了解领导的含义以及领导理论
组织行为学第五章领导
查德的领 适应其下属的“熟
导生命周 练”程度。
期理论
领导风格 情景评价
①领导者与 ①任务 被领导者的 导向型； 关系； ②关系 ②工作任务 导向型； 结构；
③职位权力
命令型； 说服型； 参与型； 授权型。
下属的成熟 程度：工作 的熟练程度 和心理的熟 练程度
方式与情景的组合
①处于有利的情景及最 为不利的情况，任务导 向型效果较好； ②处于中间状态的情 景，关系导向型较好。
命
周 期
低
授权
低关系 高任务 低任务 低关系
命令
理 论
低
任务行为
高
成高
中
低
熟 度
有能力 有能力但 无能力 无能力且 并愿意 不愿意 但愿意 不愿意
21
领导风格—命令型
• 领导方式是多指挥;少支持下属自己的意见 • 领导者告诉下属应该在哪里 什么时候做什么
和怎样去完成各种任务 • 决策由领导者自己决定 • 交流是单向自上而下的 • 监督 • 规则和纪律约束
在 a 条 件 下 ，x 领 导 方 式 是 合 适 的 ， 菲 德 勒 权 变
而 领 导 方 式 y 则 适 合 于 条 件 b， 领 理 论
导 方 式 z 则 适 合 条 件 c。 到 底 什 么 领 导 生 命 周
是 条 件 a、 b、 c 的 要 素 呢 ？
期理论
5
一 特质理论 该理论认为：成功的领导者一定具有一些区别于无 效领导者和永远不会成为领导者的那些个人品质见 下页表
22
命令型领导如何做 • 协助下属发现问题 • 设定下属的角色;提供明确的职责和目标 • 明确指导下属并产生行动计划 • 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策 • 明确告知所期望的工作标准;及时跟踪反馈
领导(管理学中的领导理论)
（一）一、领导的内涵1.领导是指在社会管理活动中具有影响力的个人或集体，在特定的组织结构中，通过示范、说服、命令等途径动员组织成员努力工作以实现组织目标的过程。
亦称领导工作。
（动词属性）2.领导是指为实现组织目标，进行决策、计划、组织、控制和委派职责等工作而去指挥或引导下属的人。
亦称领导者。
（名词属性）3.领导的内涵的理解a.领导活动存在于群体之中，一个人不能形成领导。
所有参加社会活动的人都彼此存在着领导和被领导的关系，都会感到领导的存在和重要。
b.领导活动是由领导者和被领导者共同完成的。
领导者要组织和协调，被领导者要执行。
c.领导活动的手段是领导者激励和调动下属的方式。
领导者采用什么手段激励和调动下属的积极性体现了领导的方法和艺术。
d.领导活动的目标是领导活动的归宿。
领导的目标是通过指挥或影响下属使其努力工作从而完成组织目标。
二.领导和管理的关系▪联系：领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴。
在现实生活中两者有较强的复合型和相容性。
▪最大的区别在于：领导者和管理者是不同的。
管理者是被组织正式任命的，而领导者既可以是任命的，也可以是从群体中产生的。
三、领导的作用指挥：指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。
协调：指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调部门之间和组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。
激励：指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。
要最大限度地调动组织成员的积极性，激发他们工作的热情，激励和鼓舞他们的斗志，充分发掘他们的工作动力。
（二）一、领导的本质领导就是使组织成员的追随与服从。
领导并非孤立地存在，一般情况下，人们不能强逼他人实行某种行为。
因此，领导意味着追随者愿意接受引导或影响，在接受某人为领导者时，组织成员为了实现某一目标，自愿放弃某些决策自由，如果组织成员中某人不愿放弃时，他不会感到满意。
管理学基础——领导
管理学基础——领导第七章领导第一节领导概述一、领导的含义与作用（一）领导的含义领导是借助组织或自身的权利对他人施加影响，并使被影响人的行为或态度发生变化，以达成组织或团体的特定目标或愿望。
在这个定义中有三层意思：（1）权力在领导者和其他成员之间的分配是不平等的。
（2）领导是一种艺术创造过程。
（3）领导的目的是通过影响部下来达到组织目标。
（二）领导职能领导职能是指指导和影响群体或组织成员的思想和行为，使其为实现组织目标而作出努力和贡献的过程或艺术。
领导的职能归结起来主要是处理三方面的关系。
1.处理人的关系2.处理事的关系3.处理时间的关系（三）领导的作用拿破仑认为“一只绵羊带领的一群狮子，敌不过一只狮子带领的一群绵羊”，我国也有类似的俗语“千军易得，一将难求”，可见领导者对于组织的重要程度。
1.指挥引导的作用2.沟通协调的作用3.控制驾驭的作用4.激励调动的作用二、领导的权利（一）五种领导权利弗伦奇和瑞文提出了权利的五个基础或源泉：强制、奖赏、法定、专家和感召，并通过表7-1对一个人是具备一种还是多种权利基础进行了确定。
表7-1 权利基础的测定一个人具备一种还是多种权利基础，通过对下列问题的确定性反应就可以得到答案●这个人可以为难他人，你总是避免惹他生气。
（强制性权利）●这个人能给他人以特殊的利益或奖赏，你知道与他关系密切大有益处。
（奖赏性权利）●这个人掌握支配你的职位和责任的权利，期望你服从法规的要求。
（法定性权利）●这个人的知识和经验能使你尊重他，在一些问题上你会服从于他的判断。
（专家性权利）●你喜欢这个人，并乐意为他做事。
（感召性权利）1.强制性权利2.奖赏性权利3.法定性权利4.专家性权利5.感召性权利前三种是职位权利或制度权利，它是因为领导者处于这个职位上才获得的权利；后两种是个人权利，它更多的是因为领导这个人，而不是因为领导者处于某一个高位上而得到下属的信任和追随。
图 7-1 权利的来源领导的个人权利是建立在一下基础之上的：①一个人所掌握的信息和知识。
领导科学与艺术-知识点
一、领导的含义1、封闭性定义：领导就是在社会共同活动中，具有影响力的个人或集体，在特定的结构中通过有效的途径，发动下属实现群体目标的过程。
封闭性定义告诉我们，领导是由前提、主体、结构、手段、目标五个环节构成2、开放性定义：领导是为别人创造理想和有能力把理想变成现实并使之持续下去的过程。
〔1〕领导过程是没有终点的；〔2〕领导的目的不仅在于实现群体目标，其价值取向在于领导者与追随者实现群体目标的过程中能够体会到一种心灵的愉悦和精神上的满足感。
领导的魅力不仅表达在它的有形绩效上，更表达在为人、组织与社会发展上。
因此。
领导是一种包含丰富的道德内涵的特殊活动。
封闭性定义和开放性定义证明领导是包含理性与情感两个方面的积极行动。
三、领导与管理的联系1、领导与管理的联系（1）领导是从管理中分化出来的。
（2）领导活动和管理活动在现实生活中，具有较强的复合性和相容性。
管理中包含着领导，一个成功的管理者需要煽动和领导的能力；领导中包含着管理，尤其实在结构维度上展开的领导行为，就是汲取了管理的理性主义传统。
所以理性过程和情感化过程是领导不可缺少的两个方面。
2、领导与管理在公用和形式上的差异会引起潜在的冲突（1）有力的领导可能会扰乱一个有序的计划体制，削弱管理层的基础；有力的管理可能会消除领导行为所需要的冒险意识和积极性。
（2）没有领导相结合的强而有力的管理可能会变得更加官僚主义，令人感到压抑，为了维持秩序而维持秩序；没有管理相结合的强而有力的领导会变得以救世主自居，形成狂热崇拜，为了变革而变革——甚至变革是朝着完全不理智的方向发展。
3、管理过分而领导不力，必然形成以下情况。
（1）非常强调短期行为，注重细节之处，侧重回避风险，而很少注意到长期性、宏观性和敢冒险的战略。
（2）过分注重专业化，选择合适人员从事各项工作，要求服从规定，而很少注重整体性、联合群众和投入精神。
（3）过分侧重于抑制、控制和预见性，而对扩展、授权和鼓舞强调不够。
管理学原理——领导
小结
• 领导的本质是一种影响力，其作用主要表现为以下四 个方面：指挥、协调、激励和凝聚。 • 领导者影响力就是领导者有效地影响和改变被领导者 的心理与行为，使其具有实现领导目标要求的能力。 分为权力性影响力和非权力性影响力。 • 领导理论三个阶段及当代领导理论。没有最佳的领导 方式，要根据不同的情境、人员、领导者个人特质来 共同决定。 • 领导艺术及方法 • 协调
帅与将
• 刘邦因怀疑韩信谋反而逮捕韩信之后，君臣有一段对 话。刘问：你看我能领兵多少？韩答：陛下可领兵十 万。刘问：你可领兵多少？韩答：多多益善。刘不悦， 问道：既如此，为何你始终为我又为我所擒？韩答： 那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将将，而我则 善于将兵。
思考一 领导者 = 管理者？
领导与管理的区别
案例－2
谢丁是北京一家电脑公司人事副总经理。公司“二次 创业”，创立自己的“品牌”，决定挑选一人任新设 业务部门领导。 李非大专院校毕业生，有独创精神，固执己见、说一 不二、敢作敢为。 秦云自考获文科文凭，为人友善，听下属意见，参加 过工商管理培训班有自己的独特领导风格。 彭英老办公室主任，随和，没主见。 你是谢丁的参谋人员，你建议什么人选担任该职务？ 为什么？专业权威、情感、敬仰职位权力（权力型领导力）
任命、奖罚、“胁 迫”
二、领导者的影响力
领导者在具有影响力，同时也承担职责： • 科学决策 • 合理用人 • 统筹协调 • 统一指挥
二、领导者的影响力
领导的本质是一种影响力，这种影响力的作用主要 有四个方面： • 指挥作用 • 协调作用 • 激励作用
•
•
• •
作业：
• 结合实际论述领导的作用。 • 如果你是班长，你将如何运用这些理论指导自 己的组织一次校外班集体活动？
管理学领导概论
第四节 领导艺术
作为领导者,其有效性本质不是“把事做对(do things right-efficiency)”的能力,而是“做 对的事(do the right things-effectiveness)” 的能力
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一、有效利用自己的时间
★记录时间:许多有效的管理者经常保持一个时 间记录簿,并且定期拿出来看看,进行研究和调 整。
从目前国内外的研究看，领导理论主要有：
性格理论（领导特质理论）：主要观点是：研究具 备什么性格的人，才能成为有效的领导者。
行为方式理论：评价领导好坏的标准是领导行为， 个人可以通过理想的领导行为方式的学习，造就 和提高有效领导工作的能力。
权变理论（情境理论）：领导的作用在于领导人们 的行为，而人们的行为是受人们的需要、动机和 所处的环境影响的，因而没有一种普遍适应所有 人群和所有环境的领导方式，领导者只能根据当 时的情景采取相应的领导方式。
三种因素，每种因素有两种状态， 产生了八种情况：
24
费德勒模型
上下级关系
好
差
任务结构 明确 不明确 明确 不明确
职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
情境类型 1 2 3 4 5 6 7 8
情境特征
有利
中间状态
不利
有效的领导方式 任务型
关系导向型
（高LPC分）
任务导向型 •
•
（低LPC分）
•
关系型 • ••
组织本身就是一种工具,用来发挥成员的长处,中 和成员的短处，并使其短处尽可能不发挥作用 的工具。
所以,有效的管理者不是看重成员不能干什么,而 是重视成员能干什么,不是看重成员的短处,而 是看重成员的优势,并通过自己的协调、指挥, 将成员的各自优势发挥出来。
领导基础理论：领导的含义
讨论题
1.你是如何理解领导现象产生的根源？
小 结
教学反思
领导活动的目标是领导活动的归宿。
开放性定义告诉我们:
领导过程是没有终点的。
领导的目的不仅仅在于实现群体目标,其价值取向在于领导者与下属实现群体目标的过程中能够体会到一种心灵的愉悦和精神上的满足感。
封闭性定义和开放性定义证明领导是包含理性与情感两个方面的积极行动。
(三)领导的实质:影响力
领导行为发生在群体中，这一群体可能是一个任务群体,也可能是一个社区群体或包括多重要素的大型群体。群体认同领导者的基础在于其影响力的大小。影响力是领导的实质，强有力的领导者可以对下属和群体的命运产生巨大的影响。那么，领导影响下属和群体的资本是什么呢?正是基于对这一问题的思考，"leadership"才获得了丰富的内涵，这也是它与“headship"的区别所在。因为建立在职权基础之上的“headship”并不意味着领导者真正拥有权威，一个拥有职权的人不一定拥有足够强大的权威，人们接受领导者的领导,不是基于对他职权的恐惧，而是基于对其权威的肯定性认同。可见,领导活动的权威性决不是凭借职权这一强制性要素建立起来的。人们认同领导者的权威，乃是基于其个人要素(非职位要素)所产生的影响力。当然,现代社会是一个组织化程度很高的社会，因此基于组织结构而形成的职位影响力和基于领导者个人因素而形成的非职位影响力都是不容忽视的。可以说领导者的影响力是由职位权力和个人权力这双重因素构成的。
三、领导概念的层次
从领导这一概念的层次来看，它可以分为：(1)个人层次，(2)二元层次，(3)团体层次，(4)组织层次，(5)社会一政治层次。
（1）个人层次
个人层次的领导概念主要体现为运用心理学上的决策、鼓动、认知理论解释单个领导者的行为。个人层次的领导概念关注内的个人过程，即领导者的认知决策、领导特质和领导技能以及自我领导等。内在的个人过程对领导的潜在贡献是有限的，因为它忽视了领导过程中对他人的影响。
领导及领导理论的发展
第二节 领导理论
三、领导情景理论
（一）费德勒权变模型 主要内容：有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配，一是与下属发生相
互作用的领导风格；二是领导者能够控制和影响情境的程度。 1.影响领导行为效果的情境因素：
领导者与被领导者之间的关系 职位权力 任务结构 费德勒认为，领导者不可能改变他们的风格去适应变化的情境，只能在不同的 情境下采取不同的领导方式。因此，提高领导有效性可以从两方面着手；一方 面可以试图改变领导者的个性或替换领导者以适应情境，另一方面可以改变情 境以适应领导者。 2.LPC调查
考点解析
1、现代领导特性理论认为：领导者的特性和品质并非全是与生俱来的，而是可 以在领导实践中形成，也可以通过训练和培养的方式予以造就。[单选]❖ 2、领导行为理论集中研究领导的工作作风和行为对领导有效性的影响。[单选] ❖ 3、美国俄亥俄州立大学的研究者弗莱西曼(E.A.Fleishman)和他的同事从1945年起， 对领导问题进行了广泛的研究。他们发现，领导行为可以用关怀和定规这两个维 度加以描述。根据关怀和定规这两个维度，有高关怀低定规、低关怀高定规、低 关怀低定规、高关怀高定规四种典型的领导者类型。[单选、多选] ❖❖
（四）把握领导艺术的原则 1.按领导活动的规律办事 2.人际平衡 3.为人处世必须把握好“度”
第三节 领导艺术
二、领导的用人艺术
（一）知人 （二）用人
1.用人的技巧
积极发挥、运用每个人的长处 用人不“疑”但应存“疑” 大胆用人，敢用年轻人 坚持“英雄不问出处”
2.用人的注意事项
切忌嫉贤妒能 切忌任人唯亲 切忌求全责备
目录
CONTENTS
01
激励概述
02
第一节 激励理论
组织行为学第五章领导理论
四.途径—目标理论
• 豪斯把期望理论和领导行为的四分图结合 一起，提出了途径——目标理论
• 领导者效率的衡量取决于激励下级达成组织目标 并在工作中使下级得满足的能力。
• 高工作----指引人们排除障碍,达成目标并获得报 酬; 高关系----在工作中增加员工需要的满足程度 。
途径—目标理论
• 高工作和高关系，不一定是有效领导方式，因为 没有考虑到达成目标的客观障碍。工作任务不明, 职工无所侍从时，希望领导“高工作”。如果下级 对自己要完成的任务已经明确、具体，并清楚地 知道完成的方式与步骤时，领导只能“高关系”， 使他们在工作中得到同情、赞扬和关心，获得需 要的满足。
一． 三种极端理论
• 勒温（P.Lewin）研究不同的工作作风对下属群 体行为的影响，认为存在着专制、民主和放任自 流3种极端的领导工作作风。
• 专制作风：以力服人，靠权力和强制命令让人服 从。具体特点：独断专行，自行决策； 信息独享 ，无下级参与；主要依靠 行政命令、纪律约束， 训斥惩罚（统计，60%左右的命令指示口气）， 只有偶尔奖励；预先安排一切，下级只能服从； 与员工保持心理距离。
1. 性格理论
• 领导特性理论集中回答：领导者应该具备哪些素 质?怎样正确地挑选领导者?
• 出发点：根据领导效果的好坏，找出好的、差的 领导人在个人品质或特性方面的差异，确定优秀 领导人的特性。
• 找出成功领导人具备的特点，再考察某个领导者 是否具备这些特点，判断是否优秀领导人。
• 传统特性理论认为领导者所具有的特性是天生的 ，是由遗传决定的，也被叫做性格理论。
• 阐述压力和认知资源(如经验、奖励、智力活动) 对领导有效性的重要影响。
认知资源理论
• 在支持性、无压力环境下，指导型行为只有与高 智力结合起来，才会导致高绩效；
授课章节第6章领导教学目的1、了解领导的定义与作用，熟悉领导者
第六章领导6.1领导者与管理者6.1.1领导的含义领导可以定义为激励和引导人们去实现组织目标的过程。
在这里，领导与领导者是两个不同的概念：领导者是实施领导的人，或者说是利用影响力带领人们实现组织目标的人；而领导则是一种影响力，是对人们施加影响的艺术过程，从而引导人们达成某一目标。
6.1.2领导者权利的来源·所谓权力，是指一个人主动影响他人行为的潜在能力。
·阐述：领导者权力的来源·美国管理学者弗兰奇和雷文认为领导者的影响力（或权力）基础可分为五种：（一）法定权力指组织内各领导职位所固有的合法的、正式的权力。
（二）奖赏权力指提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的工作安排和其他任何令人愉悦的东西的权力。
（三）强制权力指给予扣发工资奖金、降职、批评、分配较差的工作等，甚至开除等惩罚性措施的权利。
（四）专家权力指由于领导者具有某种专业知识和特殊技能而产生的权力，并因此而赢得同事和下级的尊敬和服从。
（五）感召和参考权力这是与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力，这种权力是因为领导者具有好的思想品质、好的作风、好的风尚等等，因而受到下级的敬佩。
·总结：一个领导者获得影响力的途径是多样的。
我们将主要依靠法定权力、奖赏权力和强制权力而形成的影响力，统称为职位权力（或制度权力），而与个人因素相关的专家权力、感召和参考权力统称为个人权力。
正式组织中的有效的领导者应该是兼具职位权力和个人权力的领导。
6.1.3领导的作用·简述：领导的作用（一）指挥作用领导者不是站在群体的后面去推动群体中的人们，而是站在群体的前列去促使人们前进并鼓舞人们去实现目标。
（二）激励作用领导者为了使组织内的所有人都最大限度地发挥其才能，以实现组织的既定目标，就必须关心下属，激励和鼓舞下属的斗志，发掘、充实和加强人们积极进取的动力。
（三）协调作用领导者的任务之一就是协调各方面的关系和活动，保证各个方面朝着既定的目标前进。
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管5 理学基础10 第十章 领 导 湖州广播电视大学曾益坤教授
以上级为中心
以下属为中心
强
弱弱
强
领导权力应用
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
下属自由领域
Ⅳ
Ⅴ
Ⅵ
Ⅶ
Ⅰ 领导作出并宣布决策 Ⅱ 领导销售决策 Ⅲ 提出计划并让提出问题 Ⅳ 提暂定计划 Ⅴ 提问题征求建议、作出决策 Ⅵ 决定界限，团体决策 Ⅶ 允许下属在一定界限内行使职权
1.实际意义：[内在特征－－外在行为] 如果性格理论成功，可以选拔正确的领导者； 如果行为理论成功，可通过训练使人们成为领导者。
2.三分法领导的行为方式理论。
领导方式：领导者 与被领导者之间发生
影响和作用的方式。
领导方式三类型： 集权－专权型：权力集中在最高领导者。 分权－民主型：权力共同协商使用。
3管理学基础10 第十章 领 导 湖州广播电视大学曾益坤教授
2.领导的特征
（1）领导是一种活动过程。 （2）领导是个综合过程。
确立目标、制定战略、 进行决策、编制规划和 组织实施等，
并率领、引导、组织、 指挥、协调、控制其下 属人员等
（3）领导的本质是处理人 际关系，形成合力。
以主要领导者为核心， 团结一致，
管9 理学基础10 第十章 领 导 湖州广播电视大学曾益坤教授
7. 不成熟-成熟理论。
成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和 意愿。
人有一个从不成熟到成熟的过程，针对不同成熟度的人采 取不同的领导方式。
有效的领导者应该帮助员工从不成熟转变到成熟。
从不成熟的 ：被动 、依赖、方法少、 兴趣淡、目光短浅
均权－放任型：领导者与员工的职权明确划分，员工在职 权范围内有自主权。
管3 理学基础10 第十章 领 导 湖州广播电视大学曾益坤教授
案例 领导方式的确定
某厂的供销部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。当A调任该 部经理时，听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳 动纪律很差，工作效率低。虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很 大。为了做好领导工作，A经理对这二个科室进行了调查分析，情况如下：
（1）领导风格
任务取向：主要对生产感兴趣 关系取向：乐于与同事形成良好
的人际关系
（2）情境因素
职权：实际影响下属的能力 任务结构：是否明确，即任务的
结构化、程序化程度。 上下级关系：领导者对下属信任
和尊重的程度。
提高领导效果：
更换领导者以 适应情境。
改变情境以适 应领导者。
管2 理学基础10
领导者与下属共同决策 领导者主要提供便利条件 与沟通
领导者提供极少的指 导或支持。
管5 理学基础10 第十章 领 导 湖州广播电视大学曾益坤教授
情境领导模型
四种领导风格 与成熟度四阶段相匹配
领导者的类 型
推销
参与
授 权
关系行 为
指示
务
行
为
任
M4 M3
M2 M1
下属成熟水平
管6 理学基础10 第十章 领 导 湖州广播电视大学曾益坤教授
管7 理学基础10 第十章 领 导 湖州广播电视大学曾益坤教授
六、 领导的新观点
1.领导的归因理论
一件重大事情发生，往往 归因于领导者，无论他们 是否与此事相关。
当一件事发生时，人们总愿 意将它归因于某种原因。
自信 远见 清楚表述目标的能力 坚定信念 不循规蹈矩 作为变革代言人出现 环境敏感性
管理者：拥有合法权力进行奖励和处罚，影响力来自职位 所赋予的正式权力；
领导者：可以是任命的，也可以是从群体中产生出来的， 实质在于影响，即法定影响力和自身影响力。
6管理学基础10 第十章 领 导 湖州广播电视大学曾益坤教授
4.领导者的影响力来源
决策权
（1） 法定权 力
（1）正式的权力 ：职 权，法定权。组织赋 予领导者的岗位权力 ，以服从为前提，具 有强制性。
、地位 从属、少自知之明，
到成熟的：能动、独立、方法多、兴趣浓厚、目光长远、
地位显要、有自知之明且能自控。
管0 理学基础10 第十章 领 导 湖州广播电视大学曾益坤教授
五、领导的权变理论
1.领导的权变理论。
强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工 作环境的不同而不同。
领导效果好不好，不仅取决于领导者本人素质和能力，还 取决于许多客观因素。
管3 理学基础10 第十章 领 导 湖州广播电视大学曾益坤教授
3. 情景领导理论
（1）领导效果取决于下属成熟度、以及由此确定的领导风 格。 工作成熟度：知识和技能。 心理成熟度：做事意愿和动机。
成熟度的四个阶段： 第一阶段：无能又不愿。 第二阶段：无能，但情愿。 第三阶段：有能，却不愿。 第四阶段：既有能，又情愿。
组织权 指挥权 人事权
奖惩权
（2） 自身 影响 力
授权。管理者通过授权给下属而领导。
非正式的权力：威信。不具有法定性质。 由品德、学识、能力、情感等因素构成。
7管理学基础10 第十章 领 导 湖州广播电视大学曾益坤教授
二、领导者素质
1.基本素质： 品德、知识、能力、体质、群体素质结构
2.领导素质： （1）技巧结构。
管4 理学基础10 第十章 领 导 湖州广播电视大学曾益坤教授
3.利克特人际关系理论。
利克特的4种管理方式
专制—命令式 温和—命令式 协商式 群体参与式
不能抽象地讲某一 种方式好，而另一 种不好
4.领导连续流。
领导方式是一个连续变量，
从“独裁式” 领导方式，到民主化 “放任式”领导方式之间， 存在着多种领导方式。
工作时间：广告制作工作有较强的连续性，不能以8小时来衡量，有时完成一 项工作光靠上班8小时是远远不够的；而仓库管理8小时内的工作是关键，上 下班的准时性、工作时间不能随意离开岗位是十分重要的，否则就会影响正 常的收发货物，有的还会直接影响车间的正常生产。
请问：根据以上情况，你认为A经理对这二个部门应如何实施领导
Peter F. Drucker： Management is doing things right. Leadership is doing the right things.
5管理学基础10
第十章 领 导 湖州广播电视大学曾益坤教授
领导者与管理者的区别
领导者必然是管理者； 但管理者不一定是领导者，但应努力成为领导者。
下属成熟度不断提高，领导者可减少控制和关系行为。
管4 理学基础10 第十章 领 导 湖州广播电视大学曾益坤教授
（2）领导风格
指示（高任务—低关系 ）
推销（高任务—高关系）
领导者告诉下属应该干什么 怎么干以及何时何地去干
领导者同时提供指导性 的行为与支持性的行为
参与（低任务—高关系） 授权（低任务—低关系）
领导连续流
管6 理学基础10 第十章 领 导 湖州广播电视大学曾益坤教授
5.二维构面理论。
定规维度：领导者定义和构造自己和下属的角色以实现组 织目标。
关怀维度：职务关系中相互信任、尊重下级的意见和感情 的程度。
高一高型领导者：在定规、关怀方面均高的领导者。 高一高型领导者能使下属达到高债效和高满意度
了解领导的含义以及领导理 论
2管理学基础10 第十章 领 导 湖州广播电视大学曾益坤教授
一、领导概述
1.领导：向下属施加影响，使其努力工作以实现 组织目标的过程。
领导的作用 （1）指挥引导：认清环境、指明方向、统一思想认识。
（2）沟通协调：步调一致。
（3）激励鼓舞：以高超的领导艺术诱发成员的事业心、忠 诚感和献身精神，激励工作热情。
4. 领导 班子的合理 构成
年龄结构； 知识结构； 能力结构； 专业结构。
5.领导艺 术
• 决策艺术 • 用人的艺术 • 处理人际关系的艺术 • 利用时间的艺术
管0 理学基础10 第十章 领 导 湖州广播电视大学曾益坤教授
三、领导的性格理论
领导理论发展三阶段 第一阶段：性格领导理论阶段 第二阶段：行为领导理论阶段 第三阶段：权变领导理论阶段
观念技巧 人文结构 技术技巧 高层管理 中层管理 基层管理
（2）能力结构
技术 商业能 财务能 安全能 会计能 管理能力
能力 力
力
力
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
力
工人 工长 车间主 分厂长 部门领 经理、总
任
导
经理
8管理学基础10 第十章 领 导 湖州广播电视大学曾益坤教授
3.领导效能的支柱
9管理学基础10 第十章 领 导 湖州广播电视大学曾益坤教授
文化水平及修养：广告制作科的员工全是大专以上文化程度，平时工作认真 ，干劲大，但较散漫；仓库管理科的员工文化程度普遍较低，思想素质较差 。
工作性质：广告制作是创造性工作，工作具有独立性，好坏的伸缩性也较大 ，难于定量考核工作量；仓库管理科是程序化工作，内容固定，且必须严格 规章制度执行，工作量可以定量考核。
第十章 领 导在最湖有州利广和最播不电利视的大情学曾益坤教授
境下，任务型领导方式
较为有效
任务取向
绩效
关系取向
菲德勒 权变模型
其它情况下，关 系型领导方式较 有效
有利的
情境类型
Ⅰ ⅡⅢ
领导成员关系 好 好 好
任务结构
高高低
职权
强弱强
中等的 ⅣⅤ Ⅵ 好差差 低高高 弱强 弱
情境因素
不利的 ⅦⅧ 差差 低低 强弱
性格（特质）理论：研究领导者的个性对领导有效性的影 响。
研究方法： 找出好的领导者与差的领导者、非领导者之间在个性 特征方面的差异； 区分领导者与非领导者的品质特征； 考察某个领导者是否具备这些特征，就可断定他是不 是优秀的领导者。