浅谈宽带薪酬方案中中值的确定
实战】八步搞定宽带薪酬标准“试算”
实战】八步搞定宽带薪酬标准“试算”确定最低一级的中位值可以参考以下原则进行。
1）参考市场薪酬水平。
可以参考同行业同类型企业的薪酬水平，确定最低一级的中位值。
2）参考内部员工薪酬水平。
可以参考公司内部员工的薪酬水平，确定最低一级的中位值，以保证内部公平性。
4.第四步，确定每一级的中位值确定每一级的中位值可以参考以下原则进行。
1）参考市场薪酬水平。
可以参考同行业同类型企业的薪酬水平，确定每一级的中位值。
2）参考内部员工薪酬水平。
可以参考公司内部员工的薪酬水平，确定每一级的中位值，以保证内部公平性。
3）考虑公司的薪酬策略。
如果企业提倡高目标高激励，则每一级的中位值应该相对较高；如果企业提倡稳定目标稳定激励，则每一级的中位值应该相对较低。
5.第五步，确定每一级的最大值和最小值确定每一级的最大值和最小值可以参考以下原则进行。
1）参考市场薪酬水平。
可以参考同行业同类型企业的薪酬水平，确定每一级的最大值和最小值。
2）参考内部员工薪酬水平。
可以参考公司内部员工的薪酬水平，确定每一级的最大值和最小值，以保证内部公平性。
3）考虑公司的薪酬策略。
如果企业提倡高目标高激励，则每一级的最大值和最小值应该相对较高；如果企业提倡稳定目标稳定激励，则每一级的最大值和最小值应该相对较低。
6.第六步，确定每一级的幅宽和递增系数确定每一级的幅宽和递增系数可以参考以下原则进行。
1）幅宽。
根据不同工作性质和对公司影响的不同，确定每一级的幅宽，一般幅宽区间为50%～150%。
2）递增系数。
根据心理学研究表明的员工对工资增长的感受，确定每一级的递增系数，一般在30%以上。
7.第七步，确定每一级的重叠度确定每一级的重叠度可以参考以下原则进行。
1）参考市场薪酬水平。
可以参考同行业同类型企业的薪酬水平，确定每一级的重叠度。
2）考虑公司的薪酬策略。
如果企业提倡高目标高激励，则每一级的重叠度应该相对较低；如果企业提倡稳定目标稳定激励，则每一级的重叠度应该相对较高。
【薪酬管理】薪酬设计中的带宽、中位值、极差、重叠度（☆☆☆☆☆）
豆库全书薪酬设计中的带宽、中位值、极差、重叠度薪酬管理薪酬设计中的带宽、中位值、极差、重叠度1薪酬带宽和宽带薪酬薪酬带宽在薪酬体系设计时，我们常常会提到薪酬带宽，大家很容易把它跟宽带薪酬的概念混淆在一起，尽管这两个词只是顺序上的不同，但这二者之间有很大的区别。
薪酬带宽是指薪酬某等级的上最小值和最大值的区间的变动范围，也可以理解成每一薪级下限到上限的涨幅，通常用百分比表示，经常有人也误称为薪酬宽带，实际严格上应该是称薪酬带宽。
比如某公司薪酬等级第4级的薪酬区间为5000-7500元，那么这一等级的薪酬带宽就是50%。
带宽计算公式如下：带宽=[(最大值/最小值)-1]*100%第4职级的薪酬带宽=（（7500/5000）-1）*100%=50%宽带薪酬宽带薪酬是指带宽较宽的薪酬，是对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。
宽带薪酬是企业整体人力资源管理体系中薪酬管理的方法之一，是一种新型的薪酬结构设计方式。
如下图所示：1、左边传统模式（窄带模式）的薪酬架构，薪酬等级相对比较多，带宽范围相对比较窄；2、右边宽带模式的薪酬架构，薪酬等级少，带宽范围比较宽。
宽带薪酬的带宽比较大，一般我们认为带宽超过100%，即为宽带薪酬。
通常情况下，宽带薪酬的带宽在100%-400%之间。
传统的以职位为基础的薪酬体系都是窄带薪酬。
窄带薪酬，就是薪酬的带宽比较窄，通常在80%或100%以内。
宽带薪酬是随着能力模型的逐渐流行而兴起的，宽带薪酬背后的理论逻辑是员工薪酬支付主要依靠能力的差异，同样的岗位，能力较强的员工可以拿到比能力差的员工数倍的工资。
窄带薪酬主要是以职位价值作为支付薪酬的依据，尽管窄带薪酬也承认能力的差异，但是窄带薪酬认为员工的薪酬主要依靠职位的价值，即使能力有差异，但也不主张这种差异过大，同一级别能力最强的员工的薪酬比能力最弱的员工的薪酬高出50%左右。
宽带薪酬体系设计方案
宽带薪酬体系设计方案
宽带薪酬体系是一种将员工工资和福利与其能力和贡献相匹配的薪酬管理系统。
以下是一份基于宽带薪酬体系的设计方案：
1. 制定薪酬策略：确定公司的薪酬哲学和目标，确保薪酬体系能够吸引、激励和保留高绩效员工。
2. 评估岗位：对公司内的岗位进行评估，确定不同岗位的价值和要求。
可以使用工作评估方法，如职位分析和评估法，来量化每个岗位的要求和贡献。
3. 划分薪酬级别：根据岗位的不同要求和担责，将员工划分为不同的薪酬级别。
每个级别代表着一组相似岗位，拥有类似的责任和要求。
4. 确定薪资范围：为每个薪酬级别确定一个薪资范围。
薪资范围包括最低薪资、中位数薪资和最高薪资，以反映员工的职业发展路径和工资增长。
5. 设定薪资区间：根据员工的绩效、工作经验和职务，将员工放置在薪资范围的适当位置。
员工的薪资可以根据绩效评估、晋升和培训来调整。
6. 绩效评估：建立绩效评估制度，定期对员工进行评估，以确定他们的绩效水平。
根据绩效评估结果，对员工进行薪资调整和职位晋升。
7. 引入福利措施：除了基本工资外，可考虑引入额外的福利措施，如奖金、股权激励计划、培训和发展机会等，以提高员工的满意度和忠诚度。
8. 监督和调整：建立监督机制，定期审查薪酬体系的实施情况，根据公司发展和员工需求的变化，及时调整并改进薪酬体系。
通过实施这样的宽带薪酬体系设计方案，公司能够更好地激励员工发挥其潜力，提高组织绩效和员工满意度，并吸引和保留优秀人才。
同时，这样的体系也更加公平和透明，能够减少内部的薪酬差距，提高员工的工作动力和团队合作精神。
公司宽带薪酬设计方案
公司宽带薪酬设计方案公司宽带薪酬设计方案是一个旨在帮助企业管理层制定人才招聘、激励和保留策略的细致计划。
在当今的商业领域中，拥有一套可持续、富有竞争力的薪资设计方案不仅是一个成功的企业所必备的，也是留住和吸引有才华的员工所必要的。
什么是宽带薪酬？宽带薪酬的意思是企业为每个职位设计一个工资宽带，在这个宽带内，员工可以享有不同的薪酬水平。
这种工资体系可以为员工的表现、经验和技能水平提供一个适当的回报，同时给企业提供一个弹性的方式来调整薪水。
这种薪资方式还可以帮助企业保持自己在市场上的竞争力，同时也能够帮助企业吸引并留住具有高度技术和专业知识的员工。
宽带薪酬的优势与传统的薪资体系相比，宽带薪酬优势明显。
首先，宽带薪酬能够以一种更加公平的方式为员工提供薪资福利。
在传统薪资体系中，每个职位都有一个固定的薪水范围，而这种方式并不能很好地反映员工的表现、资格和工作成果，也不适应现代商业变化的不断推进。
而在宽带薪酬系统中，员工可以根据自己的表现、经验和技能水平，获得一个适当的薪资回报，同时也可以给企业提供一个调整薪水的灵活方式。
其次，宽带薪酬也能够帮助企业更好地留住高级员工。
对于高级员工，他们通常拥有比较独特的技能和经验，他们很难在市场上被替换。
而如果企业能够为他们提供一种合理的薪资福利体系，这让他们感到尊重和被重视，他们就会更有动力去为企业工作。
另外，宽带薪酬体系还能够促进员工的个人成长和发展。
通过与上级经理和员工进行谈判，员工可以更好地了解自己当前的薪资待遇和前景，从而更加明确自己的职业发展方向。
这也可以激励员工更加努力地工作，以提高企业的收益和市场竞争力。
如何设计宽带薪酬？当然，企业不应该仅仅为了追求宽带薪酬的优势而采用这种薪资设计方案。
实施一套宽带薪酬方案需要综合考虑多种因素，如员工职业分类，工作要求，公司的财务预算和人力资源战略等。
以下是一些初步的方法：1. 定义薪资宽带要设计一套宽带薪酬方案，企业需要先了解市场同类型企业的薪资体系。
宽带薪酬方案
宽带薪酬方案一、宽带薪酬体系的设计原则1、倾斜原则此次薪酬设计将坚持倾斜原则，即各职类职级区间的设计，特别是上限的确定，必须拉开差距，以体现集团总体战略、理念和人事政策的导向，使薪酬向有利于集团未来发展的那类人倾斜，具体来说，主要是向两类人倾斜：向专业技术类岗位倾斜、核心岗位倾斜（见图1-1）。
向这两类人员倾斜是由其职位或岗位的价值重要性、内外部公平性所决定的。
向专业技术类岗位倾斜向核心岗位倾斜薪酬支付图1-1薪酬倾斜原则2、绩效原则绩效原则体现在两个方面：一是员工的个人薪酬应与所在部门的绩效挂钩，根据单位对部门绩效的全面考核，使员工的个人薪酬融入到部门绩效之中，从而提升员工的团队意识。
二是员工的个人薪酬应与其个人工作绩效、能力以及工作态度等考核相结合。
通过这些措施，不但强调个人绩效，而且强调单位内部的团队建设，使员工与所在单位的目标协调一致。
3、公平性原则薪酬公平性包括薪酬的内部公平性和薪酬的外部公平性。
薪酬的内部公平性，其中关键的一点是要提高薪酬与岗位职责的关联度，避免在内部薪酬分配上吃“大锅饭”现象。
因此，以岗位分析为基础，以强化部门绩效为目标，以此确定各岗位的内部相对价值，解决内部公平性问题。
薪酬的外部公平性，是结合外部市场的初步薪酬调查进行薪酬水平分析，以保证薪酬水平的对外竞争性。
结合内外部公平性考虑，建立集团的岗位薪酬水平。
4、延展性原则薪酬设计中遵循的延展性原则主要包括两个方面。
一方面在薪酬设计上要适应集团公司未来岗位职能分工的进一步完善与细化；第二方面则要利于在集团下属其它各分子公司、项目部的推广与应用，对其薪酬分配具有指导作用，以促进整个集团在分配机制上的政策统一性，以便于集团的统一控制与管理。
5、经济性原则高标准的薪酬水平自然会提高企业薪酬的竞争性与激励性，但单位的成本也不可避免地要上升。
因此在薪酬设计时，既要考虑薪酬的对外竞争性和对内激励性，又要考虑公司人力资源成本，找到其间最佳的平衡点。
浅谈宽带薪酬方案中中值确定
浅谈宽带薪酬方案中中值的确定薪酬区间或者薪酬变动范围的中值是薪酬结构管理中的一个非常重要的因素，它通常代表了该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。
在我们通常的薪酬管理咨询实践中，一般会遇到两种情况，第一种情况是客户方的原始薪酬数据比较充分，市场薪酬调查数据也比较充足，第二种情况是客户方的原始数据由于某些原因不便提供给咨询项目组，而且外部市场薪酬数据也缺乏的情况。
对于第一种情况的处理比较简单，流程也比较标准，通常按照如下的步骤就可确定薪酬区间的中位值：假定我们通过外部市场薪酬调查得到了相应职位的市场薪酬水平，这样我们就可以得到与被评价职位有关的两列数据，一列是岗位评价值，一列是薪酬水平数据值，如：根据这两列数据，我们可以通过在EXCEL中添加趋势线的办法制成类似于下图所示的散点图，其中纵轴代表职位的市场薪酬水平，横轴表示职位的评价点数。
其中的红色直线我们就叫薪酬政策线。
我们通过数学计算，代入X值即可求出相应的Y，即经过平滑处理以后的各职位薪酬水平。
假定根据上述计算公式，我们得出如下图所示的与11个职位等级相对的薪酬区间中值：对于第二种情况，处理起来就比较困难，咨询项目组只能给客户搭一个简单易懂的框架，客户通过这个傻瓜式的框架自己不断的调整，最终确定薪酬区间的中值，步骤如下：第一步、确定中值的位置。
我们假定某客户的岗位经岗位评价后，所有基准岗位被划分为8级，同时每级又被划分为5档，这样每一级的C档所对应的薪酬水平其实就相当于每一级的中值。
第二步、确定测算中值的公式。
这一步非常重要，我们先假定公式为Y=S基*BeAX（x为档数，Y为中值），然后通过方程运算解出A和B，B=eAX1，A=LN（Y2/Y1）/（X2-X1），其中Y2/Y1就相当于两个基准中值的比值或者说基准等级的收入差距比，X2-X1就相当于作比较的两个基准中值对应的档差，这样的话客户只要确定了X1所对应的薪酬中值，确定了Y2/Y1的值，也就是基准等级的收入差距比，就可以得到一条薪酬政策线，客户可以通过不断的调整Y2/Y1的值和/或X1对应的薪酬基准中值就可以得到不同的薪酬政策线，直到最终满足客户自己的目前薪酬状况和期望薪酬状况为止，这样我们再根据这条薪酬政策线来确定不同等级的薪酬中值。
浅谈宽带薪酬(一)
浅谈宽带薪酬(一)论文关键词：薪酬宽带薪酬传统薪酬论文摘要：随着知识经济时代的到来，传统的薪酬体系表现出与现代企业战略和组织发展不相适应的问题。
为适应变化的环境，一种新型的薪酬管理模式—宽带薪酬逐渐被导入企业，为企业发展提供了一种崭新的薪酬管理理念。
文章将宽带薪酬与传统薪酬进行比较，分析了其特点，并列出了宽带薪酬推行中需要注意的一些问题。
1宽带薪酬概念所谓的宽带薪酬就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行新的组合，使原来很多的薪酬等级合并为等级较少但宽度增加的新的薪酬结构。
也就是说在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。
一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。
一种典型的宽带薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，但每个级别内部的浮动范围可能高达200%-300%。
而在传统的薪酬结构中，这种薪酬区间的变动通常只有40%-50%。
2宽带薪酬与传统薪酬的比较2．1传统薪酬的缺点企业的传统薪酬结构由三大部分构成。
首先是基本薪酬，它是员工为企业工作所获得的绝大部分报酬，在传统薪酬战略下，企业的基本薪酬往往划分的数量很细，等级较多。
其次是可变薪酬，即奖金。
第三是福利，它对员工来说是一种重要的价值来源。
传统薪酬结构普遍存在以下几个问题:(1)等级多，差别小传统的薪酬结构一般有十几个甚至二十几个级别。
频繁的薪酬级别调整增加了行政工作，并导致员工将注意力集中在调整级别工资上而非注重自身技能的提高。
另外，相邻的两个工资点的差别很小。
员工晋升一级，所获得的激励作用并不大，高级别员工的薪酬与基层员工的薪酬拉不开差距，而且每个级别只有一个工资点，职位的细微差别都可能导致薪酬级别的变化，使得薪酬调高容易调低难，从而阻碍轮岗制度的实施。
(2)员工注重职位提升，而非技能提高在传统薪酬导向下，由于职位的提升使员工薪酬级别不同，对于员工的个人能力特征是不支付报酬的，因此员工在工作中所重视的往往只是职位的提升，而不是工作技能的提高。
五步法,八步法搞定宽带薪酬规范标准
.\第一步：岗位价值评估成立宽带薪酬标准的第一步是对公司所有岗位进行分级，成立岗位薪酬的等级标准，而岗位价值评估是薪酬分级的基础。
所以，成立宽带薪酬等级标准的第一步是对公司所有岗位进行岗位价值评估。
岗位价值评估的方法有好多种，本文要点介绍两种简单方便操作的两种方法。
第一种岗位价值评估方法叫美世IPE2.0 （ International Position Evaluation）。
这套岗位评估系统共有7 个要素， 16 个维度。
简单说来，就是对公司中每一个岗位在7 个要素16 个维度长进行评估打分。
图 1 是美世 IPE2.0的评估要素。
图 1美世 IPE2.0 岗位价值评估要素第二种岗位价值评估方法叫要素法岗位价值评估，也叫 28 要素法，公司因详细状况不同二选择不同的评估要素，所以往常不会 28 个要素所有使用，有的公司选择24 个要素，有的公司选择21 个要素。
表 2要素法岗位价值评估维度.\岗位价值评估的两个中心价值：经过岗位价值评估，参加评估内部专家系统认识公司所有岗位的价值，是一个增添相互认识的深度交流时机。
经过岗位价值评估，对所有岗位的相对价值进行评估打分，划出岗位相对价值层次。
所以，岗位价值评估的程序比较重要，下边是能够参照的岗位价值评估程序：1、依据组织者（人力资源部或许第三方咨询机构）的一致节奏逐项打分；2、打分完成后，评估委员将打分结果以举牌表示方式见告组织者（人力资源部或许第三方咨询机构）；3、组织者（人力资源部或许第三方咨询机构）负责录入结果，并计算偏离率；4、打分误差较大的内部专家说明自己的打分原由，评估专家委员会现场议论，充足论证的基础上达成共鸣；5、假如议论结果达成一致，有关内部专家订正打分；如未达成一致，组织者（人力资源部或许第三方咨询机构）赐予专业建议，一把手予以确认；依据上述方式进行下一项打分。
第二步：对岗位价值评估数据进行剖析。
表 3 某工程公司的岗位价值评估数据（部分）在数据剖析的基础上，对公司所有岗位区分薪酬等级。
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浅谈宽带薪酬方案中中值的确定薪酬区间或者薪酬变动范围的中值是薪酬结构管理中的一个非常重要的因素，它通常代表了该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。
在我们通常的薪酬管理咨询实践中，一般会遇到两种情况，第一种情况是客户方的原始薪酬数据比较充分，市场薪酬调查数据也比较充足，第二种情况是客户方的原始数据由于某些原因不便提供给咨询项目组，而且外部市场薪酬数据也缺乏的情况。
对于第一种情况的处理比较简单，流程也比较标准，通常按照如下的步骤就可确定薪酬区间的中位值：假定我们通过外部市场薪酬调查得到了相应职位的市场薪酬水平，这样我们就可以得到与被评价职位有关的两列数据，一列是岗位评价值，一列是薪酬水平数据值，如：根据这两列数据，我们可以通过在EXCEL中添加趋势线的办法制成类似于下图所示的散点图，其中纵轴代表职位的市场薪酬水平，横轴表示职位的评价点数。
其中的红色直线我们就叫薪酬政策线。
我们通过数学计算，代入X值即可求出相应的Y，即经过平滑处理以后的各职位薪酬水平。
假定根据上述计算公式，我们得出如下图所示的与11个职位等级相对的薪酬区间中值：对于第二种情况，处理起来就比较困难，咨询项目组只能给客户搭一个简单易懂的框架，客户通过这个傻瓜式的框架自己不断的调整，最终确定薪酬区间的中值，步骤如下：第一步、确定中值的位置。
我们假定某客户的岗位经岗位评价后，所有基准岗位被划分为8级，同时每级又被划分为5档，这样每一级的C档所对应的薪酬水平其实就相当于每一级的中值。
第二步、确定测算中值的公式。
这一步非常重要，我们先假定公式为Y=S基*BeAX（x为档数，Y为中值），然后通过方程运算解出A和B，B=eAX1，A=LN（Y2/Y1）/（X2-X1），其中Y2/Y1就相当于两个基准中值的比值或者说基准等级的收入差距比，X2-X1就相当于作比较的两个基准中值对应的档差，这样的话客户只要确定了X1所对应的薪酬中值，确定了Y2/Y1的值，也就是基准等级的收入差距比，就可以得到一条薪酬政策线，客户可以通过不断的调整Y2/Y1的值和/或X1对应的薪酬基准中值就可以得到不同的薪酬政策线，直到最终满足客户自己的目前薪酬状况和期望薪酬状况为止，这样我们再根据这条薪酬政策线来确定不同等级的薪酬中值。
上述复杂的过程我们通过EXCEL的设计可以达到完全自动化和傻瓜化。
客户只要在EXCEL表中不断地调整两个基准岗位薪酬的比值和/或基准值就可以得到不同的税前岗位价值工资总收入，也就得到了不同的薪酬政策线和不同的薪酬中值。
薪酬体系设计一、薪酬体系的目的：薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。
它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。
一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。
薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。
在一个设计良好的薪酬体系中，员工会感觉到，相对于同一组织中从事相同工作的其他员工，相对于组织中从事不同工作的其他员工，相对于其他组织中从事类似工作的人而言，自己的工作获得了适当的薪酬。
比如，一个书记员会将自己的薪资与行政助理、会计等同一组织中的其他工作的薪资进行比较。
如果她认为相对于组织中的其他工作，自己的工作获得了公平的薪酬（即对组织越重要的工作获得的报酬也越多，组织需要越少、越不重要的工作获得的报酬也越少），她就感到了内部公平性。
她也可能将自己的薪酬与其他组织中的书记员相比较。
如果她认为相对于其他组织中的类似工作而言，自己的薪酬也是公平的话，她就感到了外部公平性。
她还有可能将自己的薪酬与同一组织中的其他书记员进行比较。
如果她认为相对于组织中的其他书记员，自己的薪酬也是合理的，那么，她就感到了个体公平性（individual equity）。
一个组织越是能够建立起面向员工的内部公平、外部公平和个体公平的条件，她就越是能够有效地吸引、激励和保留她所需要的员工，来实现组织的目标。
薪酬体系设计是具有挑战性的，它既是一门科学，同时也是一门艺术。
薪酬体系设计与管理应该被看作是一个动态的过程，这是因为组织的内外部环境会以一种不可预见的方式发生变化。
因此，一个有效的薪酬体系不应是僵化和死板的，而应该根据需要随时进行监控和调整。
本书将会帮助你获得一个不断优化和不断改进的薪酬体系。
保持薪酬设计的不断改进是一个持续的过程。
二、薪酬体系的组成部分：许多员工都把他们的薪酬看作是他们所获得的能够实际能够带回家的货币的数量。
但是，在设计薪酬体系时，把薪酬看作是“总体薪酬”的概念是十分必要的。
总体薪酬不仅包括基础工资，还包括各种附加的报酬（例如：夜班工资（shift differentials）、生活成本加薪、晋升加薪等）、绩效工资/奖金和额外的福利。
基础工资+津贴+绩效工资+额外福利=总体薪酬薪酬体系的基础是基础工资，它体现了工作对于组织的价值，并与外部市场上这一工作的价值相一致。
因为这两种价值有时会相互冲突，所以，薪酬体系设计者常常要在内部公平性和外部公平性之间做出艰难的抉择。
从事相同工作的不同员工常常会因为其知识、技能、能力、资历和业绩的不同，在基础工资上往往会存在着差异。
因此，新员工所获得的基础工资比从事相同工作的经验丰富的老员工要低。
工资范围的建立就是为了向从事同一工作或同一组工作的不同员工提供基础工资的上限和下限。
工资范围体现了一个工作或者一组工作对于组织的最大价值和最小价值。
津贴是在基础工资之外的工资差别，它反映了与绩效无关的因素。
例如，夜班工资给予那些在车间里进行夜班工作的员工，与他们之间的绩效差异无关。
这种工资差别反映了令人不快的工作时间所带来的额外的困难或痛苦。
生活成本加薪反映了组织期望通过调整员工工资来防止通货膨胀对工资的购买力造成的冲击。
因此，这一部分工资给予所有员工而不反映工作或员工绩效的差异。
绩效工资是对基础工资的增加部分，以反映不同员工或不同群体之间的绩效水平的差异。
它与任何一种奖金计划之间的差异在于，奖金计划不会变成基础工资的一部分而造成基础工资的持续增加。
额外的福利（也称为间接福利）是对工资的附加部分，但常常并不反映在员工所获得的直接薪酬之中。
但员工在对总体薪酬的公平性进行评价时，福利常常被估价过低。
一些公司努力地使其员工认识到他们所获得的总体薪酬（既包括直接薪酬，也包括间接薪酬）的真实价值，其原因就在这里。
本书将把主要部分放在开发基本工资的工资结构之上。
本章的其余部分和后面的章节将反映出这一点。
津贴、绩效工资和福利完成了对总体薪酬体系的开发，并在不同的组织和不同的行业中有很大的差异。
为了学习薪酬体系设计的原则，我们选择了把主要的精力集中在基础工资体系的结构之上。
一旦基础工资的结构建立起来之后，适用于组织特殊需要的更加复杂的体系也能够建立起来。
因此，精通了基本的薪酬设计原则的学生能够继续建立更加复杂的薪酬体系。
以知识或技能为基础的工资体系怎么样呢？当这种薪酬体系变得越来越流行，并适合于某些特殊环境时，在美国的组织中，它们仍然很少被采用。
因此，我们把精力集中在美国最为普遍的、传统的以工作为基础的薪酬体系设计所要考虑的因素之上。
在附加的案例中，我们将致力于研究以知识或技能为基础的薪酬体系设计的相关问题。
但是，我们感到，在学习其他不常用的薪酬体系设计方法之前，先理解传统的、以工作为基础的薪酬体系设计是十分重要的。
三、典型的薪酬体系设计的步骤：下面是对创建一个薪酬体系所包括的步骤的描述。
为了说明的方便，我们采取连续的方式来描述这些步骤，但其中一些步骤可能是同时展开的。
一些已经完成的步骤也可能需要根据后来的决策结果进行修正。
本书与“JOBEVAL”软件向你提供了系统化的薪酬体系设计的方法。
步骤一：工作评价。
工作评价是薪酬体系设计的起点。
工作评价的目的是决定出每一工作相对于同一组织中其他工作而言，对组织的相对价值的大小。
工作评价过程的结果是得到一个工作等级——从组织中具有最高价值的工作到最低价值的工作的一个严格的等级排序。
工作评价的计点法不仅可以确认工作之间的等级次序，而且还能提供每个工作的量化的价值，从而为薪酬体系设计者提供了工作之间的相对价值差距的数据。
例如，初级会计工作被评价为230点，而初级记账工作只被评价为185点，那么，初级会计工作对组织的价值就被认为比初级记账工作的价值要高。
但是，记账工作评价的点值和会计工作十分接近。
出于实际应用的目的，这两个工作可能被归入同一工资等级中。
工资等级被定义为从最低到最高的工作评价点值。
在这个例子中，被评价为150点到250点的工作都被分到同一个工资等级中。
每一个工资等级最终又被分配给一个工资范围（最高工资到最低工资）。
我们选择工作评价的计点法作为薪酬体系设计的起点，主要基于以下几个方面的原因。
第一，它是在美国最为通用的工作评价方法。
第二，经过数十年的研究，它已经建立起了一套有效度和信度的评价系统。
第三，在各种工作评价方法中，计点法能最好地解释评价工作的内在价值的逻辑。
通过学习这种方法，你能够很容易精通其他的适用于不同条件的工作评价方法。
并且，计点法对于通过薪资调查数据的引入将内部市场与外部市场联系起来有着特别的用处。
步骤二：工资调查分析。
工资调查分析是薪酬体系设计的第二步。
其目的是决定在相关的产品市场和劳动力市场上，其他组织对类似的工作支付了多少工资。
这一分析的结果是得出工资政策线。
它表达了工作评价点值（内部的工作价值）和市场工资（外部的工作价值）之间的简单的线性关系。
一旦工作等级建立起来以后，下一步就是要确定关键工作。
关键工作就是组织中能够直接与外部市场工作进行比较的工作。
这些工作的内容是相对稳定的，与其他组织中的工作是类似的。
并且能够被准确的进行界定。
通常的方式是在工作等级的上层、中层和下层各选取几个关键工作。
在关键工作确定以后，下一步就是要获取这些关键工作的工资调查的数据。
一个组织可以建立和管理自己的工资调查系统，也可以获取外部的公共数据资源，还可以从咨询公司或其他卖主那里购买数据。
事实上，大多数组织都是从多种来源获取工资调查数据的。
无论这些数据是来源于组织自己的工资调查，还是从商业卖主那里购买的，薪酬体系设计者都必须注意调查的对象是哪些组织。
工资调查的数据要对组织有用，它就必须是来自于以下几种组织：（1）雇佣具有与本组织相同或相似技能的员工的组织；（2）在员工的工作流动的区域内的组织；（3）在相同或相似的行业中的组织。
进行工资调查必须考虑的其他问题将在后面的章节中进行进一步的讨论。
典型的工资调查包括：参加调查的组织（如：规模大小、员工数量、所在行业等）以及支付给要调查的每一工作的直接和间接薪酬的信息。