咨询公司（Bain）早在1956年就指出过,若一个产业的固定成本或沉没成本很高,就会形成进入门槛。
那些具有明显规模经济和庞大硬件投入的资本密集型产业,如能源、通讯、交通、房地产、集成电路、医药等产业,其超额回报可谓诱人,但其惊人的初始投入和高退出成本则往往使许多市场“准进入者”却步,因为这首先是一场“谁输得起”的比拼。
知识改变命运
由于这些高沉没成本的产业往往同时具备低边际成本的特性,“输得起”的一方最终
会成为市场的赢家。
许多资本实力雄厚的企业正是利用沉没成本来建立自己的竞争优势。
小企业通常只能选择沉没成本较低的竞争性行业求得发展。
如何减少沉没成本
无论怎样,在实现同样战略目的的同时,尽可能减少沉没成本的支出无疑是所有企业
都希望的。
真正如2000年前后网络公司竞争白热化时那样,比谁“烧钱”最快、最多
,可以说是大多数投资者所不愿意看到的。
尽量避免决策失误导致的沉没成本
这要求企业有一套科学的投资决策体系,要求决策者从技术、财务、市场前景和产
业发展方向等方面对项目做出准确判断。
当然,市场及技术发展瞬息万变,投资决策失误难免。
在投资失误已经出现的情况下
,如何避免将错就错对企业来说才是真正的考验。
英特尔公司（Intel）2000年12月决定取消整个Timna芯片生产线就是这样一个例子。
Timna是英特尔公司专为低端PC设计的整合型芯片。
当初在上这个项目的时候,公司认
为今后计算机减少成本将通过高度集成（整合型）的设计来实现。
可后来,PC市场发生
了很大变化,PC制造商通过其他系统成本降低方法,已经达到了目标。
英特尔公司看清
了这点后,果断决定让项目下马,从而避免更大的支出。
通过合资或双边契约减少沉没成本很多时候,沉没成本并不是由企业自身造成的,而
是由合作方或提供链的上、下游方中断合作引起的。
由于一项用于某一特定交易的耐用性投资往往具有专用性的特征,在这种情况下,如
果交易突然终止,则所投入的资产将完全或很大部分会报弃,从而产生相当一部分“沉没
成本”。
因此,通过合资或双边契约确保交易的连续性便显得格外重要,因为契约性或组
织性的保障可以大大降低交易费用。
从减少沉没成本的角度来看,采用非市场的规制结构对企业是比较有利的,因为这一
结构能为交易提供更有效的保障,可最大限度地减少投资风险。
现代企业经营中,技术
合作、策略或战略联盟已经成为一个重要的趋势,其内在原因,其实就包含了分散技术开
发和市场拓展风险、减少沉没成本方面的考虑。