阿里巴巴的绩效管理
阿里巴巴的绩效评分标准和“271”制度
在这方面，阿里巴巴面临的最大挑战是什么？简 单来说，最大挑战其实就表现在以下三方面。
管理者一定要清楚团队里谁是“明星”员工。 “明星”员工自己清楚自己是否是“明星”员工。 管理者为“明星”员工做些什么。 要明白，“明星”员工往往是内驱力极强、目标感 极强的人。他们不缺目标，他们缺的是职业发展 的路径，他们需要的是快速地成为管理者，这也 是阿里巴巴能够为20%的员工做得极为务实的事 情。
就算“1”有极强的业务能力与超高的绩效水平，管 理者也不能给他们发奖金、加工资，因为他们不 认同企业的价值观。这10%的员工代表着团队的 最末等，如果给予他们较高的待遇就会给其他员 工释放一个错误的信号，降低员工对团队的信任。 除此之外，管理者就算欣赏这类员工，也不能将 公司有限的资源全部放在他们身上，否则就会 “祸起萧墙”。
“271”制度，就是管理者 在每季度、每年根据双轨 制绩效考核，把员工划分 为三个档次：
为此，阿里巴巴出台了“271”制度。事实 上，“271”制度并非阿里巴巴原创，它与 双轨制绩效考核一样，是“中供铁军”的早 期奠基人关明生先生从通用电气带过来的。 直到今天，阿里巴巴还在坚持。在阿里巴 巴，每一个团队都有一个“271”的排名， 甚至每一个层级都在贯彻“271”制度。
在阿里巴巴，有一个活动叫“圆桌论坛”，管理者 不能参加，HR和团队所有的员工进行座谈。我 在阿里巴巴带团队的时候，最怕的就是员工给我 的点评都是“领导人真不错”“领导对我们怎么怎么 好”。
要知道，作为管理者，当你的团队里每个员工都 说你好的时候，这个团队就出问题了。这往往代 表的是管理者的不作为。管理者要一定要做到： 对得起好的人和对不起不好的人，一定不能让优 秀的员工吃亏。
在阿里巴巴，“271”中的“2”占整个激励盘子的30%~50%。 比如，今天要奖励10个人，奖金总额是10万元，第一 名和第二名要拿走4万~5万元。这就对各类员工在奖 励方面做了一些区分。这里面有个重点：管理者一定 要把20%的员工树立成榜样，在团队里，榜样的力量 是无穷的，他们可以给大家指引方向、树立标杆，可 以让其他团队成员沿着榜样的成长路径去快速的成长。
阿里巴巴的绩效管理
在阿里巴巴，大概只有10%的员工能在绩效考核中拿到4分。“能够拿4分是很难 很难的”淘宝HR经理冯琳说，“拿到4分不仅意味着12分的努力，还要发挥创造 性。按照常规的方式方法工作，基本上达不到4分。拿到4分需要突破常规进行创新 。 在阿里巴巴，基本上没有人能够拿到5分。
阿里巴巴案例-基本体系“通用造”
阿里巴巴绩效管理体系的基本理念和框架借鉴自通用。 2001年，为通用服务25年的关明生加盟阿里巴巴总裁（ COO），帮助阿里巴巴打造了一套与国际接轨的绩效管理 体系，奠定了阿里巴巴绩效管理的基础。比如，借鉴和进 一步强化了通用对价值观的推崇，阿里巴巴也用了“活力 曲线”法则，以及基于这个方法的淘汰和激励制度。
第三，我们对推广价值观有信心。因为你要是用符合我们价值观的方式去思考和行 为的话，你自己会非常受益。 问：在价值观考核问及上，为什么采用通关制的规则呢？彭蕾：我们的考核规则就 是你第一条没有做到，你第二条、第三条做到也没有用。
“活力曲线”在阿里巴巴指用“271排名”的方式来考察员工的相对业绩。
不过阿里巴巴对后10%的淘汰没有像通用那么严厉。在阿里巴巴， 员工通过考核被分成三种：一是有业绩，但价值观不符合的，被称 为“野狗“；二是事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔” ；三是有业绩，也有团队精神的，被称为“猎犬”。对价值观表现 好，但业务弱的“小白兔型”，阿里巴巴会给予考察、培训、转岗 的机会，除了作假行贿等触犯道德底线的“野狗型”员工，阿里巴 巴也很少因为价值观考核而直接开除员工。
邓康明的方式不仅仅是单纯增加HR人数，另一个被潜在培养的是管理团队人员。
阿里的绩效管理
阿里30000人，仅一人管理绩效（附阿里人才管理秘籍）阿里巴巴一共近30000名员工，需要多少人进行绩效管理？答案是一人。
真是万万没想到...从员工考核到企业文化，阿里的管理哲学究竟是什么？又是如何影响企业发展的？内附阿里人才管理秘籍，看完不得不服。
阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司，他们一直认为自己是一家服务型的企业。
在阿里巴巴的实时成交显示屏上，马云口中的电商生态系统一目了然。
在电商交易平台之下，阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端，即支付环节和物流系统。
基于这三个平台所产生的轨迹，又衍生出对大数据的应用。
阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对30000名员工进行绩效考核的方法论。
他的思路是：绩效管理很简单，就是日常管理。
▌阿里是怎么做新人培训的？新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。
首先是入职后27天的专职培训，在这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化制度类、产品知识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。
上岗后，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。
一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。
接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。
阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里人才培养中，最重要的一环便是轮岗。
▌阿里打造文化的五大工具阿里巴巴在企业文化的打造上，主要运用五大工具。
第一，文化道具。
阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接，通过借物管心。
比如，淘宝的所有员工都要学会倒立，淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题。
阿里巴巴内部的倒立文化第二，传承布道。
阿里认为，价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一定的传播机制，员工不应是卫道士，而应该成为布道者。
比如阿里对老员工的管理，一个值得注意的细节是，在阿里，只有五年以上的老员工才能佩戴橙色的工牌，这个工牌只针对工龄，跟职位并无关系，这是阿里给老员工的一种荣誉和尊敬，同时也是激励着老员工主动去传播企业文化。
阿里绩效考核制度等级
阿里绩效考核制度等级在现代企业管理中，绩效考核是评估员工工作表现和对公司目标的贡献的重要手段之一。
阿里巴巴集团作为全球知名的互联网巨头，其绩效考核制度等级备受关注。
本文将介绍阿里巴巴集团的绩效考核制度等级，包括其标准、评定方法和对员工发展的影响。
阿里巴巴集团的绩效考核制度等级分为五个等级，分别是A、B、C、D和E。
其中，A等级为最高级别，代表员工在工作中有卓越的表现，对公司目标和价值有重大贡献。
B等级代表良好的工作表现，对公司目标有一定的贡献。
C等级代表达到基本工作要求，并对公司目标有一定的贡献。
D等级代表工作表现不符合预期，需要改进。
E等级代表工作表现非常差，需要及时调整或离职。
阿里巴巴集团的绩效考核标准主要包括以下几个方面：工作目标的实现情况、工作质量和效率、团队合作和沟通、创新能力和问题解决能力、专业知识和技能的提升等。
在评定员工绩效时，会根据这些标准进行评估，并根据评估结果确定绩效等级。
阿里巴巴集团的绩效考核是通过多维度的评估来进行的。
评估方法包括个人自评、上级评估、同事评估和下级评估等。
个人自评是员工对自己的工作进行评估，上级评估是上级对员工工作表现的评估，同事评估是同事对员工工作表现的评估，下级评估是下级对上级的评估。
通过综合考虑这些评估结果，最终确定员工的绩效等级。
阿里巴巴集团的绩效考核对员工的发展具有重要影响。
获得较高等级的员工将获得更多的机会和资源，得到更多的发展空间。
而获得较低等级的员工则需要进行改进或调整，以提高工作表现。
此外，阿里巴巴集团还为绩效优秀的员工提供丰厚的奖励和晋升机会，激励员工不断提升自我。
总结起来，阿里巴巴集团的绩效考核制度等级是一个多维度的评估体系，通过评估员工在工作中的表现，确定其绩效等级，并对员工的发展产生重要影响。
这一制度的存在有助于激励员工提高工作表现，推动公司的发展。
阿里巴巴的绩效管理制度
Open
1分：能进行必要的工作交流 2分：通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；
表达批评意见的同时能提出相应建议 3分：在交流中能认真倾听别人的观点，即使是不同观
点，也能抱着“有则改之、无则加勉”的态度虚心听取 4分：能积极吸取别人好的观点，并能够发表不同意见 5分：不但积极吸收，同时积极与同事分享正确而且正
管理人员考核目标制定流程
10月—公司第二年度战略 11-12月—分解目标 邮件或书面知会和确认
管理人员考核办法
事业部总经理（包括UNIT HEAD）直接下属 （不含）以下所有管理人员： 1）按季度进行业绩评分，定策略、建团队、拿指 标三方面业绩总分为100分。 2）按季度进行价值观评分，得出价值观分。 3）将价值观分数与业绩分数综合得出总评 分，规则如下——
（含）以上，经理必须注明事由
价值观行为准则评分标准
让我们共同来认识 什么是—— 真正的独孤九剑！
Customer First
1分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象 2分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作
中为客户解决问题 3分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不
推诿 4分：站在客户的立场思考问题，最终达到客户满意
管理人员考核办法（续）
*价值观得分在27分（含）以上，不影响总 评分数，但要指出价值观改进方向； *价值观得分在18分（含）-27分之间，扣除 业绩分15%； *价值观得分在18分以下，无资格参与绩效 评定，奖金全额扣除； *任意一项价值观得分在1分以下，无资格参与绩 效评定，奖金全额扣除
管理人员考核办法（续）
5分：具有超前服务意识，防患于未然
Teamwork
1分：积极溶入团队并乐于接受同事的帮助，配合团队 完成工作
阿里巴巴绩效管理制度
阿里巴巴绩效管理制度1. 引言阿里巴巴是全球领先的科技企业之一，为了确保企业的持续发展和员工的个人成长，阿里巴巴建立了一套完善的绩效管理制度。
该制度旨在通过目标设定、绩效评估和奖励机制等手段，帮助员工发挥潜力，促进团队合作，实现个人和企业的共同目标。
2. 目标设定在阿里巴巴的绩效管理制度中，目标设定是其中的核心环节。
每年初，员工与上级领导共同制定个人和团队的年度目标，并确立关键绩效指标（Key PerformanceIndicators，KPIs），作为绩效评估的依据。
目标设定需要符合SMART 原则，即目标具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（A chievable）、相关（Relevant）和时限（Timely）。
3. 绩效评估绩效评估是阿里巴巴绩效管理制度的关键步骤之一。
在绩效评估中，上级领导、同事和下属将根据事先设定的目标和绩效指标对员工进行评估。
评估过程中，会综合考虑员工的工作成果、工作表现、专业能力、团队合作以及对公司价值观的贡献等方面的因素。
评估结果将被用于确定员工的绩效等级，并作为后续奖励和晋升的重要依据。
4. 奖励机制阿里巴巴绩效管理制度中的奖励机制旨在激励员工的积极性和创造力，同时也是对员工出色工作表现的认可和回报。
根据绩效评估结果，优秀员工将获得相应的奖励，包括晋升、薪资增长、股票期权、年终奖金等。
此外，阿里巴巴还设立了一些特殊奖励，如最佳团队奖、最佳创新奖等，以鼓励员工在团队合作和创新方面的突出表现。
5. 反馈与发展在阿里巴巴的绩效管理制度中，反馈与发展是一个持续的过程。
在绩效评估后，上级领导会与员工进行绩效评估结果的反馈，包括表扬优点、指出改进之处，并制定个人发展计划，以帮助员工不断提升能力和职业发展。
此外，阿里巴巴还鼓励员工参加内部培训和外部学习，提供各种职业发展机会，以满足员工的个人成长需求。
6. 总结阿里巴巴绩效管理制度的建立和实施，不仅促进了员工个人的成长和发展，也推动了企业的持续创新和发展。
阿里巴巴的绩效管理情况课件
绩效与激励措施
薪酬调整
根据绩效评估结果，对员工的 薪酬进行相应的调整，以体现
绩效的价值。
奖金制度
设立绩效奖金制度，对表现优 秀的员工给予额外的奖励和激 励。
晋升机会
将绩效作为晋升的重要参考依 据，为表现优秀的员工提供更 多的发展机会。
培训发展
根据员工的绩效评估结果，为 其提供相应的培训和发展机会
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结论Biblioteka 阿里巴巴绩效管理的成功经验
明确的目标设定
阿里巴巴的绩效管理强调明确、可衡量的目标设定。员工 和团队都有明确的KPI，确保所有人的工作都围绕公司的 整体战略目标展开。
数据驱动的评估
阿里巴巴高度重视数据和事实，所有的绩效评估都基于客 观的数据和业绩。这避免了主观臆断和偏见，确保了评估 的公正性和准确性。
02
03
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目标设定
与员工共同制定明确的绩效目 标和期望，确保双方对目标有
清晰的认识。
日常监控
通过定期的沟通和反馈，及时 了解员工的工作进展和困难，
提供必要的支持和指导。
年度评估
在年底对员工的绩效进行全面 评估，结合日常表现和目标完
成情况进行综合评价。
结果反馈
将绩效评估结果反馈给员工， 与员工共同分析优势和不足，
借助云计算、大数据和社交媒体等技术，企业和员工可以实时获取绩效数据和反 馈，及时调整和改进，提高绩效管理的响应速度和灵活性。
绩效管理的发展趋势
更加关注个人和团队能力的提升
随着企业对于人才发展的重视，绩效管理将更加注重个人和团队的能力提升， 而不仅仅是结果的达成。通过制定针对性的发展计划和培训，激发员工的潜力 和创造力。
务。
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阿里巴巴绩效管理制度
阿里巴巴绩效管理制度1. 简介阿里巴巴是中国著名的互联网公司，业务涵盖电子商务、云计算、金融科技等领域。
为了推动企业的持续发展和员工的个人成长，阿里巴巴建立了一套完善的绩效管理制度。
本文将介绍阿里巴巴的绩效管理制度的主要内容和实施方式。
2. 绩效管理目标阿里巴巴的绩效管理旨在激励员工的积极表现，提高团队和个人的工作效率，并推动企业实现战略目标。
通过绩效管理，阿里巴巴力求实现以下目标：•评估个人、团队和部门的绩效，确定绩效的优势和不足之处；•奖励和提升表现优秀的员工，激发他们的工作动力；•为员工提供个人发展的机会和培训需求，引导其实现职业目标；•通过绩效管理的过程，促进团队之间的合作和知识共享；•实现员工与企业绩效之间的对齐，确保企业的长期稳定发展。
3. 绩效管理流程阿里巴巴的绩效管理流程分为四个主要的阶段：目标设定、绩效评估、绩效反馈和个人发展规划。
3.1 目标设定在每个绩效周期的开始，员工与上级一起制定个人工作目标和关键成果指标（Key Result Areas，简称KRA）。
这些目标和KRA应该符合企业战略，能够反映出员工的核心职责和贡献。
3.2 绩效评估在绩效周期结束后，进行绩效评估是绩效管理的重要环节。
阿里巴巴采用360度评估的方式，综合考虑员工的自评、上级评价、下级评价和同事评价等多个维度的数据。
通过评估结果，可以得到一个客观的绩效评级，从而决定员工在薪酬、晋升、激励和培训等方面的待遇。
3.3 绩效反馈绩效评估完成后，上级与员工进行绩效反馈，讨论绩效评估结果和具体的表现。
在这个过程中，上级会与员工共同探讨优秀和改进的方向，并制定改进计划。
3.4 个人发展规划在绩效反馈的基础上，员工和上级一起制定个人发展规划。
个人发展规划涵盖员工的长期目标、短期目标和发展路径。
阿里巴巴提供各种培训和发展机会，帮助员工提升能力，实现个人职业发展。
4. 绩效管理的关键要素为了确保绩效管理的有效性和公正性，阿里巴巴的绩效管理制度注重以下几个关键要素：4.1 目标的明确性阿里巴巴要求员工的目标设定具有明确性和可衡量性。
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结果要好，过程也要好
为过程鼓掌，为结果付酬 今天的最好表现，是明天的最低要求
绩效考评体系
今天的最好表现是明天的最低标准
Performance
业绩
WILD DOG 野狗
STAR 明星
BULLRING 牛
DOG 狗
RABBIT 兔子
Value
价值观
阿里巴巴绩效考核组成
考核时间表：季度考核 保证绩效考核有效性的机制：
经理们也应该了解自己的“风格”，让员工感受到你今天的批评 和表扬是很大的，还是小小的；
如何面对不思进取的员工？
要充分认识到，不思进取对员工本人和团队是有伤害的，因此必 须采取措施：
让员工感到有危机感，一个人的职业生涯如同逆水行舟， 不进则退，没有一个人不思进取还永远可以停留在3.5分 的水平； 帮助员工描述一个理想中的他以激励员工的进取心； 提高对该员工的要求，督促他；
•
公司资源的稀缺性和有效性。
你平常工作很忙，没有办法将员工区分开来，怎么办？
•
这个问题不是评估时才遇到，这是经理们应每天思索的问题，经理们必 须知道除了绩效评估表格里对于目标的设定以外，经理们要学会抓住良 好的机会和案例向下属清晰的传达你的期望；不要指望正式的目标设定 能解决绩效管理中所有的问题；
绩效面谈的基本概要
绩效面谈的分类
正面反馈
建设性反馈 负面反馈
正面反馈
让下属知道他的表现达到或超过对他的期望
下属知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求：真诚，具体
绩效面谈的基本概要
建设性反馈
建设性反馈应集中于潜力点 建设性反馈是提请人们注意问题或潜在问题的信息 建设性反馈本身并不解决问题，但它为解决问题或 进行其他进一步行动开启了大门 给予或接受建设性反馈的关键是保持相互尊重和相 互学习的态度
绩效面谈的几个阶段
从上个季度的面谈行动计划开始 对本季度的工作进行自我总结 主管对员工的行为点评 就行为的评价达成共识 明确新目标的行动计划
绩效面谈过程中的基本原则
• • • • • • 立场要坚定, 今天的最好表现是明天的最低要求; 你是绩效管理的owner; 公正、真诚、善意 丑话当先; 不要轻易被不重要的事情所左右； 永远 No Surprise !!!
当你碰到如下下属时，如何进行一次有效的谈话？
当经理认为员工属于下述类型，应基于一段时间的观察，而非偶然事件； 我们有理由相信，假以合适的时机，每个人都会打开心扉； 沉默的员工：
利用集体活动的时间多观察员工，看他的性格； 可以给他一些特殊的任务，看他的完成情况； 可以试图找到这个员工的一个业余爱好和生活背景，和他一起进行这个活动， 那时他也许会喜欢说一两句，了解一个人，话语不在多；
强制打分分布 目标部分（2.5, 4.5及以上）； 价值观（0.5分及以下，3分及以上） 需要事例 说明 1 over 1 plus HR 员工可随时找到HR反映考核中的问题
绩效考核结果：强制打分，定义
打分
5 4.5 4
定义
杰出 持续一贯地超出期望 超出期望
分布
<=20 %
分布
<=35 %
逆来顺受的员工：逆来顺受多数是消极抵抗，少数是员工比较胆小；重要的 是找到根本原因，必要时借助HR的帮助；让员工充分了解良性的沟通对工作 和人生都是很有价值； 沾沾自喜的员工：对于经常沾沾自喜地员工应帮助他找到差距，比如适当地 和其他优秀员工的比较；甚至可以举一些由于“夜郎自大”而导致失败的例 子。为小的成就感到高兴是无可厚非的，但过于沉浸在里面，对进步没有好 处，有一句话：人生就像画圆，你画的越大，接触外面世界越多，你越会感 受到自己的无知；
公司为什么要进行正态分布？
• • •
公司进行2.7.1的分布，本身就是为了公平。 为了防止小部门内271的不合理，绩效审批的时候，经理会着眼于整个大 部门来进行统一考核，在一定程度上会防止主管间的打分偏差。 即使是独立主管组是一个团队，由于绩效考核本身也是需要经过HR和上级 各个主管层层审批的，HR和各个主管会在更大的层面，把握相对公平性， 如果不合理的打分，是会被退回的。
过程管理
激励
反馈
辅导
公司经营成果
绩效管理
(performance management, PM)
是确保企业的目标得以贯彻实 施，确保企业资源和全体员工 的工作全部贡献给企业目标的 过程。
绩效管理体系
培 训 体 系
薪 酬 制 度
度专 记 调项 录工 工年 表作 查满 全 表意 体面 作度 系预 计季 划度 算
管理者不是当一个主记分员，只需要把奖章 挂在优胜者的脖子上就成了，管理是要在竞 赛当中做一些事情来影响竞赛的结果
绩效管理基础
本课程游戏规则
可以睡觉，但是不能打呼噜
可以开机，但是不能有声音 可以不发言，但是要学会倾听 可以不同意，但是要告诉我
“管理“之定 义
1.决定做什么
2.通过别人去拿结果
一支生产力水平不断提高的员工队伍；而不只是奖金，加薪和开除
绩效考核结果对未来的影响
加薪
奖金
晋升 培训发展的机会 岗位轮换的机会 等等
绩效管理流程
目标设定 评估
反馈-面谈
认可/奖励/激励/绩效改进计划 绩效改善
为保证KPI的有效性，必须考察KPI是否符合‘SMARTER’原则，也就是说 ，指标是否：
具体的（Specific): 可衡量 (Measurable): 可实现 (Achievable): 具相关性 (Relevant): 有时限 (Timely):
可执行的（Executive) 有结果的（Result）
具体列明需要达到的关键结果 关键指标必须是可衡量的。如果确实不适用量化衡 量的方法，则应可以通过观察对相关行为进行判断 具有一定的挑战性，同时员工也能有机会控制目标 的达成 与公司战略、经营目标,部门职责等相关联 必须明确指出要求目标完成的时限，时间范围可以 是短期或长期，不必一定以年度作为时间限期 可以通过完成某些任务反应出来 能够通过某种方法考核出最后的结果
如何让你的批评和表扬令人难以忘怀？
经理们应该珍惜自己对于员工的“批评”和“表扬”的权利； 一个批评或表扬如何令人难以忘怀关键在于是否“深刻”，
当员工有多次失误时，严厉的批评带一个很好的建议； 有建设性的批评和表扬；
对比过去和现在，帮助员工找到问题所在 不同性格的人需要不同的环境；
1.
平常观察到员工某一种行为时，一定要问自己，这是怎样的水 平，就某个案例很困惑时，请找你的上一级主管或HR讨论； 2. 评估时，针对每一小条给员工打分； 3. 每一条总分出来后，团队成员之间做一个比较，看打分是否合 理； 4. 6条总分出来后，团队成员之间做一个比较，看打分是否合理； 5. 准备和员工沟通会遇到的问题，若感到很困难， 请找你的上一级主管或HR讨论； 6. 和员工对话时，立场坚定，信息明确 其他注意事项： • 功夫在平常：平时关注细节，细小的行为，表明自己的态度； • 员工会感觉自己受到关注，主管的关注对于员工的肯定是很实在的； • 有时间、有地点、有事件、有评论
心去改正；
如何给出负面反馈并同时不过多纠缠于细节？
尤其遇到钻牛角尖的员工，不断地和你追究细节而没有办法close 谈话时？ 常用语言：也许你认为你有很多原因支持你当初这样做，但不管怎样，作 为主管的我产生了这样的看法，这是一个事实，我们需要进行建设性的探 讨，就此达成大致的一致，过分追究细节对此没有帮助； 如果员工还是不能自拔，可以换个时间再谈；
•
真正的问题在于经理们由于工作的繁忙，对于员工的观察不够深入和全 面，在给员工打出一个分数后，自己也不够有信心，从激励的角度讲， 经理越花时间关注员工，经理的反馈越深刻，员工越受激励，不花时间，
批评员工，员工是不会太服气的，同时经理除了自己的观察，也应通过
其他渠道搜集反馈，俗话说：兼听则明，偏信则暗，经理们运用自己的 智慧将获得的信息和自己的观察结合在一起，形成对一个员工的认识会 相对客观；
如何进行解雇员工的面谈
无论考评多么有效，总有一些人因为缺乏能力或动机不能留在自己原来的团队 中；许多经理力图避免这种情况，想着要么让员工留下来，要么将员工调往别 的部门；虽然采取回避的方式不会给该经理一些额外的挑战和内疚感，但是对 其他员工而言，这样做无异告诉员工差的绩效在组织中也没事，绩效好的员工 会因此而士气低落，解雇是组织生活中不断发生的现象； 最重要的是让员工产生公平感 处理离职员工的原则 准备充分, 反馈及时 情绪平和, 同理心理 立场坚定, 态度友善 坚持原则, 提供帮助
当你碰到如下下属时，如何进行一次有效的谈话？
夸夸其谈的员工：
切记今天绩效谈话的“owner”是经理， 经理应精确表达问题和希望 员工给出的答案；
表里不一的员工：对于表里不一的员工，经理也要用心了解原因，和这样的 员工谈话时要点中他的穴位，直接hit point; 同时经理也要警惕，如果表里 不一到违反价值观的程度，是比较危险的，一旦发现，必须警示该员工, 同 时视情节严重处理。
荣誉归团队，责任在自己
榜样的力量是无穷的 我们为不懈地努力而鼓掌，但按结果付薪！
绩效考核结果公正 – Johari Window
Open/FreeArea
Blind Area
Hidden Area
UnknownArea
绩效面谈常见问题解答汇总
绩效评分需要注意的点
• 价值观评分6步法：
为什么要进行绩效管理
☆企业的需要
企业需要有效地将目标分解给各个业务部门及员工，并使其都朝向共同的组织目标努力。